Kým ste sa stali šéfom O2, venovali ste sa v spoločnosti Neulogy rozvoju slovenskej start-upovej komunity. Dalo sa vtedajšie O2 ešte pripodobniť start-upu?
Z hľadiska biznisu bolo O2 už určite inde. Z hľadiska firemnej kultúry je to však niečo, čo tu bolo, je a v rámci možností sa snažíme udržať. Start-upová kultúra je extrémne dôležitá pre náš prístup, ktorý sa snažíme uplatňovať v tvorbe produktov pre zákazníkov, ako aj k tomu, ako vnútorne fungujeme. Aj keď firma rastie a už nemá dvadsať zamestnancov, ale takmer sedemsto.
Peter Gažík Zdroj: Maňo Štrauch
Ako môže start-upová atmosféra prospieť firme so sedemsto zamestnancami a bezmála dvoma miliónmi zákazníkov?
Na to, aby sme si udržali dravosť a rástli paradigmaticky iným spôsobom ako konkurencia, sú dôležité dve veci. Po prvé, zvedavosť – povedal by som, že až taká detská zvedavosť –, ktorá vás núti, aby ste sa neustále pýtali, prečo sa niečo nedá spraviť, či sa to nedá spraviť lepšie alebo inak. Druhá vec, ktorá so zvedavosťou úzko súvisí, je odvaha. Aj neuspieť a pomýliť sa. Start-upová atmosféra však nie je cieľ, ale prostriedok, aby sme boli firma, ktorá sa snaží veci meniť a nebojí sa ísť do rizika.
Udržanie tejto atmosféry ste si definovali ako svoju hlavnú úlohu a výzvu?
Skôr by som povedal, že sa ju zo svojej pozície snažím presadzovať a podporovať. Nie som sám vojak v poli, ktorý sa týmto svojím presvedčením snaží ohnúť fungovanie firmy. To podhubie tu bolo a stále je.
Prechádzky po firme mi pomáhajú dozvedieť sa aj o príjemnejších témach
Hovoríte o odvahe neuspieť. Znamená to, že viete odpustiť neúspech?
Predovšetkým rozlišujem dva druhy neúspechov, ku ktorým nemožno pristupovať rovnako. Na jednej strane máte neúspech a omyl, ktorý bol spôsobený ľahkovážnosťou, nedôslednosťou, nezodpovednosťou či nebodaj vedomým pochybením. Na druhej strane je riziko, ktoré podstupujeme vedome, vypočítali sme si ho a je na rozhodnutí vedenia firmy alebo na mojom, či doň ísť. Firma do rizika z času na čas musí ísť, ak si má zachovať schopnosť ďalej rásť a byť inovatívna. Inovácie vždy nesú istú mieru rizika, lebo nemajú precedens. A, samozrejme, niekedy to nevyjde.
Nedávno ste v našom inom rozhovore povedali, že ak chcete firmu niekam dotiahnuť, musíte sa rozhodnúť, čo je vaša najväčšia pridaná hodnota, na tej pracovať a zvyšok akceptovať. Čo je vaša najväčšia pridaná hodnota ako generálneho riaditeľa?
V podstate som to už načrtol. Z dlhodobého hľadiska som presvedčený, že rozdiel medzi úspešnými a neúspešnými firmami je v ľuďoch. S nápadmi predsa neprichádzajú firmy, ale ľudia. S tým súvisia hodnoty, na ktorých firma stojí: že sme féroví, že nás práca baví, že máme zákazníkov ako fanúšikov. Tieto hodnoty nie sú samonosné, treba ich neustále posilňovať a obnovovať, živiť a podporovať. Riadime sa nimi nielen vnútri firmy, ale aj navonok. Férovosť, o ktorú sme sa od začiatku snažili v našom telekomunikačnom biznise, nám dáva mandát vyjadrovať názor aj k celospoločenským témam. Keď to považujeme za správne, ozveme sa.
Ako je to s tým akceptovaním zvyšku?
Každý z môjho tímu má jasne stanovené kompetencie. Vo firme sa premelie veľa vecí, o ktorých nemusím osobitne vedieť, kým idú, ako majú. Mnohé sa však rozhodujú vo fóre, ktorého som súčasťou. Hoci exekúcia je opäť na tom, kto je za ňu zodpovedný.
