Koľko ľudí bolo vo vašom tíme?
Približne šesťdesiat. Väčšina bola na Slovensku. To bolo absolútne nevyhnutné, aby sme mohli zabrániť kradnutiu. Fyzicky som musel dať aj e-maily na iné servery mimo fabriky. Stávali sa mi také veci, že som na môj firemný e-mail vo fabrike dostal cenovú ponuku, na druhý deň prišiel za mnou iný dodávateľ, ktorý presne vedel, akú ponuku som dostal, a navrhol mi tú istú cenu.
Peter Kamarás Zdroj: Maňo Štrauch
Ktoré rozhodnutie považujete za kľúčové?
Kľúčový bol samotný tím, v ktorom boli dlhoroční špičkoví manažéri najmä z hutníctva. Fabriku riadil Stanislav Barica, finančným riaditeľom bol Pavol Vrchovinský a technickým riaditeľom zase Marcel Németh. Po našom príchode sme okamžite dostali pod kontrolu nákup surovín, náhradných dielcov, ako aj predaj. To bolo relatívne jednoduché. Skrátili sme rozhodovacie procesy. Niektoré úrovne sme vynechali úplne. To, čo kedysi išlo cez troch ľudí a trvalo desať dní, sme my skrátili na hodiny. Takto sme dostali pod kontrolu obchod, keď sme schvaľovali ponuky alebo predaje zákazníkom. Predtým o tom rozhodoval obchodník, a často nevedel, čo môže a čo nie. My sme vedeli dať do dvoch hodín spätnú väzbu, čo je v korporácii nemysliteľné.
Keď je podnik v problémoch, ešte mu priťaží, že lepší ľudia odídu a tí horší zostanú
Nechali ste si tamojších predajcov alebo ste si doniesli vlastných?
Otázka skôr znie, či tam predtým vôbec nejakí predajcovia boli. Boli tam zamestnanci, ktorí robili na oddelení predaja. Keď U.S. Steel odišiel zo Srbska, neostal v Smedereve ani predaj, ani nákup, pretože ho mali na starosti ľudia z košického U.S. Steelu. Začali ho robiť ľudia, ktorí s tým nemali žiadne skúsenosti. Museli sme to pokryť my.
Bola vo firme prezamestnanosť?
Na jednej strane prezamestnanosť, na druhej obrovský nedostatok profesionálov. Našou úlohou však nebolo prerobiť podnik. My sme ho mali manažovať do privatizácie tak, aby sme minimalizovali straty a maximalizovali zisk. Znížiť počet zamestnancov alebo zlepšiť či zmeniť technológie bolo mimo našich kompetencií. Mali sme napríklad zakázané vyhadzovať ľudí. To však ani nebolo nevyhnutné. Tým, že sme zmenili nákup koksu, ušetrili sme štyri až päť miliónov eur mesačne. Keby sme prepustili desať percent ľudí, ušetríme 400-tisíc mesačne.
Čo sa vám, naopak, nepodarilo?
Neovládli sme oddelenie HR. Tam boli dekády aj Američanmi podporovaného marazmu. Prijímali sa zásadne ľudia zo Smedereva a bez vysokoškolského vzdelania. Vyhýbali sa ľuďom z Belehradu, ako aj vysokoškolákom. Riaditeľ nákupu strategických surovín nemal vyštudovanú ani strednú školu. Prijímali sa čašníčky, kaderníčky, veterinári... Ďalším kritériom bolo, že sa prijímali rodinní príslušníci existujúcich zamestnancov, to chceli dokonca odborári zakotviť do kolektívnej zmluvy. Stávalo sa nám, že keď sme hľadali expertov na logistiku, tak nám personalisti povedali, že takí nie sú. Obrátil som sa preto na našu pobočku v Belehrade a za jeden deň som mal štyroch uchádzačov s vysokou školou a praxou. Keby sme HR ovládli, odovzdali by sme fabriku Číňanom v oveľa lepšej kondícii.
Opakovali sa podobné prípady aj na iných oddeleniach?
Napríklad na PR oddelenie sme prijali veľmi skúsenú zamestnankyňu. Raz sme potrebovali upratovať prevádzku aglomerácie, čo je veľmi vážna údržba. Dali sme preto príkaz, aby išli upratovať všetci zamestnanci, ktorí mohli. PR manažérka to prikázala svojim podriadeným. Tí si ju zavolali na poradu, vlastnú šéfku, a povedali jej, že nepôjdu. V celej fabrike sa až 150 ľudí hneď potom, ako sme ich požiadali, aby išli upratovať, dalo vypísať ako práceneschopných. Chýbala tam lojalita. Pritom v tom čase stála celá výroba pre nehodu na linke. Vrátane administratívy. A v tomto kontexte ľudia išli radšej na péenku.
Peter Kamarás Zdroj: Maňo Štrauch
To vyzerá, ako keby zlyhala firemná kultúra.
Nebolo to len o firemnej kultúre, ale aj o celej pracovnoprávnej legislatíve. V Srbsku je povolené byť na péenke tridsať dní, potom prídete na jeden deň do práce a opäť môžete byť tridsať dní doma. A plat vám ide, pričom zamestnávateľ hradí plnú sumu. Ľudia sú takto vychovaní. Bolo bežné, že ak ste chceli nejakého zamestnanca presunúť na inú pozíciu, dal sa na PN, nenastúpil a nemali ste už k dispozícii žiadneho človeka. Alebo priniesol potvrdenie od lekára, že nemôže danú pozíciu vykonávať. Mali sme kolegyňu, ktorá mala papier, že nemôže robiť vo výrobe. A potom mala druhý papier, podľa ktorého nemohla pracovať s počítačovým monitorom. Sedela pred vypnutým počítačom celý deň. Pritom jej náplňou práce bolo komunikovať s prepravcami na logistike.
Ktoré oddelenie vo fabrike bolo najproblematickejšie?
Logistika bola posledná, ktorá odmietala našu kontrolu. Jeho šéf si myslel, že je nedotknuteľný, alebo to už robil tak dlho, že inak už ani nevedel. Počas jeho dovolenky som poslal našu slovenskú šéfku logistiky, aby sa pozrela na to, čo robia. Zľakli sa a cena prepravy v priebehu jednej noci klesla. S tým šéfom som mal otvorený rozhovor, kde som mu povedal, čo sme našli, a varoval ho, aby sa spamätal. Napriek tomu na druhý deň po našom rozhovore jeho ľudia vyhlásili zmanipulovaný tender.
Vy ste týchto ľudí nemohli vyhodiť?
Jeho som nemohol, podarilo sa to, až keď sa začalo trestné stíhanie. Bolo to veľmi komplikované a bolo to možné iba dohodou, ale dôvodom bola zlá legislatíva.
Čiže ak ste videli, že niekto bol pre firmu zbytočný, radšej ste ho nechali tak?
Pokiaľ nerobil zlé veci ako na oddelení logistiky, tak áno. Ani tam som pritom nechcel volať políciu. Bol by som radšej, keby začal fungovať normálne. Požiadal som najprv našu ochranku, aby to vyriešila, ale zistili, že jeho podriadený vlastní firmu, ktorá robila pre oceliareň prepravu. Z roboty cez firemný počítač túto svoju firmu riadil. Vrchol všetkého je, že on je jediný, kto nie je obžalovaný, lebo výberové konanie robil niekto iný. Jedna zamestnankyňa mi plakala v kancelárii, keď som jej ukazoval, ako spravila fiktívne výberové konanie. Požiadal som ju, aby práve prebiehajúci tender už urobila transparentne. Odišla z kancelárie, vyhlásila druhé kolo, do ktorého pustila firmu, ktorá v prvom kole dala najvyššiu ponuku, navyše po termíne. Keď firma dala ponuku o jeden cent lepšiu ako najlepšia ponuka a zamestnankyňa to schválila, vtedy som zavolal policajtov.
Dialo sa to preto, že oceliareň bola v tom čase štátna?
Predtým to bola dlho súkromná firma a tendre vraj fungovali presne tak isto. Myslím si, že systém bol zavedený tak, že to umožňoval. Formálne mali postupy, ale prispôsobili si ich tak, aby ich mohli obchádzať. Oni si mysleli, že formálne postupujú správne, ale niektoré veci boli jasne netransparentné. Keď sme ich na to upozornili, tak nechápali, čo od nich chceme, lebo podľa nich išli podľa správnych postupov.
