Dnes však už Sygic nie je start-up. Má milióny zákazníkov a 180 zamestnancov. Museli ste sa stať manažérom.
Áno. A čím viac firemný manažment študujem, tým viac sa vraciam k svojim vlastným koreňom. Niekedy mi to pripadá tak, že je viac poučiek a rôznych názorov, ako byť dobrým manažérom, ako je realita. Osobne si myslím, že kľúčová vlastnosť manažéra je, aby mal odhad, na čo sa ten-ktorý človek hodí.
Bežne sa stáva, že vám do firmy nastúpi nový zamestnanec na nejakú pozíciu, ale vy si všimnete jeho talent na niečo úplne iné. Ak mu v tom dáte šancu, vyrastie a môže sa pre firmu stať veľkou pridanou hodnotou.
Ako to robíte? Hneď na začiatku ho jednoducho nasmerujete do inej pozície?
Nie. Nechám ho robiť to, na čo sa prihlási. Nehovorím mu hneď, kde ho vidím, čo má robiť. On si prirodzene nájde to, čo ho baví. A človeka baví to, v čom je dobrý.
Michal Štencl Zdroj: Sygic
Čo ak nováčik príde na marketing, ale hodí sa viac na obchod? Sú to predsa dve rôzne oddelenia.
Áno, ale v Sygicu sa snažíme tímy oddelení prepájať. To dáva ľuďom väčšiu slobodu. Keď si potom všimnete, že napríklad produktový manažér sa dokáže rozprávať so zákazníkmi ako marketér, je vcelku jednoduché postrčiť ho do novej roly.
Odhad na ľudí je niečo, s čím sa musíte narodiť alebo sa to dá naučiť?
V mojom prípade zrejme funguje to, že sám som prešiel množstvom rolí, a tak viem odhadnúť, kde by ten-ktorý človek mohol zapadať. Celé je to o tom, aby ste ľuďom dali priestor v tom, čo ich baví a sú v tom šikovní. Začnú v tom rásť a vy ich v zásade ani veľmi nemusíte manažovať.
V pozícii CEO sa teda treba sústrediť najmä na kľúčové obchody a na firemnú stratégiu?
Áno, ale aj stratégiu môžete vytvárať až na základe ľudí, ktorých vo firme máte. Nefunguje to tak, že vymyslím stratégiu a potom pre ňu nájdem najlepších ľudí. Hoci sa to tak píše v knižkách. Realita je, že tých najlepších ľudí nenájdete. Nájdete človeka, u ktorého zistíte, že sa hodí na niečo úplne iné.
Nakoniec zistíte, že máte množstvo kvalitných ľudí v určitej oblasti, ale nemôžete z nich spraviť obchodníkov. Ja to vnímam tak, že vo firme máte určité zdroje, s ktorými sa snažíte maximalizovať svoju hodnotu. Keď potom pridávate ďalšie zdroje, firma sa mení, získava kompetencie. Tie, ktorým dáte najväčší priestor, vytvoria kultúru firmy.
Michal Štencl Zdroj: Sygic
Hovoríte, že študujete manažment. Akou formou?
Najmä z kníh, niektorých eventov a z praxe. Bol som aj na Stanforde, mali tam výborný trojtýždňový kurz Executive Program For Growing Companies. Po Stanforde som dokázal vysvetliť a pomenovať veci, ktoré som predtým len podvedome cítil.
Keď sme sa napríklad predtým rozprávali o firemnej kultúre, došli sme k množstvu názorov, ako by mala vznikať. Že by sme mali mať vo firme hracie konzoly alebo že budeme spolu chodiť na tenis. Prípadne niekto prišiel s inšpiráciou, ako to funguje v Zappose [v jednom z globálne najväčších online predajcov obuvi].
Stále som však cítil, že to nie je pre nás, nevedel som sa s tým vyrovnať. Na Stanforde som začal chápať, prečo som mal také obavy alebo prečo má Zappos perfektnú kultúru, ibaže sa hodí na úplne inú firmu, než je Sygic.
Manažovali ste rýchlo rastúcu firmu. Pomáhal vám s tým niekto, mali ste kouča?
Mal, ale v podstate som veľmi nerozumel, čo sa odo mňa pri tom koučingu chce. Vždy som nad vecami veľa rozmýšľal a s koučom konzultoval výsledky svojich úvah.
Problém ale asi bol, že na Slovensku iba málo ľudí prešlo nejakou IT firmou od začiatku až po vrchol. A v tom čase som ešte ľudí ako Miro Trnka alebo Anton Zajac z Esetu nepoznal.
Skôr som mal priateľov, ktorí mi vedeli poradiť svojimi vlastnými skúsenosťami. Boli však z firiem do päťdesiat ľudí, pričom náročnejšie to z pohľadu manažmentu začína byť práve od tejto úrovne.
Dnes ste v opačnej pozícii, lebo ste so Sygicom prešli od začiatku až po vrchol. Koučujete teraz niekoho vy?
Áno, ale nenazývam to koučovanie. Skôr hovorím, ako veci vnímam ja. Dávam si veľký pozor na to, aby som nehovoril, ako by som niečo robil ja. Lebo ak si ten, komu to hovoríte, povie, že to musí spraviť rovnako ako vy, veď ste toho preskákali už veľa, je to chyba. On sám to tak musí cítiť, vy do detailov nikdy nevidíte.
Takže hovorím, aké sme v podobnom prípade mali možnosti, ktorú sme si z nich vybrali a ako to dopadlo. Ale finálne rozhodnutie nepodsúvam. Nie je dobré veľmi radiť, firma nemôže mať dvoch šéfov.
