Ste skôr introvertný typ. Nemajú to extroverti na topmanažérskej pozícii jednoduchšie?
Môže sa to tak zdať. Ale videl som aj štatistiku, že úspešní manažéri sú väčšinou introverti. Pripisujem to tomu, že introvert viac počúva, kým extrovert viac rozpráva. Ako manažérovi vám nestačí, ak motivujete ľudí okolo seba. Často potrebujete rozmýšľať a analyzovať do hĺbky. Ak potrebujete spraviť nejakú výhybku, musíte tomu rozumieť.
Pomáha introvertnosť v rozhodovaní? Extrovertovi zrejme viac záleží na tom, čo si o ňom ľudia myslia.
To asi áno. Ale manažér nemá byť najobľúbenejší človek vo firme. CEO musí myslieť na celú firmu. A v nej sú aj ľudia, na ktorých musíte byť prísni alebo s ktorými sa musíte rozlúčiť. Alebo si musíte stáť za vecami, nad ktorými všetci krútia hlavou, prečo ich robia, ale vy veríte, že firme prinesú úspech.
Michal Štencl Zdroj: Maňo Štrauch
Manažér nemá byť najobľúbenejší človek vo firme
Vaši zamestnanci sú skôr mladšia generácia. Vyhovuje im takýto štýl manažovania a rozhodovania? Nie sú zvyknutí na to, že sa s nimi veľa rozpráva?
Som introvert, nabíja ma samota. Nechodím na párty, na networkingy. Ale tiež nie som typ, ktorý by povedal: Takto som sa rozhodol a hotovo. Nie som ani procesný človek, ktorý by bazíroval na dodržiavaní nejakých pravidiel. V mnohých veciach prichádzam s návrhmi sám, ale v mnohých s návrhmi prichádzajú iní ľudia.
Proaktívni zamestnanci sú najhodnotnejší, lebo často objavia veci, ktoré by ste vy neobjavili. Tento efekt sa však nedostaví, ak by ste striktne určili, čo treba urobiť. To je chyba klasických korporácií a ich KPIs [Key Performance Indicators – kľúčové ukazovatele výkonnosti].
V Sygicu KPIs nemáte?
Máme, ale iba na niekoľko základných ukazovateľov. Rozhodne ich však nestaviame na piedestál tak, že ich potom všetci ľudia plnia bez toho, aby rozmýšľali, či nie je dôležité dosiahnuť niečo iné. Ak sa držíte KPIs, idete síce konkrétnym smerom, ale ten je možno chybný. Ukazovatele výkonnosti vedú ľudí k tomu, čo firma chce, ale často treba spraviť to, o čom firma zatiaľ ešte nevie, že chce.
Takýmto spôsobom sa v Sygicu vyhýbate krízam? Zvonka a na prvý pohľad to vyzerá tak, že ste žiadnu poriadne nezažili.
To nikdy tak nevyzerá. Každá firma má krízy. U nás sa napríklad naplno prejavila hospodárska kríza, keď nám v roku 2009 – vtedy sme sa ešte primárne orientovali na firmy – odpadlo osemdesiat percent zákazníkov. V priebehu jedného roka sme museli zmeniť celý biznis model, produkty, distribučnú sieť a značku a preorientovať sa na úplne iný zákaznícky segment, spotrebiteľov.
A keď sa nám to podarilo, dokonca sme dokázali celý pád v podnikovej klientele kompenzovali spotrebiteľmi, došlo zasa k tomu, že Nokia a Google začali poskytovať svoju navigáciu všetkým záujemcom zadarmo. Nasledovala interná kríza, keď sme viacerí mali rozdielne názory na mnoho dôležitých vecí. A to určite nebola posledná kríza.
Akoby ste sa na tú ďalšiu priam tešili.
Kríza je fantastická v tom, že zmeníte sám seba. Vytlačí vás z komfortnej zóny. Musíte začať rozmýšľať inak, disruptujete sám seba. Pre manažéra je to veľmi náročné, ale je to dobré pre firmu.
Čo sa vám pri zvládaní krízy vyprofilovalo ako hlavná úloha manažéra?
Musíte byť autokrat. Kríza je ako vojna. Veľa ľudí by so mnou možno nesúhlasilo, ale v oboch prípadoch je kľúčová veliteľská právomoc jedného človeka, ktorý musí robiť rozhodnutia. V čase krízy sú všetci nervózni, navrhujú skúsiť jedno alebo druhé.
Niekedy treba prepustiť polovicu firmy, aby prežila. To sa ťažko rieši konsenzom. Ďalšia vec je, že v kríze sa treba rozhodovať veľmi rýchlo. No len čo kríza prejde, musíte sa stiahnuť, dať ľuďom voľné ruky, aby opäť skúšali nové veci.
Michal Štencl: Jednou z foriem, ako podporiť nové nápady vo firme, sú v Sygicu interné hackathony Zdroj: Sygic
Hovoríte, že na začiatku je dobré, ak zakladateľ firmy je aj jej manažérom. Nelákalo vás od určitého štádia najať si niekoho na pozíciu CEO?
Veľa som o tom rozmýšľal. Aj dnes ešte v našom biznise veľa pivotujeme, skúšame, meníme. Manažér je často niekto, komu dáte rozbehnutý vlak a on dáva pozor, aby sa šlo po správnej trajektórii. Ale nie vždy bude ten vlak zrýchľovať. Takých manažérov je málo.
Na druhej strane, ak by som vyberal CEO, určite by to bol niekto z interného prostredia, nie zvonka. V technologických firmách, ktoré sa menia každé štyri roky, je to nevyhnutnosť. Musíte toho človeka vidieť, či má kultúru, či má nasadenie, či rozumie veciam. Neverím, že v produktovej ítečkovej firme dokážete urobiť tender, vypočuť si prezentáciu a potom povedať: Riaďte firmu. Pre mňa je to veľké riziko.
V dohľadnej budúcnosti teda chcete Sygic kormidlovať naďalej?
Dôležité je mať človeka, ktorému môžete dôverovať v celom spektre činností, od produktu cez financie až po mieru ochoty riskovať. Dôležitá je tiež energia. Keď vám dochádza a vidíte, že niekto iný jej má na rozdávanie, bola by chyba firmu spomaľovať. A myslím si, že v Sygicu vyrastajú ľudia, ktorí by ma mohli nahradiť.
Michal Štencl (38)
Michal Štencl Zdroj: Maňo Štrauch
vyštudoval Ekonomickú univerzitu v Bratislave. V roku 2004 spoluzaložil spoločnosť Sygic, dnešného lídra v navigačných softvéroch pre smartfóny. Vo svojej firme je od začiatku výkonným riaditeľom. Stále je tiež jej spolumajiteľom. V roku 2010 získal ocenenie Podnikateľ roka v súťaži, ktorú organizuje poradenská firma EY. Je ženatý, má dve deti.
Partneri projektu:
