Ako sa vám vlani darilo z hľadiska obratu a ako to vyzerá tento rok?
Získali sme významný podiel na trhu a predstihli sme ciele v celkovom predaji. U komerčných zákazníkov sme zaznamenali 13-percentný medziročný nárast. Pre technologický gigant ako IBM však nie je dostačujúce trendy zadávať a ponúkať kvalitnú platformu, je dôležité tiež transformovať ekosystém našich biznisových partnerov, ktorý bude ďalej schopný ponúknuť klientom tieto technológie.
Len vlani sme začali spolupracovať s viac ako 130 novými biznisovými partnermi, narástli sme takmer o šesťdesiat percent v ramci integrovaných riešení (ESA). Boli sme najlepší v rámci IBM Europe. Tieto výsledky sú odrazom silného a motivovaného tímu.
Výstup dôležitejší než cena
Čo bolo kľúčové zistenie počas desiatich rokov v globálnej exekutíve servisných centier?
Keď sme začali centralizovať prácu v rôznych centrách zdieľaných služieb a špecializovali sme sa na istý typ podpory, zistili sme, že dokážeme vybudovať úzko špecializované tímy s vysokou odbornosťou a zvyšovať profitabilitu firmy. Slovensko sa vďaka práci našich ľudí za desaťročie vyprofilovalo ako jedno zo strategických centier IBM.
Moje tímy za toto obdobie získali tri roky po sebe prestížne globálne ocenenie v IT priemysle za servis v oblasti podpory predaja. Na jednej strane sme prinášali výsledky a inovácie v rámci špecializácie, na druhej strane sme začali vnímať, že klienti a predajcovia sa dožadovali koordinácie medzi jednotlivými centrami a službami do celkového servisu alebo riešenia. Z toho vznikla potreba agilnej transformácie centier so zameraním na klienta a s dôrazom na merateľný biznisový výsledok.
Viedli ste organizácie s tritisíc ľuďmi. Čo vám to dalo?
Pochopila som, že veľký tím vyžaduje iné manažérske nastavenie, zručnosti a cielenie než malý tím. Naučila som sa lepšie priorizovať a chápať dosah problémov a riešení na firmu ako celok. Navyše to, že líder musí uvažovať holisticky a do budúcnosti, nie krátkodobo. Vo veľkých firmách a organizáciách sú pozície, ktoré nemajú priamu zodpovednosť, ale kompetencie majú. Jeden človek v takejto pozícii vygeneruje prácu „navyše“ pre šiestich. Preto som sa naučila kriticky rozobrať každú pracovnú pozíciu. A hlavne tritisíc spätných väzieb.
Čo vás naučili multikultúrne tímy, ktoré ste riadili?
Žiť v inej krajine a kultúre vyžaduje dávku rešpektu. Hodnoty druhých ľudí sa mi nemusia páčiť, ale musím chápať, že pre nich sú dôležité. Iba tak ich dokážem motivovať. Vedieť angažovať zamestnancov je náročné. Ide o to, ako sa dokážem k človeku priblížiť. V tom hrá úlohu aj kultúra. Človeka musím pochopiť a prejaviť mu rešpekt.
Čo okrem rešpektu na ľudí ešte funguje?
Dať im priestor a krídla. Tak prichádzajú na svet inovácie. A tie boli jednou z najkrajších častí mojej práce. Ľudia sú vám za výzvy vďační, väčšina chce byť úspešná. Za program, ktorý sme rozbehli v Bratislave a Budapešti a dáva zamestnancom priestor inovovať, sme získali prestížnu medzinárodnú cenu Stevie Awards, ekvivalent Oscarov pre biznis.
