Keď banky sú najväčší problém

Samostatná kapitola boli banky. Od nich boli mnohé firmy závislé, aby si zaručili rast. V prvom roku bol obrat Blue Ribbon len 8 000 dolárov, v druhom roku sa predpokladal nárast na 16-tisíc dolárov a každý ďalší rok sa obrat zdvojnásoboval. Podľa bankárov to bol znepokojivý trend – inými slovami rýchlosť rastu bola pre potrebu kapitálu privysoká. V priebehu rokov musel P. Knight vystriedať tri banky, ktoré mu odmietli financovať expanziu. V maličkom Oregone to bol skutočný problém, pretože v bankovom sektore chýbala konkurencia.

V tých časoch sa komerčné banky správali inak ako investičné. Krátkozrako sa zameriavali na zostatok pokladničnej hotovosti a chceli, aby ho spoločnosť za nijakých okolností neprekročila. Na jednej strane teda stál tvrdý postoj bánk, na druhej strane reálny biznis. Ak by Blue Ribbon nerástla, japonská firma Onitsuka by si našla najlepšieho distribútora ich topánok na západe USA. Kapitál bol problémom firmy celých 20 rokov. „Úmyselne. Každý dolár, ktorý zostal nevyužitý, som okamžite vložil späť do firmy. Bolo to neuvážené?“ pýtal sa P. Knight.

Začiatky a biznis prvopočiatkov Nike vyzerali pomerne jednoducho: Keď P. Knight s kolegami vypredali topánky a splatili celú pôžičku, postup zopakovali. „Urobil som megaobjednávku na obuv od spoločnosti Onitsuka, zdvojnásobil som veľkosť predchádzajúcej objednávky a v najlepšom obleku a s anjelským výrazom na tvári som sa vybral do banky,“ spomína.

Keď bankári videli firemné konto okolo nuly, videli časovanú bombu. Jedna nevydarená sezóna, pokles predaja a možný bankrot. Kapitál bol obmedzený a obmedzený bol aj výber. Keď zakladateľ Nike rozbiehal biznis, v meste existovali len dve banky: First National a U.S. Bank. Dnes môže podnikateľ žiť v jednom štáte USA a bez problémov využívať služby bánk iných štátov. V tých časoch však boli bankové predpisy oveľa prísnejšie. Navyše neexistoval venture kapitál a ambiciózny podnikateľ sa mohol obrátiť len neskutočne málo inštitúcií. Tie navyše strážili pracovníci s nulovou predstavivosťou a odporom k riziku. 

P. Knight pútavo opisuje, že istý čas mal firmu len ako bočnú zálohu a aby sa vôbec uživil, pracoval ako účtovník vo firme PwC, neskôr vyučoval aj na vysokej škole. Topánky však ostali jeho vášňou a s podnikaním nechcel skončiť. Vo voľnom čase sa venoval predaju a manažovaniu svojho tímu, ktorý sa rozrastal. Jeho biznis partner a tréner B. Bowerman zasa vylepšoval obuv a posielal výrobcom tipy, ako ju vylepšiť. 

Z jeho zásad podnikania čerpajú aj mnohé súčasné firmy, ktoré uvoľnili zamestnancom ruky a rozhodovanie. „Nikdy podriadeným nehovorte, ako majú plniť úlohy. Povedzte im, čo majú robiť, a oni vás prekvapia svojou vynaliezavosťou,“ povedal. Zaujímavé sú aj časti knihy, ktoré opisujú rokovanie s dodávateľmi, problémy s dodávkami tovaru alebo dodávkami nekvalitného tovaru. Komplikovaný a pomalý dodávateľský reťazec neskôr donútil Blue Ribbon premenovať sa v roku 1971 na Nike.  

Kniha poskytuje vzácny pohľad do úprimného zmýšľania a pochybností podnikateľa, o ktorom médiá veľa nevedeli. Spoluzakladateľ Nike P. Knight je dodnes považovaný za introverta a plachého človeka, ktorý rád behal a čítal knihy o generáloch a mediálnemu výslniu sa úspešne bránil. „Podnikanie je vojna bez nábojov a ja s tým súhlasím,“ dodal 78-ročný podnikateľ.