Sú len dve možnosti: buď firmy zmenia pohľad na biznis, alebo zaniknú

Získali ste si reputáciu ako TEDx spíkerka, ambasádorka a autorka kníh o adaptácii firiem na zmeny. Médiá vás titulujú „Reinvention Guru“. Čo to vlastne „reinvencia“ je?

Rada rozprávam príbeh malej slovinskej firmy Hidria, ktorá vyrábala elektrické motory pre klimatizačné jednotky. Cenou však nedokázala konkurovať čínskym výrobcom a reputáciou zase dlhoročným značkám na trhu. Namiesto vopred prehratého boja sa snažila nájsť nový pohľad na biznis, novú hodnotu, ktorú by tvorila so svojimi schopnosťami a kapacitami. Podarilo sa – dnes úspešne dodáva komponenty najväčším automobilkám, ktoré regulácia a znižovanie emisií v Európe tlačia do elektrických motorov. To je reinvencia.

Zmeny sú nevyhnutné, bez zmien neprežije žiadna firma. To však nie je nová myšlienka.

Samozrejme, biznis literatúra podrobne píše o tom, že treba prehodnocovať stratégiu a firmy to aj robia. Ja som skúmala, čo odlišuje spoločnosti, ktoré zmeny v uplynulých sto rokoch prežili, od tých neúspešných. Prečo skrachoval Kodak, ktorý na vrchole slávy predával v USA 85 percent fotoaparátov a 90 percent filmov. Prečo sa dostala na pokraj bankrotu jednotka v predaji mobilov Nokia.

Nadya Zhexembayeva Zdroj: Archív N. Zhexembayevy

• Viac fotografií

Nokia zvládla presun z výroby čižiem do telekomunikácií, no neprispôsobila sa nástupu smartfónov. Na čo ste prišli?

Dospela som k záveru, že problém nie je v tom, či, ako a čo reinventovať, ale kedy. Veľké firmy vedia, že zmeny sú potrebné, ale často premeškajú príležitosť. Nestihnú sa prispôsobiť rýchlosti zmien. V minulom storočí mala priemerná firma z rebríčka Forbes 500 životný cyklus v trvaní 75 rokov. Podniková ekonómia pozná rôzne fázy cyklu firmy od založenia, rastu, stabilizácie až po vrchol, zostup a bankrot. Líši sa to trochu podľa odvetvia, ale zvyčajne firma dosiahla kulmináciu svojho podnikania po tridsiatich až štyridsiatich rokoch.

Väčšina ľudí teda mohla prežiť celý život od vysokej školy do dôchodku v rovnakej firme...

Presne taký život mali aj moji starí rodičia a čiastočne aj rodičia, kým sa nerozpadol Sovietsky zväz. Stabilná práca, kariéra, výplata, na druhej strane lojalita k firme. Ale svet sa zrýchlil. Prišli nové technológie, globalizácia, online prístup k vzdelaniu, zmenšovanie surovinovej základne. Od 70-ročnej životnosti firmy sme sa cez 15-ročné cykly posunuli k päť- až sedemročným. A preto musíte prehodnocovať biznis každé dva-tri roky, aby ste sa držali vo fáze kulminácie. Odštartovať nový cyklus ešte predtým, ako dosiahnete vrchol s pôvodným biznisom. To je rýchlosť, na ktorú nie sme pripravení.

Firmy sa neprispôsobili zrýchlenému tempu zmien?

Tradičné korporácie boli budované na dlhovekosť – podľa vzoru, ktorý vystihuje výborná kniha z konca minulého storočia [Jim Collins: Build To Last, v slovenčine vyšla pod názvom Firmy, ktoré pretrvajú, pozn. TREND]. Ideálom bol manažér, ktorý vybuduje firmu, ktorá pretrvá. Firemné procesy, systémy, riešenia, naše mentálne nastavenia sú tradične založené na myšlienke „Build To Last“.

Mohli by ste to ilustrovať príkladom takéhoto procesu?

Napríklad tvorba rozpočtu. Rozpočet vychádza z vízie, z biznis plánu starého možno päť rokov a je to stabilný, predvídateľný, kontrolovateľný proces realizácie plánu na rok dopredu. Tento koncept je dobrý vo svete dlhých cyklov, v pomalom a predvídateľnom svete, ktorý fungoval do konca 80. rokov minulého storočia, keď sa ceny nemenili každé dva týždne, konkurencia každé dva mesiace a predpisy každé dva roky.

Nadya Zhexembayeva Zdroj: Archív N. Zhexembayevy

• Viac fotografií

Čo hrozí firmám, ktoré sa tohto procesu držia?

Ak budete takto zostavovať a dodržiavať rozpočet aj dnes, zničíte firmu. Ropa vie zdražieť zo 60 dolárov za barel na 140 a potom zase padnúť na 30 za osem mesiacov, čoho sme boli svedkami v roku 2008. Veci, na ktorých bol rozpočet postavený, sa menia tak rýchlo, že vás dodržiavanie plánu môže priviesť ku krachu, skôr než stihnete konsolidovať v rámci štvťročného hodnotenia plánu.

Aký postup teda navrhujete?