Ako ste sa dostali do USA?
Chcel som si zlepšiť angličtinu a vyskúšať si prácu v zahraničí. Vtedy to ešte nebolo také jednoduché. Musel som si vybaviť víza, preukázať sa vybavenou prácou v USA a sumou zhruba tisíc dolárov, absolvovať osobné interview na americkej ambasáde... Naši nechceli, aby som išiel, báli sa a nedali mi peniaze. Musel som si požičať z banky. Mal som pracovať v newyorkskom hoteli na Long Islande, ale prišili sme v zlom čase. Bola slabá sezóna a povedali, aby sme prišli o týždeň. Chodili sme po reštauráciách a pýtali si prácu. Nebolo to ľahké, umýval som riady a podobne. Napokon nás vzali v hoteli, nosil som kufre, parkoval autá. Vrátil som sa tam ešte počas nasledujúcich dvoch prázdnin, postupne som sa prepracoval na manažérsku pozíciu.
Čím ste zaujali?
Prebral som práce po manažérovi, ktorý jedného dňa prestal chodiť do práce. Začal som miesto neho vypisovať objednávky na veci do skladu, ktoré by nám chýbali pri práci, keď sme potrebovali človeka navyše, prehováral som kolegov, aby prišli do práce a podobne. Zrejme si to niekto všimol. Po lete som dostal písomnú ponuku od šéfa hotela, aby som na ďalší rok robil manažéra pláže, ktora generovala stratu 80-tisíc dolárov. Ako 21-ročný chalan som mal robiť manažéra v New Yorku – no neber to.
Darilo sa vám?
Urobil som zisk dvesto tisíc dolárov, tak sme sa dohodli aj o rok a potom ešte ďalší. Chceli, aby som ďalej pokračoval, ale to by mi už narušilo kariéru.
Ak môžem firmám niečo poradiť, tak určite nech viac počúvajú ľudí, ktorí prichádzajú do každodenného kontaktu so zákazníkom.
Ako ste sa dostali do Boston Consulting Group?
Ešte v New Yorku som poslal životopisy do investičných bánk a poradenských firiem vrátane BCG. Nemal som ešte dokončenú školu, tak mi ani neodpísali. Ale neskôr si ma našli v Prahe, keď rozširovali pobočku. V tom čase mala desať ľudí, dnes má 60. Firma mala nastavené sadzby, na ktoré vtedajší trh nebol zvyknutý, takže firmy nás poriadne žmýkali. Robieval som do tretej, do štvrtej rána. To bol normál.
Sedlacký Martin Zdroj: Maňo Štrauch
Na čom ste napríklad pracovali?
Nezabudnem na analýzu pre telekomunikačného operátora. Ľudia im odchádzali z pevných liniek na mobily. Otázka klienta bola - ako to zastaviť alebo aspoň spomaliť, aby neprichádzali o peniaze. Dostal som 24-mesačnú históriu všetkých produktov, ktoré používali dva milióny zákazníkov. Vedel som kto koľko volá, esemeskuje, kedy, komu a mal som zistiť, ktorí ľudia odchádzajú a prečo.
aštudoval som si MS Access a začal som hľadať vzorce. Nedarilo sa mi, nevychádzalo to na žiadnu konkrétnu skupinu, ktorú by spájali spoločné znaky. Robil som na tom dni, noci, víkendy a po mesiaci som zistil, že odhlásených spája zmena, ktorá sa im udiala na účte. Ak dlhodobo platíte päť eur mesačne a konkurencia ponúka štyri, neriešite to. Ale ak sa vám suma zvýši na šesť, zrazu sa zobudíte, preskúmate trh a zrušíte to. Nezáležalo na tom, či zákazník platil 5, 20 alebo 30 eur, akonáhle sa suma zvýšila, tak do troch mesiacov odišiel.
Hypotézu som si overil v call centre, kde telefonisti vypozorovali rovnaký jav aj bez dataanalýzy. Ak môžem firmám niečo poradiť, tak určite nech viac počúvajú ľudí, ktorí prichádzajú do každodenného kontaktu so zákazníkom. Prezentáciu so zisteniami som o štvrtej ráno pred termínom s klientom poslal šéfovi. O hodinu mi volal, že to nie je dobre vysvetlené a treba to prerobiť. O ôsmej som bol späť v práci bez spánku, len so sprchou. V tom čase som málo spával, žil na sendvičoch a išiel hore s váhou o 15 kíl. Rýchlosť učenia sa biznis sveta však bola neskutočná, pretože som mal každé dva tri mesiace nový projekt.
Čo vás motivovalo ostať?
Chcete peniaze, budujete kariéru, je to zaujímavá práca. Problémy nie sú banálne. Máte dosah na veľké a silné firmy. Pracujete s členmi boardov, nasávate myslenie, zisťujete ako to funguje na najvyšších poschodiach firemnej exekutívy.
Sedlacký Martin Zdroj: Maňo Štrauch
Keď ste prišli do airBalticu, v akom stave ste ho našli?
Firma bola pred krachom. Vedenie každý deň riešilo otázku, či to zavrieť, alebo ešte prídu peniaze na ďalší deň. S novým manažmentom sme dali dokopy možnosti a prezentovali vtedajšiemu lotyšskému premiérovi Dombrovskisovi plán zavretia firmy. Požiadal nás, aby sme rozpracovali aj možnosť dať firmu do poriadku kvôli infraštruktúrnej sebestačnosti krajiny. Tvrdil som, že ide o natoľko rizikový plán, že exekučný faktor musí byť 85 percent. Také vysoké číslo som dovtedy nevidel.
Čo to znamená?
Musíte skutočne zrealizovať 85 percent plánu, čo nie vždy záleží na vás. Môžem dať do projektu, že treba prerobiť zmluvy, pretože kupujete drahé palivo, ale keď druhá strana povie, že zmluvu nechce otvoriť, tak s tým nič neurobíte. Plán zachovania pritom vo firme nenechal kameň na kameni, menili sme všetko od hedžovania paliva, cez spracovanie leteniek, cenotvorbu až po kancelárske vybavenie.
Moja základná podmienka je, že politika nezasahuje do biznisu
Prečo boli aerolinky pred krachom?
Trh bol dobrý ako dnes, ale neustriehli si náklady. Rýchlo expandovali a náklady im rástli rýchlejšie ako výnosy.
Aké náklady? Prezamestnanosť?
Prepustili sme postupne tristo z 1 400 ľudí, ale prezamestnanosť nebola vážny problém. Lietali stratové trasy, ktoré držali pre nejaký strategický plán, no ten nedával žiadny zmysel. Platili dvestotisíc dolárov mesačne za lietadlo, ktoré sa dalo kúpiť za pol milióna dolárov. Letenky predávali pod cenu nákladov.
Boli za tým kšefty manažmentu?
Mix dôvodov. Nedbalosť. Rástli, tak neriešili ceny. Boli tu skupiny, ktoré mali rôzne záujmy, robili sa rôzne joint ventures. Našli sme nevypovedateľné kontrakty. Dnes neuzavrieme žiadnu zmluvu, ktorá by sa nedala vypovedať do 30 alebo 90 dní. Zoznam toho, čo bolo treba zmeniť, bol dlhý tri strany.