Úspech v biznise, ktorý bol pre Telekom ešte pred dekádou úplne novým segmentom, je výsledkom viacerých faktorov. Jedným z najdôležitejších bola akvizícia káblového a satelitného operátora Digi v roku 2013. A najmä toho, čo sa dialo po uzavretí obchodu, ktorý v slovenskej telekomunikačnej brandži patril medzi najväčšie v histórii.
Nováčik na trhu
V čase prípravy kúpy Digi mal Telekom už rozbehnutý vlastný biznis so službami platenej televízie (pay TV) pod značkou Magio. Poskytoval ich v pevnej optickej sieti (IP TV) aj prostredníctvom satelitnej paraboly. Koncom roka 2012 mal na oboch platformách 175-tisíc zákazníkov.
Na nováčika na trhu to nebol zlý výkon. Podobne ako iným pay TV operátorom mu pomohlo vypínanie anténového analógového vysielania, ktoré bolo v minulosti dominantným – a bezplatným – spôsobom príjmu televízneho signálu. Slabo zvládnutý prechod na digitál (DVB-T) bol jedným z top faktorov rozmachu všetkých foriem pay TV.
Ako firma nastavená na akceleráciu rastu TV služieb sa Telekom popri vlastnom investičnom a obchodnom úsilí dlhšie obzeral po vhodných akvizičných cieľoch. Špekulovalo sa dokonca o tom, že kúpi Skylink, ktorý však v roku 2011 prevzala luxemburská skupina M7 Group. Nakoniec sa Telekom dohodol s vtedajšími rumunskými majiteľmi Digi.
Ich slovenská odnož mala v tom čase vďaka úspešnej nízkonákladovej stratégii solídnych 270-tisíc abonentov pay TV prevažne na satelitnej anténe. Historicky prevádzkovala tiež fixné káblové siete v desiatich slovenských mestách, v ktorých poskytovala TV služby a internet. Čerstvo tiež rozbehla vlastný exkluzívny obsah v podobe kanálu Digi Sport.
No firma už zároveň v tom čase narazila na rozvojové limity, a tak sa jej majitelia rozhodli sústrediť na kľúčové trhy v Rumunsku a Maďarsku, pričom slovenské a české aktivity ponúkli na predaj.
Zdroj: TREND.sk
Príležitosť aj opatrnosť
Dôvodov, prečo Telekom ponuka Digi zaujala, bolo viacero. „Digi mala rozumnú veľkosť, dobrú zákaznícku bázu, vedela robiť exkluzívny obsah, mala satelitnú platformu,“ spomína výkonný riaditeľ Telekomu pre mass market Dušan Švalek. „Mala vlastne všetko, čo sme potrebovali na ďalší rozmach nášho televízneho biznisu,“ hovorí.
Ako dodáva Marcel Šatanek, ktorý sa po akvizícii ujal v Digi šéfovského postu, bola to príležitosť pre viacerých hráčov na trhu. Ako jeden z možných uchádzačov sa v rumunských médiách uvádzal aj káblový a satelitný operátor UPC. Zároveň však okolo Digi panovala aj istá opatrnosť.
„Slovenská Digi pred akvizíciou extrémnym spôsobom strácala zákaznícku bázu, bola biznisovo veľmi napojená na materskú spoločnosť a bola podkapitalizovaná,“ vyratúva M. Šatanek. Preto už od prvotných fáz akvizičného procesu v Telekome diskutovali o tom, čo s Digi po kúpe ďalej. „To možno u ostatných hráčov nebolo až také domyslené, preto sa vo finále viacerí z nich stiahli,“ nazdáva sa M. Šatanek.
Okrem toho, kúpa firmy s niekoľkostotisícovou klientskou základňou a ročnými tržbami 30 miliónov eur – hoci s klesajúcou tendenciou – nebola lacná záležitosť. Ako Telekom uvádza vo svojich výročných správach, za slovenskú Digi jej akcionárom zaplatil dohromady v troch splátkach viac než 51 miliónov eur. A to neboli jediné peniaze, ktoré do tohto obchodného prípadu investoval.
Reštart Digi
Keď Telekom prevzal Digi, šiel do pomerne veľkého rizika. Firma bola podkapitalizovaná a zákaznícka báza jej výrazne klesala. Ukázalo sa, že sedem až osem percent klientov nebolo aktívnych, neostávalo nič iné, než ich odpísať.
TV ponuka Digi síce bola stále jednou z najlacnejších na trhu, ale zákaznícka skúsenosť bola slabá. Digi chýbali kvalitné HD stanice, set-top boxy na príjem signálu boli zastaralé, služba bola pomerne poruchová. „Museli sme do toho ísť s vierou, že sa nám tieto nepriaznivé trendy relatívne rýchlo podarí zvrátiť,“ konštatuje D. Švalek.
„Museli sme do toho ísť s vierou, že sa nám nepriaznivé trendy podarí rýchlo zvrátiť,“ spomína Dušan Švalek z Telekomu (vpravo). Zdroj: Maňo Štrauch
Tejto úlohy sa prakticky od prvého dňa po prevzatí ujal nový manažment Digi na čele s M. Šatanekom, ktorý predtým v Telekome viedol tímy stratégií, inovácií a rozvoja nového biznisu.
„Prvé týždne sme dokonca nevedeli, či vyplatíme zamestnancom výplaty,“ ilustruje vážnosť situácie v Digi. Popri zafixovaní dennej rutiny, nastavení procesov (napríklad vo finančnom riadení spoločnosti) sa jeho manažment musel sústrediť na implementáciu novej stratégie.
Digi bola podkapitalizovaná, zákaznícka báza jej výrazne klesala
Jej základom bol technologický upgrade televízneho operátora. V praxi to znamenalo vybaviť klientov novými modernými set-top boxmi, presunúť ich na stabilnejšiu satelitnú platformu, vybudovať technologické zázemie a zároveň zvýšiť úsilie pri tvorbe vlastného obsahu a rozvoja vlastného televízneho štúdia.
