Neskorá platba faktúr má byť varovný signál, nie štandard

Konkurz či likvidácia nie sú situácie, v ktorých by sa podnikatelia ocitli zo dňa na deň. Vďaka vnútropodnikovej reštrukturalizácii sa im pritom dokážu úplne vyhnúť. Odborník a managing partner zo spoločnosti Margin Advisory Tomáš Oravec preto v rozhovore nielen vysvetľuje, ako takýto proces vyzerá, ale aj upozorňuje na časté chyby, ktorých sa podnikatelia v tejto oblasti opakovane dopúšťajú.

Posledné roky boli pre podniky pravdepodobne náročné. Aký to má vplyv na ich finančnú kondíciu?

To je individuálne, no vo všeobecnosti môžeme povedať, že z väčšiny podnikov to odčerpalo viac či menej prevádzkového kapitálu. Minuli veľa financií na riešenie problémov namiesto toho, aby budovali rezervy alebo investovali do rozvoja.

Na každú firmu to pôsobilo inak?

Samozrejme. Každá spoločnosť je iná a má inak rozložené nároky na kapitál. Podnik, ktorý má napríklad veľa zamestnancov, si nemôže dovoliť neplatiť mzdy len preto, lebo má výpadok tržieb, napríklad pre zatvorené prevádzky počas covidu, alebo preto, lebo mu stúpli náklady na materiál a energie. Rast cien výstupov väčšinou mešká za vstupmi. Firme náklady stúpnu, ale do predajnej ceny to nemôže preniesť okamžite. A túto medzeru musí pokryť z vlastných zdrojov. Ak má dobré finančné riadenie, krátkodobé výkyvy by mala zvládnuť. Ak je problém dlhodobý, môže to pochovať aj zdravý podnik.

Ako môže manažér malej alebo stredne veľkej firmy vedieť, či je finančne zdravá?

Každý štatutár by mal sledovať zdravie podniku a vyhodnocovať svoju platobnú schopnosť, pretože zákony sú v tomto neúprosné. Od minulého roka platí legislatíva, ktorá mu túto úlohu ukladá, a ak sa na to necíti, má osloviť odborníkov. Ak to zistí neskoro, môže to mať vážne následky priamo na neho ako na osobu. Vo všeobecnosti je signálom, že niečo nie je v poriadku, už to, že podnik nedokáže uhradiť niečo včas.

Je veľa firiem, ktoré neplatia faktúry včas?

Áno, na Slovensku je to pomaly bežná vec, že podniky meškajú s úhradami faktúr, ale nie je to v poriadku. Ak nestíham včas hradiť faktúry, je to signál, že niečo v podniku nie je dobre nastavené. Treba to riešiť, a to skôr ako to prerastie do vážnej situácie, ktorá sa môže nakoniec skončiť exekúciami alebo formálnou reštrukturalizáciou, prípadne až likvidačným konkurzom.

S akými chybami sa najčastejšie stretávate pri ozdravovaní podnikov? 

Je to rôzne, no niektoré sa väčšinou opakujú. Prekvapuje nás, že sa to deje v malých aj vo veľkých podnikoch. Najčastejšie nachádzame chyby v cenotvorbe, kontrole nákladov, ale aj v obchodnej činnosti. Pritom tie veci vzájomne súvisia a úplne bežne sú v podnikoch nefunkčné všetky naraz.

Čo sa dá v takých prípadoch robiť?

V prvom rade sa snažíme vysvetliť manažmentu, ako to má správne vyzerať a prečo je to dôležité. Následne mu pomáhame jednotlivé oblasti nastaviť konkrétne na jeho podnik a učíme ho, ako to má správne kontrolovať.

Pomáhate manažmentu, aby si vedel podnik takpovediac uzdravovať sám?

Áno. Náš model je postavený na tom, že chceme naučiť majiteľa a konateľa, na čo si dávať pozor, a robíme mu aj konzultanta. Prax ukazuje, že ak ozdravíme podnik bez toho, aby sme to naučili aj manažment, po našom odchode sa do roka všetko vráti do starých koľají.

Hovorili ste, že cenotvorba, kontrola nákladov a obchod spolu súvisia. Môžete to čitateľom priblížiť?

Zistíme, že klient na zákazke prerába, ale bojí sa pýtať vyššiu cenu, lebo keď zdvihne cenu, už si u neho neobjednajú. Keď sa pozrieme na zloženie zákazníkov, zistíme, že v zásade robí už desať rokov pre troch hlavných odberateľov. V podniku neexistuje obchodné oddelenie. To, čo nazýva obchodníkmi, sú len spracovatelia zákazky, ktorí za celý rok žiadneho nového odberateľa nedoniesli. Keďže nemá obchodníkov, ktorí by vykonávali cieľavedomú obchodnú činnosť a nosili nových odberateľov, stáva sa vazalom tých troch, ktorí ho žmýkajú, čo sa týka ceny. Vo výsledku negeneruje dostatočnú maržu, aby investoval do rozvoja a konkurencieschopnosti, a klesá mu efektivita. Konkurencia ho v miere efektivity predbieha a navyše je schopná poriadne platiť svojich ľudí. Dostáva sa do špirály, keď nevie robiť lacnejšie a zákazníci tlačia, aby cenu ešte znížil. Najlepší ľudia mu kvôli vyššej mzde odchádzajú ku konkurencii. Efektivita práce klesá a nekorešponduje s kalkulovanými cenami, preto klesá krycí príspevok na režijné náklady, ktoré v čase rastú, a výsledkom je ďalšia strata.

Ako teda prebieha ozdravovanie takéhoto podniku?

Najprv musíme spraviť hĺbkovú analýzu. Identifikujeme kritické oblasti a na tie sa postupne zameriame. Začneme nastavením účtovníctva. Účtovnú závierku väčšina podnikateľov vníma ako nutné zlo, ktoré musia strpieť, aby im účtovníčka vyrátala daň. Pritom správne nastavené účtovníctvo a účtovná závierka sú najrýchlejším zdrojom dát, ako to s podnikom vyzerá. Na tomto základe nastavujeme v podniku detailný nákladový kontroling, aby sme vedeli, kde sú v skutočnosti režijné náklady a aké marže podnik naozaj dosahuje. To nám dá odpoveď, aké tržby musí podnik generovať, aby ich dosiahol. Potom môžeme stavať obchodný plán, odmeňovací systém a finančný plán.

Neznie to až tak zložito.

Základný princíp zdravého podniku nie je raketová veda. Problém je, že veľa podnikov to buď nerobí, alebo to robí len v niektorých oblastiach. Podnik je ako živý organizmus. Potrebujete, aby fungovali všetky orgány, nielen dva. Ak niektorá oblasť nefunguje a vy to ignorujete, kríza sa postupne rozšíri aj do ostatných oblastí. Ďalší problém je, že niektoré veci znejú jednoducho, no ak nie sú správne nastavené, sú nefunkčné.

Môžete uviesť nejaký príklad?

Dobrým príkladom je odmeňovací systém alebo nákladový kontroling. Bežne nám vo firme povedia, že majú odmeňovací systém, ale že sa im to neosvedčilo. Potom zistíme, že odmeňujú zamestnancov podľa toho, či podnik dosiahne zisk alebo nie. Ako môže chlap za frézou ovplyvniť, či firma dosiahne zisk alebo nie, ak to finančné oddelenie zle narátalo? On môže ovplyvniť len to, či splní zákazku v čase, ktorý mu bol určený, a v požadovanej kvalite. Vtedy si zaslúži odmenu. V kontrolingu zas nachádzame nedostatky, že klient si síce narátal niečo do zákazky, ale keď to konfrontujeme s jeho účtovníctvom, nájdeme tam desiatky položiek, na ktoré sa zabudlo. A zrazu je marža úplne iná.

Vyhľadávajú vás firmy, len ak sa vyskytne problém, alebo už myslia viac na prevenciu?

Väčšinou nás vyhľadávajú podniky, ktoré už vedia, že majú problém, ale chcú sa ešte z nejakých reputačných dôvodov vyhnúť formálnej reštrukturalizácii alebo konkurzu. Máme však čoraz viac takých klientov, ktorí sa chcú len poradiť, či môžu niečo nastaviť lepšie, prípadne uvažujú o nejakej reorganizácii alebo investícii. Robíme im analýzy dôsledkov takýchto zmien.

Ako na tento proces vplýva veľkosť spoločnosti? Platí pravidlo, že väčšie firmy sa reštrukturalizujú náročnejšie?

Je tam, samozrejme, rozdiel, ale nie je až taký veľký, ako by sa zdalo. Tie hlavné princípy fungujú všade rovnako. Vo veľkom podniku sa len multiplikujú a vyžadujú si viac úrovní kontroly.

Ako by sa firmy mali na takýto proces pripraviť? 

Hlavne je dôležité, aby komunikovali otvorene a potlačili ego. Nie sme tam, aby sme niekoho súdili alebo kritizovali, čo bolo. Sme tam, aby sme pomohli nastaviť, čo bude odteraz. Naši klienti sú väčšinou špecialisti vo svojom odbore, ale firma ich prerástla. Nemáme ambíciu hovoriť im, ako majú ten výrobok vyrobiť, to je ich umenie. My im len pomôžeme spočítať správne všetky náklady a správne určiť predajnú cenu. 

Tomáš Oravec

Vyštudoval Vysokú školu ekonomickú v Prahe a právo na Univerzite Mateja Bela v Banskej Bystrici. Reštrukturalizáciám sa venuje už sedemnásť rokov. Od roku 2008 vedie vlastnú spoločnosť, ktorá poskytuje účtovné služby, ekonomické a daňové poradenstvo pre klientov zo Slovenska a zo zahraničia.