Pandémia so sebou prinesie krach viacerých malých aj stredne veľkých spoločností. Podnikateľské chyby však firmy robili už pred ňou. Napríklad im chýbala stratégia alebo dôsledne nesledovali svoj cash flow. Takto sa následne stali obeťami splatnosti faktúr.
Riaditeľ poradenskej spoločnosti HRGS Miroslav Galousek a jej senior partner Tomáš Oravec sú však v rozhovore pre TREND kritickí nielen k dlžníkom, ale aj k niektorým veriteľom, ktorí si nepreverovali finančnú situáciu svojich odberateľov. V takom prípade podľa nich nesú rovnaký diel zodpovednosti, pretože umelo udržiavali pri živote ekonomicky umierajúcu firmu.
Odhliadnuc od dôsledkov pandémie, čo odlišuje zdravé a nezdravé firmy?
Miroslav Galousek: Najčastejšie je to chýbajúca stratégia. Podnik ide zotrvačnosťou bez jasných cieľov a na to nadväzuje zanedbaný obchod a nulový marketing. Inokedy absentuje právne povedomie, na čo podniky doplatia pri riskantných, zle zabezpečených obchodoch.
Ktoré chyby dostávajú firmy do dlhov a existenčných problémov?
M. G.: Často absencia finančného riadenia a kontrolingu. Najmä v stredných a malých podnikoch existuje mýtus, že ak má podnik interného účtovníka, tak má ekonóma. Máloktorý účtovník však vie analyzovať a interpretovať dáta a upozorniť na blížiacu sa platobnú neschopnosť.
Len pár účtovníkov vie, čo znamená predlženie. Potom vidíte podniky s miliónovými obratmi, ktoré vykazujú každý rok stratu, a nikto poriadne nevie prečo.
Obchodu pandémia ukázala, že treba mať IT systémy orientované na klienta. Čo naučila priemysel?
Tomáš Oravec: Že je dôležité mať rezervy a sledovať likviditu. Čierna labuť dokáže zamávať aj so zodpovedným podnikom. Ak má však rezervy, má väčšiu šancu prežiť krízu ako ten, ktorý máva bežne vyčerpaný kontokorent.
Nízky počet reštrukturalizácií na Slovensku je anomália, tvrdí právnik. Počet krachov vzrastie
Okrem investícií do IT prehodnotili firmy aj výrobné, obchodné a cenové modely. Čo je dnes nový normál?
M. G.: Klientom sme už vlani odporučili finančné nástroje na zabezpečenie platobnej disciplíny ich odberateľov, poistenie, faktoring alebo kreditné limity.
V minulom roku ešte málokto vedel, čo nás čaká, čo bolo vidieť aj pri financovaní, keď banky škrtili rizikovejšie úvery a odberateľ nemohol riadne platiť.
Čo odporúčate v oblasti cash flow?
M. G.: Cash flow treba sledovať a plánovať. Niektoré firmy sa stávajú obeťami splatnosti faktúr. Chýba im finančné riadenie. Bežne firmu riadi odborník na priemyselnú oblasť, no chýba mu človek, ktorý by ho upozornil, že firma sa rúti na skaly.
Podniky sa nám potom ozývajú v čase, keď už sú jednou nohou v konkurze, no my pri hlbšej analýze vidíme, že problémy sa u nich začali už pred piatimi rokmi. Keby fungovali na hotovosť, zistili by, že peniaze minuli už v prvom roku. To len veritelia ich držali ďalšie roky „na prístrojoch“.
V štúdii EY pätnásť percent firiem sveta uviedlo ako najdôležitejšiu stratégiu na pandémie akvizíciu. Vidíte na ne priestor aj na Slovensku?
T. O.: Určite. A nielen v akvizíciách, ale v prípade stredných a malých podnikov aj vo fúziách. Vidíme to v rôznych odvetviach priemyslu ako nevyhnutnosť, nielen na prekonanie pandémie, ale všeobecne na prežitie.
Čo im na Slovensku najviac bráni?
M. G.: Ego podnikateľov a manažérov. Každý chce byť víťaz sám a nechce, aby mu do toho niekto hovoril. A potom nedôvera. Aj my s tým bojujeme. Neverili by ste, aké ťažké je presvedčiť konateľa krachujúcej firmy, že mu chceme pomôcť ozdraviť podnik. Problémom je aj vidina majiteľa v otázke hodnoty firmy.
Objektívne má firma pomaly zápornú cenu, človek, ktorý ju dvadsať rokov budoval, však nechce počuť o tom, že by mal kontrolný podiel v nej takpovediac darovať investorovi, a to napriek tomu, že investor do firmy prinesie financie, know-how, obchodný rozvoj a stratégiu. Vidina budúcich ziskov je pre nich menej lákavá než viera v to, že to sami zvládnu.
Ako by ešte mohli firmy výraznejšie zvýšiť postpandemický rast?
M. G.: Prežitie firmy závisí od riadenia a chuti niečo zmeniť. Poznám podnikateľov, ktorí sa ešte začiatkom minulého roka pýšili odladenými procesmi. Pandémia na nich zrazu vytvorila tlak a dnes už vedia, že opatrenia, ktoré prijali, spravili z vlaňajška ich najziskovejší rok. Iných ten tlak zlomil, dva mesiace nič nerobili. Ak ešte na trhu sú, tak len čakajú na konkurz.
Hovorí sa, že krízy vyžadujú iný druh manažmentu. O čosi autokratickejší.
T. O.: Súhlasím. V čase krízy treba robiť aj nie vždy príjemné kroky. Kríza je ako vojna. Musíte rýchlo reagovať a prijímať rozhodnutia a nemáte čas testovať. Nie je priestor diskutovať s predajcami
v obchode o tom, že od zajtra budú baliť balíky a vybavovať internetové objednávky.
Čo je ťažšie – získať pre ozdravenie firmy dôveru zamestnancov alebo obchodných partnerov či bánk?
T. O.: Náročné je to u všetkých. Zamestnanci sú kľúčoví pre aplikáciu ozdravných procesov. Obchodní partneri pre kontinuitu výroby a dodávok a banky držia prst na dýchacom prístroji. My si tieto aspekty uvedomujeme a dávame všetkým najavo, že sa snažíme, aby z tohto boja vyšli všetci čo najlepšie. Akékoľvek iné pokusy podnik nakoniec dobehnú.
