1. Šéf po kritike niekedy túži (a niekedy nie)
Konštruktívna kritika je súčasťou spätnej väzby, ktorú si v dnešnej dobe už viacerí manažéri sami pýtajú. Tí, ktorí sa neboja sebareflexie, môžu kritiku využiť vo vlastný prospech, zmenu či zlepšenie sa, myslí si Gabriela Petrasová, HR manažérka zo spoločnosti Aegon.
„Ak zamestnanec diskutuje o pracovnom probléme so svojím nadriadeným a má rozdielny názor, je určite správne ho prezentovať a vyjadriť. Zamestnanec často disponuje praktickými informáciami vo väčšom detaile, ktoré jeho nadriadený nemusí mať, ale v diskusii môžu byť rozhodujúce a prospešné,“ tvrdí G. Petrasová.
Marián Bilík, riaditeľ odboru HR zo spoločnosti Allianz – Slovenská poisťovňa, odporúča zamestnancovi zistiť si, či si druhá strana spätnú väzbu vôbec žiada. „Ak áno, pravdepodobne je otvorená ju prijať a nepocíti ju ako ohrozujúcu, a to ani v prípade negatívnych informácií. Naopak, takzvaná ´nevyžiadaná spätná väzba´ nemusí byť druhou stranou prijatá a aj najlepšie úmysly toho, kto spätnú väzbu poskytuje, sa nemusia stretnúť s pochopením.“
„Každému je zrejmé, že iným spôsobom je potrebné pristúpiť ku kritike nadriadeného napríklad v armáde, kde sú vzťahy nadradenosti a podradenosti veľmi jasne a tvrdo vyšpecifikované, založené na poslúchnutí príkazu a iným spôsobom bude kritika fungovať napríklad v tvorivej marketingovej agentúre alebo rodinnej firme,“ vysvetľuje Jana Sušková, riaditeľka odboru HR zo Všeobecnej úverovej banky.
Ako ďalej dodáva, kým zamestnanec pristúpi ku kritike nadriadeného, je potrebné si jasne uvedomiť v akých štruktúrach a v akom nastavení firma funguje a odkiaľ pokiaľ siahajú hranice vertikálneho riadenia.
2. Overiť si krotkosť nadriadeného
Vo všeobecnosti platí, že spôsob prijatia kritiky v mnohom závisí od povahy kritizovanej protistrany. „Je samozrejmé, že podať konštruktívnu kritiku šéfovi môže byť pre vývin kariéry citlivejšie,“ myslí si J. Sušková.
„Ak poznáme svojho nadriadeného ako človeka otvoreného myšlienkam, výzvam, komunikácii, počúvaniu, potom by nemal byť problém pokojne vysvetliť fakt, že váš pohľad na vec sa líši od toho jeho, že vaše stanovisko sa vám v tomto prípade javí ako relevantnejšie, že možno v danej situácii nemal všetky dostupné fakty a informácie, že vy s vašimi informáciami by ste boli rozhodli inak alebo vystupovali iným spôsobom,“ vysvetľuje J. Sušková.
Ako ďalej dodáva, pri otvorenom a konštruktívnom šéfovi bude pokojne podaná kritika prijatá konštruktívne a s ocenením, možno aj s prísľubom k pozitívnemu vývoju kariéry, lebo zamestnanec je otvorený, uvažuje samostatne a záleží mu na veciach.
3. Šéf-sociopat vyžaduje špeciálnu taktiku
Ťažší prípad je autokratický, povýšenecký alebo do seba uzavretý šéf, úradujúci z pozície moci nadriadeného, vydávajúci direktívne a nespochybniteľné príkazy bez načúvania a angažovanosti podriadených.
„Vtedy je na prvom mieste pokoj, pokora a kritika obalená inými pozitívnymi správami,“ navrhuje J. Sušková. „Žiaľ, v takomto prípade by spôsob a taktika prevážili nad samotným obsahom, ak chceme dosiahnuť, aby informácia prerazila múr ega. V takýchto prípadoch sa, žiaľ, nadriadený často nedozvie informácie, ktoré by jemu samému uľahčili fungovanie, a podriadení sa často zo strachu radšej nevyjadria alebo klamú, aby ochránili sami seba.
Ak by situácia s nadriadeným bola taká vyhrotená, že by bol šéf u podriadených zaklasifikovaný ako sociopat, J. Sušková odporúča s kritikou nezačínať, obísť ho a pokúsiť sa riešiť situáciu – ak je natoľko vyhrotená – o úroveň nad ním, ale s vedomím rizika. Ak zamestnanec nepozná povahu nadriadeného nad svojím šéfom, je vítané si situáciu dopredu preveriť.
4. Nekritizovať každý druhý deň
Vo viacerých prípadoch je konštruktívna kritika nevyhnutná a dá sa uplatniť aj pri ješitnejších šéfoch, tvrdí Petra Berecová, výkonná riaditeľka pre ľudské zdroje spoločnosti Slovak Telekom. „Platia pri nej základné pravidlá spätnej väzby, ibaže je potrebné byť opatrnejší.“
Ako ďalej dodáva, negatívnu spätnú väzbu by preto mal dávať zamestnanec šéfovi len sporadicky a len vo veciach, ktoré sú dôležité pre zlepšenie výkonu alebo výsledkov tímu. Ak podriadený uvedie konkrétne situácie a pádne dôvody, prečo je zmena dobrá a v čom uľahčí prácu, bude šéf vidieť pozitívne dopady aj pre seba a ľahšie k zmene pristúpi.
5. Neliať olej do ohňa
Dôležité je tiež vybrať si správny čas, keď je šéf lepšie naladený, neponáhľa sa alebo nie je pod priveľkým stresom. Samozrejmosťou je hovoriť s ním osamote, dodáva P. Berecová.
„Ak sa v daný deň váš nadriadený necíti komfortne, je vystresovaný z aktuálnych okolností, ak je na stole vážny problém, ak je zahĺbený do strategickej alebo komplikovanej témy, rozhovoru či rozhodnutia, určite nie je vhodné zaklopať na dvere a priliať trošku oleja do ohňa svojou kritikou,“ varuje J. Sušková. „V takej situácii by nebola konštruktívna, aj keby bola podaná v tej najlepšej viere.“
6. Kritizujeme osobu, alebo prácu?
Inak je potrebné pristúpiť ku kritike, ak by išlo o „soft tému“ , napríklad o povahovú črtu, spôsob riadenia, správanie, vystupovanie či komunikáciu, a inak, ak by išlo o čisto biznisovú tému ako odbornosť, čísla, výsledky alebo plány, podotkla J. Sušková.
„Pri soft téme je lepšie neformálnejšie prostredie, neformálnejší spôsob komunikácie – ak si ho môžete k nadriadenému dovoliť. Pri tvrdo biznisovej téme je lepšie byť stručný, jednoduchý, podporiť názor jasnými faktami, číslami – neutrálnymi objektívnymi skutočnosťami - ale v každom prípade pokojne a s pokorou,“ navrhuje J. Sušková.
7. K jednému negatívu dve pozitíva
Rovnako M. Bilík navrhuje uvedomiť si dva rozdielne prístupy, a to „kritiku“ a „spätnú väzbu“. „V pracovnom a zrejme aj v osobnom živote zvyčajne ´čistá kritika´ ľudí viac ohrozuje, než im pomáha, a teda v princípe je nepotrebná.“
Ako ďalej vysvetľuje, správne poskytnutá spätná väzba sa viac zameriava na popis faktov, toho čo vidíme a počujeme, prípadne, aké pocity v nás správanie ostatných vyvoláva. Jej hlavným posolstvom nie je hodnotenie, ale popis.
Veľa záleží na konkrétnej situácií, vo všeobecnosti sa však primerane venuje pozitívam, nielen negatívam. Pri poskytovaní spätnej väzby aktívne hľadáme a popisujeme aj to, čo sa podarilo. Úmysel je druhej strane pomôcť, nie ju ohroziť, dodáva M. Bilík.
Podobný názor zastáva J. Sušková. „Určite je vždy dobre k jednej negatívnej informácii pridať aspoň dve pozitívne, pretože na každom z nás sa nájdu aj negatívne aj pozitívne aspekty. Tým sa kritika zjemní a protistrana sa viac otvorí komunikácii.“
8. Prichystať si riešenie
Keď sa zamestnanec sústredí na riešenie a nie na problém, bude jeho spätná väzba považovaná za konštruktívnu. „Nepovieme ´Porady sú príliš dlhé´, ale ´Porady by sa dali skrátiť o tretinu, ak by sme distribuovali materiály dva dni vopred´,“ uvádza príklad P. Berecová.
„A ak sa nám podarí zachovať takt a priateľský tón a nebudeme kritizovať priamo osobu ani výkon šéfa, ale úprimne mu pomôžeme, aby on bol ešte lepším manažérom, nemalo by sa nám stať, že naša hoci aj kritickejšia spätná väzba bude vnímaná ako útok,“ dodáva.
9. Chronický sťažovateľ neuspeje
„Určite každý z nás zoberie lepšie kritiku od človeka, ktorého máme zaradeného ako múdreho, pokojného, pozitívneho, priateľského, ktorého si sami vážime,“ vysvetľuje J. Sušková.
„Ani nadriadený nie je výnimkou. Ak je zamestnanec dlhodobo negatívne nastavený, chronický sťažovateľ, ktorý neustále vidí len chyby a nedostatky, pravdepodobne jeho kritika, aj keby bola v danej situácii konštruktívna, nebude vypočutá ani prijatá,“ varuje.
„Pre všetkých a vždy rovnako platí, nerobte inému to, čo nechcete, aby robili iní vám. Podajte kritiku takým spôsobom, ako by ste ju bez výhrad prijali a vypočuli o sebe vy sami,“ dodáva na záver J. Sušková.
