Posledný rok, odkedy spadli pod moju zodpovednosť v SAS obchodné výsledky nielen za Slovensko a Českú republiku, ale aj za Maďarsko a krajiny, ktoré máme začlenené do regiónu interne označovaného ako Adriatic, bol pre mňa mimoriadne poučný. Tu sú 3 najdôležitejšie veci, ktoré som sa za tento krátky čas naučila.
- Doba starého hierarchického spôsobu riadenia pominula
Väčšina firiem doteraz funguje s tradičnou hierarchickou štruktúrou, pre ktorú býva typický centralizovaný štýl riadenia. Niektorí manažéri sa v takomto set-upe snažia neustále všetko a všetkých kontrolovať, aby sa informácie zbiehali u nich a aby boli – obrazne povedané – jediní, kto vie v office všetko.
V maticovej štruktúre však takýto staromódny štýl riadenia nemá miesto. V regióne, ktorý zastrešujem, pracuje v 11 krajinách zhruba 200 ľudí, z toho mi reportuje asi osmina. V tejto štruktúre je nevyhnutné, aby sa informácie necentralizovali, ale aby sa naopak čo najviac zdieľali a aby k nim mal prístup každý. Aj preto venujem asi 80 % pracovného času komunikácií a multikultúrnemu manažmentu, čiže identifikácií a riešeniu komunikačných problémov, ktoré vyplývajú z kultúrnych odlišností.
- Manažovať iba na diaľku sa nedá
Niektorí manažéri často za sebou v kanceláriách zatvárajú dvere a zahrabávajú sa do dôležitých vybavovačiek mailov či reportov. Niekedy sa inak nedá, lebo človek potom, obrazne povedané, nič neurobí. Ale najhorší dopad na firmu, aký som kedy zažila, mal riaditeľ zo zahraničia, ktorý chodil na lokálnu pobočku maximálne raz za kvartál, aj to iba na otočku.
Pre ľudí vždy bolo dôležité svojho šéfa tak povediac vidieť a mať k nemu otvorené dvere. Pre miléniovú generáciu to dnes platí ešte viac. Preto sa do pobočiek nášho regiónu snažím chodiť čo najviac a zostať v každej krajine aspoň 3-4 dni, ideálne aj celý týždeň, aby som stihla nielen návštevy klientov, ale aby som mohla byť viac medzi ľuďmi a rozprávať sa s nimi. Riadeniu iba na diaľku neverím.
- Najlepší ľudia sú takí, ktorí ma raz môžu nahradiť
Napriek intenzívnej komunikácií a čo najčastejším osobným stretnutiam sa viaceré krajiny nedajú riadiť z jednej stoličky bez toho, aby v každej z nich boli šikovní ľudia. Zaráža ma, koľko manažérov má stále neskutočný problém nabrať odvahu a prijímať ľudí, ktorí sú alebo potenciálne môžu byť lepší ako on či ona sama. Vedome či podvedome sa boja, že ich raz nahradia, alebo že im budú oponovať, tak radšej uprednostnia submisívne typy.
Nikdy som nemala problém vziať človeka, ktorý by mal hoci aj vyšší plat, ak som verila, že dokáže rozbehnúť biznis v sektore, v ktorom sme firmu potrebovali posilniť. V nadnárodnej pozícii sa utvrdzujem, že ustráchaní manažéri, ktorí vidia v kvalitných kolegoch hrozbu, škodia v konečnom dôsledku nielen firme, ale aj sebe. Popri iných šikovných ľuďoch máme totiž možnosť rásť aj my sami.
