Doteraz bol Wealth Effect Management známy najmä ponukou burzových investičných riešení a wealth managementom. V poslednom roku pridal dve nové zložky – private equity a private credit. O nich sa TREND rozprával s CEO Petrom Štadlerom, portfolio managerom Jozefom Fujkom a Martinom Dolnákom, head of M&A.
Aké produkty alebo trendy vyhľadávajú investori v poslednom čase?
Peter Štadler (PŠ): Rodinné nástupníctvo je aktuálne jedna z veľmi horúcich tém. Staršia generácia prichádza do situácie, keď potrebuje firmu odovzdať ďalej. Mnohé rodinné firmy sa zamýšľajú nad tým, či firmu dokážu prevziať ich potomkovia a pokračovať v rodinnej tradícii — alebo či firmu predajú, exitujú ju, či nájdu spolu s nami iné riešenie.
Aké špecifické produkty či služby im viete ponúknuť?
PŠ: Všetko, či takmer všetko, vieme zastrešiť in-house, od investovania klientskeho kapitálu na verejne obchodovateľnom trhu až po family governance. Zároveň tiež navrhneme štruktúru, poradíme, urobíme consulting a ešte aj pomôžeme s firmou pri jej predaji či odkupe.
Ide teda o pomerne komplexný produkt. Ako sa celý proces začína?
Martin Dolnák (MD): Od prvej konzultácie s klientom sa na jeho situáciu pozeráme komplexne. Ako prvú vec typicky zisťujeme, či už v rámci rodiny existuje závet, prípadne iné dohody zamerané na dispozície s majetkom, respektíve obdobné nastavenia prevodov podielov v spoločnostiach na potomkov v rámci rodiny. Ďalej sa pýtame na možnosť prípravy rodinnej ústavy. Rodinná ústava je neformálna dohoda medzi členmi rodiny, ktorá síce nie je právne záväzná, vytvára však určité pravidlá a vzťahy na ďalšie nakladanie s majetkom, riešenie sporov a môže tvoriť dostatočný základ na efektívne investovanie a správu majetku. O stupeň vyššie je možné zvážiť možnosť vytvoriť holding. Takáto entita môže následne fungovať ako takzvaná rodinná banka a pri vhodnom nastavení umožňuje efektívne riadiť rodinné financie a zároveň poskytne majetku adekvátnu úroveň právnej ochrany. V neposlednom rade niektoré podnikateľské rodiny tiež vyhľadávajú inštitút zvereneckých fondov a rodinných nadácií, prípadne nadačných fondov.
Tu však ide o zahraničné štruktúry, áno?
MD: Na Slovensku legislatíva neumožňuje založiť zverenecký fond alebo nadáciu na súkromné účely správy majetku. Veľa slovenských rezidentov preto využíva české alternatívy, kde sa — z praktických dôvodov — posledné roky najväčšej obľube tešia nadačné fondy. Určitý okruh podnikateľských rodín využíva alternatívy poskytované v zahraničných jurisdikciách, ako je napríklad Lichtenštajnské kniežatstvo, prípadne iné krajiny. Čo sa týka Českej republiky, veľkú časť relevantných služieb vieme zastrešiť interne v rámci WEM Family Governance v rozsahu nášho mandátu, prípadne využívame na spoluprácu overené advokátske kancelárie alebo relevantné poradenské spoločnosti.
Mnoho bohatších slovenských rodín údajne odchádza za týmito riešeniami do Českej republiky. Vidíte tento dopyt i vy?
MD: Zverenecký alebo nadačný fond pre klientov a ich rodiny nemusí byť jediné možné a často ani ideálne riešenie. Nakoľko sa na finančnú pozíciu klienta pozeráme komplexne a v rámci širšieho kontextu wealth managementu, je po dôkladnej analýze možné prísť napríklad k záveru, že klientovu situáciu pomôže vyriešiť vhodne nastavená holdingová štruktúra alebo rodinná ústava, kde vieme finančné vzťahy v rámci rodiny nastaviť dostatočne efektívne a flexibilne.
Neexistuje teda jedno riešenie pre všetkých?
MD: V tejto oblasti určite platí, že neexistuje univerzálny produkt — každý klient má špecifickú rodinnú alebo finančnú situáciu. Prirodzene, dôležitým faktorom je aj to, kde je samotný rodinný business lokalizovaný. Iné riešenie bude vhodné pre klienta, ktorý má podnikanie sústredené prevažne na Slovensku a iná situácia môže nastať, ak má klient podnikateľské aktivity a majetok tiež v zahraničí, kde on aj jeho rodina trávia časť svojho času. Do procesu nastavenia family governance štruktúry vstupuje veľmi veľa premenných, ktoré je potrebné zohľadniť. Okrem iného je dôležité zvážiť aj daňové hľadisko, z pohľadu daňovej rezidencie aj osobných financií klienta a členov jeho rodiny.
Je situácia na Slovensku v niečom špecifická?
PŠ: Nielen v rámci našich klientov, ale celkovo prichádza ku generačnej výmene. Veľa podnikateľov sa snaží odovzdať svoju firmu ďalej alebo hľadajú riešenia, ako z nej exitovať a čo budú robiť ďalej, keď odídu na dôchodok. Toto sú otázky, ktoré v rámci nášho ekosystému dokážeme vyriešiť.
Jozef Fujka (JF): Situácia nielen na Slovensku, ale vo všetkých krajinách bývalého sovietskeho bloku, je amplifikovaná historickým kontextom. V rámci rodinných podnikov totiž dochádza k vôbec prvej generačnej obmene vlastníkov od prechodu na trhový mechanizmus a kapitalizmus.
Aká je situácia v praxi? Je najväčší záujem prenechať firmu svojim deťom?
PŠ: Pre väčšinu podnikateľov je to pôvodný zámer či prianie — aby ich firmu mohol prevziať ich syn či dcéra. Často sa to však ukáže ako nezrealizovateľné. Buď to potomkovia nezvládnu alebo na to nemajú dostatočné schopnosti a skúsenosti. V tom prípade sa podnikatelia nakoniec rozhodnú,
že firmu predajú alebo ju exitujú.
Aké sú možné riešenia v takomto prípade?
PŠ: Do veľkej miery záleží na dynamike v rodine, čo deti chcú a nechcú. Väčšina týchto prípadov sa nám na stôl dostane práve vtedy, keď si majiteľ povie “nemám dediča, ktorý by to prebral, pomôžte mi s tým.” Veľa tiež závisí od toho, ako je ten človek nastavený — či chce maximalizovať predajnú cenu alebo chce udržať značku a zabezpečiť, aby prežilo dielo, ktoré budoval. A či je následne ochotný napríklad predať firmu aj za menej, len nech prežije a ľudia v nej ostanú.
Nie sú problémom aj nerealistické predstavy o hodnote svojej firmy?
JF: Nakoľko je kapitálový trh na Slovensku takmer neexistujúci a skúsenosti sú obmedzené, ľudia majú k svojmu biznisu často silnú emočnú väzbu — a preto tiež majú o hodnote svojej firmy predstavu, ktorá je oveľa vyššia než realita. S tým sa stretávame veľmi často. Mnoho obchodov, či už by išlo o vstup strategického alebo finančného investora alebo o predaj firmy, nakoniec nevyjde práve kvôli rozdielu medzi očakávanou a reálnou hodnotou. Majitelia malých firiem si často predstavujú cenu svojej firmy na úrovni, ktorá je tri až štyrikrát vyššia, než čo je reálne akceptovateľné na trhu.
Aká je vaša rola v procese objektivizácie očakávaní?
PŠ: Naším cieľom je poskytnúť majiteľom firiem komplexný manažment, ktorý zahŕňa aj konzultačnú fázu. Pomáhame im zistiť, kde sa ich firma momentálne nachádza a či má zmysel uvažovať o jej predaji. Často sa napr. objavia nezrovnalosti v účtovníctve, pretože pred desiatimi či dvadsiatimi rokmi majitelia vôbec nepremýšľali nad tým, že by jedného dňa firmu predávali. Keďže často riadia firmu ako rodinu, len málo ľudí má prístup k jej chodu. Keď však príde profesionálna spoločnosť a pozrie sa na to odborne, často sa objavia „kostlivci v skrini“ alebo rozličné skryté problémy, ktoré je potrebné vyriešiť. Naša úloha je poskytnúť im komplexnú konzultáciu o tom, v akom stave ich firma reálne je, čo môžu očakávať a prípadne im pomôcť rozhodnúť sa, či si firmu nechajú, predajú ju alebo možno ešte pár rokov počkajú, kým ju budú môcť úspešne predať.
Naznačili ste aj možnosť, že okrem kompletného odpredaja firmy viete klientovi pomôcť aj inými spôsobmi?
JF: Častokrát sa stretávame s tým, že vlastníci firiem ani nevedia, aké možnosti pred sebou majú. Sú tu dve potencionálne vetvy: V prvej hľadáme kupujúceho z radu strategických investorov, ktorému firma pasuje do portfólia. Druhá vetva je potom private equity, kde vieme urobiť buy-in a firmu skúpiť pod seba.
Takže vstupujete do private equity?
JF: Naším cieľom nie je tradičný private equity model, ale skôr budovanie holdingovej štruktúry. To znamená mať niekoľko rôznych etablovaných biznisov. Nemáme pri nich nastavené žiadne agresívne rastové štruktúry alebo penetračné stratégie, skôr sa snažíme generovať predikovateľný reálny cash flow, ktorý je nezávislý od diania na kapitálovom trhu.
Hľadáte pre danú spoločnosť strategického investora? Alebo sa takéto aktíva snažíte skupovať iba vy?
JF: Obe možnosti sú aktuálne. V prvom rade vždy vyhodnocujeme, či je to pre nás vhodné z hľadiska efektívnej alokácie kapitálu alebo veľkosti investície. Ak to nedáva investičný zmysel pre nás, pomáhame nájsť niekoho externého, najčastejšie z radov strategických investorov, prípadne subjektov, ktoré operujú v rovnakom sektore ako predávajúci. Možné sú teda obe alternatívy, a následne záleží na dohode s klientom a jeho konkrétnych potrebách.
Takže na jednej strane pomáhate niektorým vašim klientom exitovať ich biznis a na druhej strane túto investičnú alternatívu ponúkate ďalším klientom?
PŠ: Presne tak. Spájame dva svety a vytvárame určitý ekosystém. Na jednej strane vieme ponúknuť veľmi zaujímavú ponuku produktov pre našich investorov, vrátane nových, ktorí k nám prichádzajú. Na druhej strane sme spoločnosť, ktorá tieto zdroje dokáže efektívne zužitkovať a pozerať sa na obchody ako na príležitosti, ktoré sú pre nás zaujímavé.
Predaj firmy však nie je jednoduchá záležitosť.
MD: Do celého procesu preto vstupuje aj aspekt family governance služieb. V praxi je bežné, že spoločnosť je potrebné na predaj predpripraviť. Nefunguje to tak, že si niekto zmyslí predať svoju spoločnosť a za dva týždne má kupujúceho a už sa podpisujú zmluvy. Predajný proces akejkoľvek spoločnosti je komplexný a technicky náročný proces.
Čo je v tomto procese potrebné spraviť?
MD: Je vhodné urobiť napríklad transparentný tender, vendor due diligence a analýzu finančnej a daňovej pozície relevantného subjektu. V tomto ohľade odporúčame osloviť transakčných expertov čo najskôr. Častou prekážkou pri potenciálnom predaji sa tak stane napríklad nepripravená vlastnícka štruktúra či ďalšie riziká spojené s podnikaním, ktoré by sa pri včasnom identifikovaní dali minimalizovať. V opačnom prípade takéto skutočnosti môžu predajný proces sťažiť alebo aj úplne zmariť.
Akú výnosnosť môžu investori od týchto produktov očakávať?
JF: V priemere private equity cieli minimálne 300 bázických bodov nad výnos akciového trhu. To je vlastne kompenzácia za nižšiu likviditu.
Takže ak akcie rastú o 10 percent, ide o výnos 13 percent?
JF: Áno, hýbeme sa niekde v týchto percentách. Firmy sa často ohodnocujú podľa určitého multiplikátora ziskovosti, tzv. EBITDA. Keď kupujete firmu za násobok jej EBITDA a nič s ňou aktívne nerobíte, iba ju držíte ako holding a funguje autonómne, podľa tohto modelujete deklarovaný výnos. Napríklad, ak kúpite firmu za 5-násobok EBITDA, očakávate, že o päť rokov sa vám vaša investícia vráti. To znamená, že vnútorná výnosové percento je okolo 20 percent.
Na Slovensku nie je mnoho private equity skupín. V čom sa od nich odlišujete?
PŠ: Zameriavame sa na malé firmy a práve v nich vidíme potenciál. Veľké private equity spoločnosti už dosiahli takú veľkosť, že sú pre ne tieto malé firmičky nezaujímavé a nedáva im zmysel zaoberať sa nimi. My naopak vnímame potenciál práve v týchto malých firmách a vidíme príležitosť v ich spájaní do jedného holdingu.
Aká je v tomto smere vaša stratégia?
JF: Nadnesene by som ju prirovnal k Berkshire Hathaway. Náš modus operandi je jednoduchý: kupujeme firmy bez akejkoľvek vidiny predaja, s cieľom držať ich dlhodobo, ideálne donekonečna. Chceme mať biznisy, ktoré sú dobre indexovateľné na infláciu, teda také, ktoré dokážu prenášať inflačné tlaky na konečných zákazníkov. Ak takýto biznis nájdeme, jeho hodnota by v ideálnom prípade mala neustále rásť, minimálne o plošnú infláciu. Našou snahou je pod jednou strechou vytvoriť holding z menších firiem — a tie držať čo najdlhšie.
Takže nie je to ten tradičný private equity model: kúpim spoločnosť, zmením manažment, možno niečo zefektívnim a predám to?
PŠ: Zmena manažmentu môže stále byť súčasťou tohto konceptu, ale náš investičný horizont je veľmi dlhý. Uvedomujeme si, že sme malý trh a stále budeme limitovaní jeho veľkosťou. To znamená, že veľké strategické vstupy investorov, ako sa dejú na Západe, budú u nás obmedzené. Preto nám dáva najväčší zmysel stavať holding na pevných základoch a nebyť vyslovene agresívni. My sme skôr konzervatívni a držíme sa štýlu, kde naším cieľom nie je firmu predať, ale vlastniť a obhospodarovať ju.
Ako dlho fungujete na trhu a aké výnosy ste mali, povedzme, za posledné obdobie?
JF: Fond sme založili minulý rok, a ak by sme reflektovali na jeho históriu, za prvý rok sme dosiahli výnos na úrovni 13 percent. Z môjho pohľadu je to udržateľná miera návratnosti, ktorú je možné v private equity dlhodobo dosahovať. V rámci private credit často financujete projekt, ktorý je bez cash flow, a výnos sa dosahujete až o dva či tri roky, v momente, keď je kontrakt splatný. Na rozdiel od private credit teda private equity investície generujú cash flow a výnosy zhruba 300 bázických bodov nad úrovňou akciového trhu.
Máte riešenie aj pre klientov, ktorí chcú vo firme zostať aktívni?
PŠ: Sú vlastníci, ktorí ešte nemajú dosť vysoký vek na to, aby nechceli robiť nič. Veľa majiteľov firiem, ktorí k nám prišli, neboli nutne pod tlakom predať. Mnohí z nich však mali ambície a identifikovali, že potrebujú urobiť ďalší krok k lepšiemu pozicioningu. Keď máte v bankách kreditnú linku a tú už máte maximalizovanú, ste v podstate na strope investičných možností. My sme prišli s riešením, že ak nedáva zmysel predávať alebo vstupovať do imania, môžeme otvoriť dodatočnú úverovú linku vo forme private creditu.
Ako na to reagovali podnikatelia?
JF: Veľmi dobre, pretože s tým už majú skúsenosti. Kredit poznajú, vyrástli na ňom, takže na toto reagujú pozitívne. Toto riešenie nám poskytlo akýsi vietor do plachiet, pretože inštitucionálny private credit na Slovensku nerobí nikto. Minimálne neviem o nikom mimo bánk, kto by to robil. Private credit by mal byť riešením práve vtedy, keď sa vám nepodarí dohodnúť sa s bankou. Vtedy idete o jeden stupienok nižšie, kde na scénu prichádzajú nebankové domy, privátni investori alebo práve private credit.
Akú má private credit u vás výhodu?
JF: Vieme byť flexibilnejší, pretože nie sme obmedzení bankovým zákonom. Nemusíme mať rigidné scoring modely, ktoré vyžadujú desať výnimiek a schvaľovaní, aby obchod prešiel. Vieme tiež flexibilne nastaviť splátkový kalendár. Napríklad pri developerskom projekte, ktorý sa bude stavať dva alebo tri roky, vieme, že cash flow nebude existovať až do bodu, kým sa nezrealizuje stavba a byty sa nezačnú odovzdávať finálnym majiteľom. Týmto nuansám a špecifikám zodpovedá aj náš splátkový kalendár, kedy developer počas realizácie neplatí žiadne úroky ani neumoruje istinu, ale svoje záväzky uhradí jednorazovo na konci projektu.
To znamená, že aj úroková sadzba bude vyššia?
JF: Áno, hýbeme sa na EURIBORE plus 9 percent a vyššie.
Aké sú vaše očakávania do budúcna s vašimi novými private vetvami?
PŠ: Berieme to ako triedu aktív, ktorá prirodzene zapadá do celkového wealth manažmentu. Náš hlavný biznis ako obchodníka s cennými papiermi je stále zameraný na verejne obchodovateľné cenné papiere a tvorbu portfólií, ktoré zahŕňajú tieto aktíva. Ťažko však predikovať, aké bude percentuálne rozloženie v budúcnosti. Vidíme však, že klienti postupne prejavujú záujem aj o iné typy investícií, čo nás viedlo k vytvoreniu tejto novej vetvy investovania. Tento nový prístup nám ideálne zapadá do celkového fungovania našich služieb, a myslím si, že sa tieto dva svety budú stále viac prelínať. Uvidíme, či v budúcnosti budú klienti preferovať verejne obchodovateľné cenné papiere alebo alternatívne formy investovania tohto druhu.
- Spoločníci WEM private equity
Peter Štadler
Spoluzakladateľ finančno-sprostredkovateľskej spoločnosti Efect Slovakia (2007), ktorú neskôr v roku 2014 transformoval na Wealth Effect Management (WEM). Spoločnosť získala v roku 2017 licenciu obchodníka s cennými papiermi v rámci Národnej banky Slovenska. Vo firme zastáva pozíciu CEO a zároveň ju ako majiteľ naďalej rozvíja a tvorí jej víziu, ktorá pomáha prinášať špičkové služby wealth manažmentu.Jozef Fujka
S viac ako 10-ročnými pracovnými skúsenosťami z oblasti správy aktív, Jozef Fujka vo WEM-e pôvodne pôsobil ako Portfolio Manager a v súčasnosti zodpovedá za riadenie a administráciu WEM Private Fund. V minulosti sa podieľal na množstve kapitálovo náročných projektov, ako napríklad privatizácii poľnohospodárskej spoločnosti zo švédskeho NASDAQ-u alebo riadení úpadku a následnej reštrukturalizácii najväčšieho developera v UAE.Martin Dolnák
Martin Dolnák nadobudol rozsiahle skúsenosti v oblasti M&A počas svojho pôsobenia v Big 4 a v medzinárodných právnych firmách. Podieľal sa na širokom spektre transakcií, kde poskytoval poradenské služby domácim aj zahraničným klientom z pohľadu kupujúceho aj predávajúceho. Participoval na rôznych typoch reštrukturalizačných projektov, vrátane prevodov podniku alebo rôznych premien spoločností a pracoval tiež na projektoch súvisiacich s distressed asset investíciami, financovaním a zakladaním family office riešení s využitím trustov a nadácií s dôrazom na ochranu rodinného majetku a vytvorenie efektívneho investičného rámca. Medzi jeho klientov patrili rôzni zástupcovia z oblasti private equity, (multi) family office, HNWI, investičných bánk či zahraničných investorov. Vo WEM-e je tiež spoluzodpovedný za expanziu a ďalší rozvoj aktivít v Českej republike.
