Ak rozdelíte faktory toho, aby sa manažér dostane tak vysoko ako vy, aký je podiel talentu, šťastia a tvrdej práce?
Povedal by som, že tvrdá práca je na prvom mieste. V nemčine sa hovorí, že šťastie je tu pre tých, čo tvrdo pracujú. Myslím si, že manažérsky úspech stojí na naozaj veľkom množstvo práce. Na to potrebujete veľa vedieť, takže dôležitou súčasťou je odbornosť. Kto chce uspieť, musí byť vo svojom obore naozaj výnimočne pripravený. No aj šťastie hrá určitú úlohu. Už len v tom, aké príležitosti sa pred človekom vyskytnú. Rozdiel však môže byť aj v tom, kto príležitosť rozpozná. Takže aby som túto moju úvahu zhrnul, je to určite kombinácia faktorov, väčšina je na tvrdej práci a takých desať-dvadsať percent je šťastie.
Predpokladáme správne, že do kategórie „tvrdá práca a odbornosť“ počítate aj vzdelanie?
Určite áno.
Časť vášho vzdelania na prvý pohľad nevyzerá ako príprava na prácu vrcholového manažéra v priemyselnom koncerne. Pomohla vám psychológia?
Áno, veľmi. Ale máte pravdu, na takejto pozícii je vyštudovaný psychológ niečo nezvyčajné. V skupine Volkswagen po celom svete je nás asi tristopäťdesiat manažérov vrcholovej úrovne a ja som jediný psychológ. Samozrejme, ani to nie je až také dôležité, ani to nie je odpoveď na vašu otázku. No niečo za tým je. Ešte keď som študoval psychológiu, po prvej časti štúdia som zvažoval, že skončím. Prišlo mi to príliš nabité teóriou a ďaleko od reality. No potom, keď som sa už špecializoval na pracovnú a organizačnú psychológiu, začalo ma to opäť baviť. Pretože som študoval, ako sa ľudia správajú vo veľkých organizáciách. Neskôr som došiel k záveru, že nič z toho, čo som sa naučil, nebolo nepotrebné. Spôsoby, ako sa ľudia správajú v špecifických situáciách, ako fungujú vzťahy v rôznych organizáciách. Prinajmenej z môjho pohľadu je hlboké pochopenie takýchto vecí pre manažéra v oblasti ľudských zdrojov veľmi dôležité.
Dá sa to priamo využiť v kariére?
Než som sa stal členom topmanažmentu na úrovni závodu, bol som šéfom rozvoja ľudských zdrojov na úrovni vrcholového manažmentu koncernu. Povedali mi, že ma vybrali, pretože nie som právnik. Odôvodnili to, že chceli niekoho, s kým môžu spolupracovať, komu sa môžu aj vyrozprávať, no tak, že tam bude jasná čiara odstupu. Na to bolo veľmi užitočné, že som psychológ. Potom som si urobil topmanažérske MBA vo Veľkej Británii. Poslal ma tam môj šéf, aby som lepšie pochopil aj ekonomické väzby vo firme, finančné riadenie a ďalšie oblasti.
Myslíte si, že to môže byť systémová zmena, ak sa do vrcholového manažmentu priemyselnej skupiny, ako je Volkswagen, dostávajú popri technikoch, právnikoch a ekonómoch aj ľudia s humanitným vzdelaním ako vy?
No musím povedať, nie je nás mnoho.
To je pravda, no predtým nebývali v podstate žiadni takí topmanažéri. Ľudia ako vy inak chápu správanie ľudí, ich reakcie, ale aj ich potreby. Myslíte, že to môže nejako zmeniť riadenie veľkých firiem, aj keď boli dosiaľ vedené skôr technicky?
Môžeme k tomu ako profesia psychológov prispieť. No často sa zúčastňujem diskusií, v ktorých omnoho viac než nejaká technická expertíza alebo exaktné informácie zaváži to, čo v nemčine nazývame pocitom v končekoch prstov. Teda niečo ako intuícia. Zmysel pre to, čo je správne a čo nie.
Manažér roka 2013
Priemyselné riadenie na základe funkčnej organizácie, to v dobrom slova zmysle nemecké firmy doviedli takmer k dokonalosti. Myslíte si, že sa môže zmeniť spôsob, akým sa riadia veľké korporácie, smerom k väčšej flexibilite, viac podľa ľudí?
Nie som úplne presvedčený, že technický prístup je základom. Je to asi desať rokov, čo som dostal zadanie od Volkswagenu zmeniť kultúru organizácie. Obcestoval som vtedy celý svet, urobili sme šestnásť seminárov pre vyše dvestopäťdesiat vrcholových manažérov. Pýtali sme sa ich: na čo ste hrdí? Na všetkých seminároch zhodne prevládala odpoveď: sme hrdí na produkt. Čokoľvek zmeníte na organizácii, nemôžete zmeniť to, že sú ľudia hrdí na produkt. Druhá odpoveď bola: sme hrdí na ľudskú tvár organizácie. Takže odpoveďou je kombinácia týchto dvoch názorov a charakterizuje aj celý a aj slovenský Volkswagen. Je dobre, že sme hrdí na produkt, no chceme a musíme robiť čo možno najviac pre to, aby sme vtlačili organizácii ľudský rozmer. Samozrejme, máme v tom niekoľko obmedzení. Musíme vytvárať zisk, lebo iba tak prežijeme. Je to o rovnováhe medzi technickou stránkou, teda produktom a produktivitou, a ľudským rozmerom. Moja úloha je hľadať a nastavovať tú rovnováhu.
Je možné, aby ľudia nielen pracovali vo firme, ale aj motivovať ich k dobrému výkonu tak, že ich to bude baviť?
Áno. Preto som aj veľký fanúšik toho, aby mali zamestnanci podiel na tom, keď firma dosiahne zisk. Po dlhom vyjednávaní sme s odbormi dosiahli dohodu o tom, že vyplatíme časť zisku zamestnancom. Čo je však dôležité, najskôr musíme ten zisk dosiahnuť, až potom sa oň môžeme deliť.
Mnoho firiem zvykne formulovať hodnoty na základe vnímania alebo vlastností značky. Fabrika Volkswagenu na Slovensku vyrába teraz autá piatich značiek koncernu. Keď hovoríte o hrdosti na produkt, nekomplikuje to ich odlišný pozicioning?
Je to omnoho jednoduchšie. V strede pozornosti nás ako výrobného závodu je totiž auto. Jasné, že tu máme veľké a luxusné porsche ako top prémiový produkt a autá New Small Family na druhom konci ponuky. No pre nás je produkt vlastne homogénny. Keď sa vezme do úvahy spoločnosť, ktorá vyrába napríklad pre automobilový priemysel, ale aj iné zariadenia, napríklad prístroje, to je náročné. Ako zladiť vnímanie v takej firme? Podľa mňa to ani príliš nejde, pretože firemná kultúra musí súvisieť s produktom a zákazníkom, ktorému je určený.
Ako ste sa cítili, keď vám povedali, že budete člen predstavenstva v slovenskej dcére Volkswagenu?
Bol som prekvapený.
Prečo?
Nečakal som to. Pritom môj šéf, člen predstavenstva koncernu, mi to vlastne naznačoval. Jedného dňa sme riešili, akých ľudí posielame do slovenského závodu. Pýtal sa ma na jednu pozíciu, kto by sa tam hodil, potom na inú, a kto by to mal riešiť na úrovni predstavenstva. Myslel som si, že hľadáme vhodného manažéra, no on mi zrazu hovorí, nie, ja som myslel teba. Priznávam, prekvapilo ma to, povedal som, že sa na to musím vyspať. No na druhý deň som prišiel, že to bude zaujímavé. Potom už to išlo rýchlo, pamätám si, že ako som si bral veci z bytu, práve Nemecko hralo so Slovákmi hokej. A Slováci vyhrali. Dúfam, že som tunajšej spoločnosti niečím prispel, a musím povedať, že ma veľa naučila.
Aký to bol rozdiel v porovnaní s tým, keby vás poslali trebárs do nemeckej fabriky?
Ľudia sú odlišní. Nielen tí na vysokých manažérskych pozíciách, aj tí na nižších postoch. Nielenže získavame prestížne priemyselné ceny, napríklad Lean and green Award alebo Lean Production Award, o ktoré sa uchádza množstvo výrobcov a viaceré automobilky, ale bodujeme aj vo vnútorných porovnaniach. Tam, kde sa na úrovni rôznych interných benchmarkov porovnávajú továrne skupiny v rozličných ukazovateľoch, bývame číslo jedna. Tu sú ľudia naozaj zvyknutí byť najlepší a idú po tom. To je veľký rozdiel voči iným fabrikám. Druhá vec, sú super flexibilní. Nespomínam si, že by sa niekde tak šikovne zavádzali zmeny ako tu, aj keď to značí prácu navyše, nadčasy a vyššie nasadenie. Rokuje sa o tom, dohadujú sa podmienky, no ako firma sme to vždy dokázali. Preto som veľmi rád, že som bol toho súčasťou, tunajšia firma má silný ťah na bránu. Preto si myslím, že Slovensko môže byť hrdé, že tu taký Volkswagen má, a skupina je veľmi hrdá na slovenskú fabriku.
Ak vezmete váš tím, ako veľmi je medzinárodný? Alebo – koľko je v ňom Slovákov a koľko Nemcov?
Ak berieme prvú úroveň podo mnou, je čisto slovenský. Na ďalšej úrovni sa niekedy vyskytne zahraničný odborník. Najčastejšie z Nemecka, no aj z iných krajín. Pokiaľ to potrebujeme, zavoláme odborníka na nejakú špecifickú oblasť. Je tu maximálne tri až päť rokov. Nie aby tú prácu urobil, ale najmä preto, aby zaučil tunajšieho človeka. Takmer bez výnimky sa nám darí plniť zadanie, že po každom pozvanom expertovi musí prísť rovnako kvalifikovaný miestny nástupca.
Na chvíľu ste sa nad zložením tímu zamysleli.
Áno, ale to nebolo kvôli tímu tu, ale kvôli ľuďom z bratislavského závodu v zahraničí. Tých je obvykle výrazne viac než cudzincov tu. Práve na odborných misiách. Napríklad sme posielali veľa našich ľudí do ruského závodu. Myslím, že v tomto musí byť skupina Volkswagenu za Slovákov vďačná, zastávajú v ruskom závode veľa dôležitých pozícií. Ľahko sa naučia jazyk, nastavia sa na tamojšiu kultúru. No rovnako dobre sa uchytili aj na manažérskych pozíciách v Číne, USA či Brazílii. Takže reálne množstvo ľudí z môjho tunajšieho tímu, Slovákov, je v zahraničí alebo má zahraničné skúsenosti. Môžem vám k tomu dodať jeden zaujímavý postreh, aj keď trochu o inom?
Samozrejme.
Na pozícii manažéra v takej skupine, ako je Volkswagen, je skvelé to, že môže zažiť úplne iné svety. Môžete pracovať vo fabrike v rôznych krajinách, na všetkých svetadieloch a ešte aj v odlišných značkách skupiny. To dáva šancu urobiť v jednej firme neuveriteľne pestrú kariéru. Je iné robiť pre Porsche, Seat alebo Volkswagen, na Slovensku, v Portugalsku alebo v Brazílii.
Ako veľmi sa má manažér na takejto zahraničnej misii priblížiť krajine, v ktorej pôsobí? Má sa učiť jazyk, skúšať pochopiť kultúru či zvyky?
Do istej miery to závisí od konkrétnej pozície. No základom musí byť ochota pochopiť miestnu kultúru. Slovenská kultúra je iná ako nemecká, aj keď v niečom sú si až prekvapivo podobné. Dávame manažérom šancu učiť sa po slovensky. Aj ja som sa učil slovenčinu a za niečo vyše dva roky, čo som tu, zvládnem jednoduchšiu bežnú komunikáciu na ulici alebo vo fabrike. Mohol by som vám rozprávať množstvo milých anekdotických historiek, ako mi v bežných situáciách spríjemnilo život, že sa dokážem bez bariéry rozprávať s ľuďmi.
Čiže manažér je bližšie k ľuďom a je lepšie vtiahnutý do diania.
Aj pri vážnych veciach. Spomínam si na svoju prvú reč k pracovníkom závodu v slovenčine. A to bolo štyritisíc ľudí naraz. To nie jednoduché, postavíte sa na pódium a všade, kam dovidíte, sú pred vami ľudia. Robíme to, keď treba povedať ľuďom dôležité strategické informácie – čo sa chystá alebo čo nás čaká. Prvý raz som reč povedal po nemecky, za mnou stál tlmočník a prekladal. Ľudia sa bavili medzi sebou a nikto ma reálne nepočúval. Druhý raz som ju povedal už v slovenčine. Bolo ticho a počúvali. Efekt prekvapenia, hovoril som si. No aj ďalší raz ma počúvali. A, samozrejme, koho by nepotešilo, keď mi potom aplaudovali? Takže môžem každému manažérovi len odporučiť, aby sa naučil jazyk krajiny, kde pracuje. Pre ľudí z HR je to nesmierne dôležité.
Wilfried von Rath - člen predstavenstva Volkswagenu Slovakia pre oblasť ľudských zdrojov Zdroj: Foto - Maňo Štrauch
Keď ste prichádzali na Slovensko, bolo jasné, že jadro vašej misie bude na ten čas pomerne neobvyklé – naberať pomerne veľa nových zamestnancov. Je to určite potešujúce, no je to pre personalistu v porovnaní s prepúšťaním aj ľahšie?
Samozrejme, človek má radosť, keď berie nových ľudí, a my sme ich nabrali veľa. Len v minulom roku sme prijali tisíc nových zamestnancov, a ak to vezmete od augusta 2011 do konca minulého roku, vzali sme pol druha tisícky nových zamestnancov. To je naozaj veľa. Moji kolegovia by mi vyčítali, keby sme nestihli prijať dosť ľudí s dostatočnou kvalifikáciou, nenechali ich prejsť tréningami, aby sa stíhalo ich zapojenie do výroby. Na začiatku som bol veľmi ostražitý, mali sme velikánske hárky papiera, toľko ľudí treba tam, toľko tam. Predsa len, štartovali sme výrobu celkom nových áut New Small Family. V takom čase aj v noci premýšľate o nábore. No zvládli sme to. Všetci, pretože, samozrejme, pri takom veľkom projekte to nie je o tom, kto je člen predstavenstva, ale o celom tíme. Pri takých projektoch sa oddelenie ľudských zdrojov môže ukázať. Sú situácie, keď od neho doslova závisí, ako pôjde firma.
Pretože by sa nestihol nábeh výroby produktu, na ktorý už čakajú predajcovia a hlavne zákazníci?
To je jeden prípad. No práca personalistov má rovnako vplyv na výkon firmy vtedy, keď sa jej podnikanie zmenšuje.
Máte už aj takú skúsenosť priamo z niektorého závodu?
Zatiaľ nie. Samozrejme, v roku 2009 robila celá skupina ťažké a aj bolestivé kroky, no, našťastie, ja som zatiaľ veľké prepúšťanie priamo riadiť nemusel.
Potrebujú personalisti špeciálnu prípravu alebo azda aj terapiu, aby zvládli nápor pri ťažkých projektoch, keď napríklad musia oznamovať veľkému množstvu ľudí výpovede?
S tými psychológmi to je zložitejšie. Keď som pred rokmi robil v Lufthansa Consultingu, boli sme na oddelení samí psychológovia. To bola doslova nočná mora (smiech). Ale teraz vážne, psychológovia môžu pomôcť, nielen pripraviť personalistom testy na výber a preverenie schopností tých správnych uchádzačov. Zvyknú pripravovať aj špeciálne tréningy na náročné situácie. No najmä musia na základe špeciálnych testov odhadnúť, ako asi ten-ktorý človek aj v náročnej situácii zareaguje.
Čiže mu kladú sugestívne otázky?
Sú rôzne testy a niektoré sú pre odhad kandidáta naozaj kľúčové. Nedávno sme hodnotili výsledky analýzy súvisu výsledkov kľúčových testov s tým, čo voláme pracovný tachometer, teda dlhodobá pracovná výkonnosť zamestnanca. Tých tisícpäťsto ľudí, čo sme prijali, bola výborná vzorka. A výsledok, ktorý študenti nedávno prezentovali, bol, že súvislosť je silná, teda na základe testov vieme človeka odhadnúť pomerne dobre.
Myslíte si, že by bolo možné prijať také množstvo ľudí s potrebnou štruktúrou a kvalifikáciou, ak by sa na Slovensku objavil podobne veľký projekt?
Bolo by to možné. Nechcem preháňať, ale pre Volkswagen by to možné bolo. Keď sme brali ľudí, mali sme na väčšinu pozícií dvadsať uchádzačov o jedno pracovné miesto. No to je len jedna strana mince a týka sa prevažne menej kvalifikovaných pracovníkov. Urobili sme dôsledný výber a naliali veľa peňazí do tréningového procesu. Pripravili sme ich na prácu vo všetkých potrebných výrobných prevádzkach. Pokiaľ však potrebujete k niektorým zariadeniam do výroby technicky podkutých pracovníkov, situácia sa obracia a nie je to ľahké. Technické vzdelávanie je v súčasnosti vážna požiadavka na politikov – riešiť tento problém. Po tom, ako som tretí rok zodpovedný za oblasť ľudských zdrojov vo Volkswagene Slovakia, si myslím, že Slovensko v tejto oblasti ani nemá dôležitejšiu úlohu do budúcnosti.
Je to dôležitejšia oblasť než pracovná legislatíva?
V tej sme riešili niekoľko dôležitých otázok. Ako sme pred chvíľou hovorili o mojej úlohe ako balansovať potreby fabriky, jedna z nich je udržiavať rovnováhu medzi potrebnou flexibilitou a legislatívnymi požiadavkami. A ak sa niekde javí problém, zasadiť sa aj o potrebnú úpravu legislatívy. Z môjho pohľadu sa tu legislatíva mení pomerne rýchlo a občas nie v náš prospech. No musím povedať, že kedykoľvek som niečo potreboval riešiť, našiel som na strane vládnych úradníkov uši, ktoré ma vypočuli. Pre nás to ani inak nejde, pretože nutnosť adaptovať sa na reálne podmienky na automobilovom trhu nás tlačí do maximálnej možnej flexibility. Napríklad konto pracovného času [§ 87 Zákonníka práce o nerovnomernom rozvrhnutí pracovného času] bolo pre nás absolútne kľúčové. To bol výsledok niekoľkomesačného snaženia. No vyriešili sme ho.
Takže vzdelávanie je vážnejšia vec, pretože ho nemožno zmeniť len úpravou zákonov a vašou snahou.
Žiaľ, podceňuje sa dôležitosť odborného technického vzdelávania na stredných a vysokých školách. Nemám dosť fantázie, aby som si predstavil, čo robíte na Slovensku s tými všetkými marketingovými špecialistami a právnikmi. Nič neprodukujú. Ak sa pozriete na vzdelávací program, štúdiu v technických odboroch sa venuje relatívne malá časť študentov v porovnaní s významom a potrebami priemyslu. Je úlohou firmy ako Volkswagen Slovakia všemožne to podporovať. Samozrejme, primárne pre naše potreby, v tom musíme byť trochu egoistickí, no to je v prospech priemyslu a celej krajiny. Nedávno sme otvorili Centrum duálneho vzdelávania, do ktorého sme preniesli nemecký model. Každý hovorí o duálnom vzdelávaní, no za tie roky v tom takmer nikto nič konkrétne neurobil. Prví sme také centrum otvorili a už sa v ňom začína vzdelávať 24 študentov mechatroniky. Na to sme naozaj hrdí. V tom s nikým nesúťažíme, ak sa ktokoľvek podujme napodobniť nás, budeme iba radi.
Je to zrejme súčasť úlohy najväčšej firmy v krajine – ak niektoré kroky neurobí ona, neurobí ich nikto.
To je jasné a tak to berieme, no privítali by sme v tom viac podpory zo strany politikov. Keď sme ako firma v poriadku, zamestnávame ľudí, tvária sa spokojne, no len nech radšej nič nechceme. No pri niektorých projektoch, napríklad vo vzdelávaní, to inak nejde. Pretože v priemyselnej firme sa veľa peňazí investuje najmä do výroby a do produktu.
Ak by ste mohli zavolať dvoch slovenských ministrov, aby priamo vyriešili problémy, ktoré považujete za najvážnejšie, ktorí by to boli? A v čom by mali pomôcť?
Nebránil by som sa pozvať aj celú vládu. Ak však uhnem od daní a podobných tém, akokoľvek sú pre Volkswagen dôležité, a sústredím sa len na vlastné pole pôsobnosti, tak ministra práce pána [Jána] Richtera a ministra školstva, pána [Dušana] Čaploviča. Samozrejme, dúfam, že by prišli. S pánom ministrom Richterom by som rozoberal najmä otázku, či sa chystá nejaké zmena v Zákonníku práce a aká, pretože tie sa nás dotýkajú v podstate vždy. A občas sme trochu prekvapení. Prečo by som volal pána ministra školstva Čaploviča, som už rozoberal, to je kľúčová vec. Ak vyrábame high tech výrobky, a tie luxusné SUV sú naozaj produkt na technologickom vrchole, potrebujeme naozaj dostatok technických inžinierov so správnou kvalifikáciou.
Aký je váš názor na zákonnú ochranu zamestnancov, aj s ohľadom na posledné legislatívne zmeny, no i pozíciu odborov? Aj keď v porovnaní s nemeckými odborármi sa so slovenským odbormi asi dá vyjsť ľahšie...
Je tam istý rozdiel. Primárne si myslím si, že každý by sa mal starať najmä o to, za čo je zodpovedný, to mi tu občas chýba. V rámci tripartity má vláda, odbory a zástupcovia zamestnávateľov jasne vymedzené pozície a musia sa spolu snažiť riešiť problémy, ktoré sú na stole. Teraz je to sťažené nezamestnanosťou, ktorá vzrástla, a je zjavné, že vláda sa jej obáva a skúša proti nej prijímať opatrenia. To je v poriadku. A pokiaľ naozaj každý člen tripartity robí to, za čo je zodpovedný, špeciálne opatrenia nie sú nutné.
Z trochu iného súdka – ako vnímate dôležitosť času mimo práce pre pracovnú výkonnosť človeka? Čo hovoríte na prístup iného nominovaného manažéra, ktorý, ak ľudia z niektorého oddelenia či odboru nevyčerpajú dovolenky, nechá to cez bonusy pocítiť vedúcemu?
Podľa mňa je v živote veľmi dôležitá rovnováha medzi pracovným a súkromným životom. Preto napríklad chodievam tri rána v týždni cvičiť, ešte pred cestou do práce, pretože sa potom cítim zdravšie, ale aj celkovo lepšie. Dosť často sme v tomto rozhovore spomínali dôležitosť rovnováhy. Tá medzi privátnym a profesionálnym životom je veľmi dôležitá. Ak sa poruší, nielen jednotliví ľudia, ale aj celá organizácia môžu mať problém a cítia to na výsledkoch svojej činnosti. Preto treba mať čas robiť vyslovene to, pričom sa človek cíti dobre, byť s rodinou, venovať sa koníčkom. Občas treba naozaj doslova vypadnúť z pracovného života – a potom sa dá doň úspešne vrátiť.
Čo dokáže prečistiť hlavu vám?
Okrem športu, ktorý mi naozaj pomáha cítiť sa lepšie, je to lietanie, som súkromný pilot. To veľmi pomáha, pretože ak sa plne nesústredíte na pilotovanie, čo značí nemyslieť na nič iné, necítite v lietadle veľmi bezpečne. Mimochodom, poznám vďaka tomu Slovensko najmä podľa toho, kde sú letiská. A potom hudba, špeciálne jazz, som jeho veľkým fanúšikom. Mám na čas len v aute, ale potom na sto decibelov.
Ako veľmi sa cítite oddaný autám? Aj pracovne, ale aj ako šofér?
Musím povedať, že autá sú niečo, čo mám naozaj rád. Zďaleka nielen veľké, luxusné či výkonné športové. Teraz si napríklad užívam aj jazdy na malom elektrickom Volkswagene e-up!, ktorý sme len nedávno začali vyrábať. Je to taký iný zážitok. A veľmi ma baví pracovať v automobilovom priemysle preto, aký je dynamický, hoci nezažíva práve najľahšie časy.
Ako v ňom vidíte svoju budúcnosť, máte nejaký konkrétny kariérny cieľ?
Keď pracujete ako vrcholový manažér v takejto veľkej skupine, väčšinou dostávate ponuky na povýšenie od iných ľudí viac, než že by ste konkrétne nejakú pozíciu hľadali. A niekedy by bolo ťažké ich odmietnuť. No drvivá väčšina z nich je veľmi atraktívna.
Budete vždy pracovať v korporácii? Nemáte alebo neočakávate chuť skúsiť si raz v budúcnosti aj samostatné podnikanie, byť si sám šéfom?
Nemám. Pred desiatimi rokmi by som asi odpovedal inak, no teraz to vidím takto. Nie je to tak, že by som len chcel mať pod sebou pomyselný vankúš veľkej korporácie – niekoľko kolegov začalo podnikať a sú šťastní. Ja som sa rozhodol, že to nie je moja cesta. Mňa baví pracovať v takejto firme, baví ma meniť a tvárniť organizáciu, presnejšie baví ma tvárniť veľkú organizáciu. Preto sa dlhodobo vidím vo veľkej firme. Presnejšie, v tejto firme. Ak to nebudem musieť urobiť inak, chcem ísť raz do dôchodku ako zamestnanec Volkswagenu.
Wilfried von Rath (49)
Wilfried von Rath - člen predstavenstva Volkswagenu Slovakia pre oblasť ľudských zdrojov Zdroj: Foto - Maňo Štrauch
vyštudoval pracovnú a organizačnú psychológiu na Ruhr-Universität v Bochume. Neskôr získal na britskej Ashridge Management College v Berkhamstede titul MBA. Od roku pracoval ako konzultant v Lufthansa Consultingu a neskôr prevzal vo firme vedenie oblasti ľudských zdrojov. V skupine Volkswagen pracuje od roku 1998. Najskôr zodpovedal za oblasti rozvoja manažmentu a tréningu. Od roku 2006 viedol oblasť ľudských zdrojov topmanažmentu koncernu Volkswagen. Prvého mája 2011 stal členom predstavenstva pre personálnu oblasť Volkswagen Slovakia. Od októbra sa presúva do predstavenstva koncernovej značky M.A.N.
Partneri projektu:
 |
|
Official image partner:
