Tvrdíte, že finančníci dnes radšej investujú do výstavby hál ako do nákupných centier. V čom sú také atraktívne?
Sklad možno vybudovať oveľa rýchlejšie ako obchody. Keď kúpite nákupné centrum alebo kancelárie, musíte do nich stále investovať, aby zostali moderné. V nákupnom centre treba sústavne obnovovať toalety, svetlo, v kanceláriách sa menia nájomníci, musíte vymeniť koberce či nábytok, je s tým veľa práce. Sklad je vlastne vodotesná škatuľa, ktorá nemá špecifické využitie, môže slúžiť na rôznu činnosť. Aj keď ide o sofistikované činnosti, na údržbu haly netreba míňať veľa peňazí. Preto majú investori radi sklady.
Napriek tomu sa banky na Slovensku nehrnú do financovania výstavby hál bez toho, aby ich vopred obsadil konkrétny klient.
Pri každej kúpe alebo rozvoji projektu si berieme úver. Máme dobrú spoluprácu s viacerými bankami. Dôležité je, že za posledných šesť mesiacov sa situácia výrazne zmenila. Teraz banky chcú požičiavať, ale nie je veľmi na čo, takže je medzi nimi väčšia konkurencia, čo nám pomáha. Ale máte pravdu, z tohto dôvodu nikto v krízovom období nestaval špekulatívne, ale iba na mieru.
Ak aj niekto začal so špekulatívnou výstavbou, teda bez dopredu zabezpečených nájomcov, konkurenti vždy čakali, kým sa nové haly zaplnia. Dá sa tu hovoriť o reálnej konkurencii?
Myslím si, že tu je konkurencia viacerých veľkých hráčov. Biznis na Slovensku však riadia z Prahy s českými zamestnancami. Vychádzajú z toho, že sú podobní a budú si rozumieť. Naša filozofia je mať v každej krajine vlastný tím. Takže sme tu vybudovali tím s desiatimi ľuďmi a aj vďaka tomu sme developer číslo jeden na Slovensku v segmente stavby skladových priestorov.
Takmer plne obsadené haly sú pre developerov a správcov úspechom, pre ekonomiku je však zdravá desaťpercentná neobsadenosť, ktorá dovoľuje pružne reagovať na požiadavky firiem.
Je tu takmer nulová neobsadenosť, a preto vidím v blízkej budúcnosti priestor, aby sme budovali aj špekulatívne, dáva to zmysel, keďže je vysoký dopyt a žiadne voľné budovy. Na Slovensku máme nehnuteľnosti, ktoré patria medzi najvýkonnejšie v našom portfóliu.
Developeri často hovoria, že nevýhodou Slovenska je vysoká cena pozemkov a veľmi dlhé územné a stavebné konanie v porovnaní s okolitými krajinami. Máte tiež takúto skúsenosť?
My vynakladáme čas a peniaze na plánovanie dopredu, vždy máme pripravenú zásobu pozemkov s povoleniami. Výnimkou bola hala pre DHL Express pri bratislavskom letisku, ktorú sme teraz dokončili. Ak by sme ju stavali v jednom z našich parkov, bola by hotová omnoho skôr. V zásade sa vždy snažíme pripraviť rozsiahle pozemky a rokujeme s miestnou samosprávou o povoleniach a infraštruktúre, aby sme mohli potom rýchlo stavať. Je to náš model.
Spomínali ste halu pre DHL, ktorá hľadala možnosť postaviť distribučné centrum na Slovensku niekoľko rokov. Ako ste sa k tomu dostali?
Spolupracujeme s DHL v celej Európe, prenajímame im viacero budov. V mojej predchádzajúcej práci som spolupracoval s DHL 30 rokov, budovali sme pre nich v Španielsku či Británii. Takže poznajú náš tím a dôverujú nám. Druhý dôvod je kontakt s bratislavským letiskom, kde sme riešili zložitú situáciu, dokázali sme problémy prekonať a splniť požiadavky. Na základe toho sme získali aj druhú budovu v Českej republike a ďalšie v Európe, ktoré oznámime onedlho. Rozhodli vzťahy so spoločnosťou na európskej úrovni a znalosť miestneho prostredia. Nestačí sa poznať s DHL, ak ich nedokážete dostať na miesto, ktoré požadujú. A pre nich je dôležité odvetvie elektronického obchodu a pre jeho rast budú dôležité práve miesta ako bratislavské letisko.
O potenciáli letiska pritiahnuť firmy napríklad z viedenského Schwechatu, ktorý je drahý a neponúka priestor na rast, sa hovorí už dlho. Je to reálne?
Presne to je dôvod, prečo je DHL Express tu. Viedeň je iba hodinu cesty kamiónom, čo nie je žiadna vzdialenosť, a môžu odtiaľto distribuovať do ďalších krajín ako Rakúsko alebo Česká republika.
Zaujímajú sa o letisko aj ďalšie spoločnosti?
Po tom, čo sa podarilo, sa zaujímajú o bratislavské letisko viacerí ľudia. Mnohí hovorili, že je príliš zložité rozvíjať tu projekty, ale ukázali sme, že je to možné.
Rozvoj teda brzdí najmä zložitá situácia s vlastníctvom pozemkov?
Hovorte mi niečo o tom. Stavba haly ide naozaj rýchlo, oveľa dlhšie trvalo vyriešiť vlastníctvo pozemkov, plánovanie, politiku.
Už ste naznačili, že budúcnosťou je elektronický obchod. Ako mení logistiku a vývoj projektov?
E-commerce je tu a určite už zmenil nielen výsledky maloobchodu, ale aj spôsob, akým pracujeme my. Elektronický obchod je vlastne doručovanie zo skladov. Sledujeme nárast predaja zo skladov a pokles v obchodoch, najmä na nákupných uliciach, čo je pre mestá smutné. Pre nás je to však príležitosť a mnohí naši klienti už využívajú časť skladov na elektronický predaj. Druhou stránkou tohto trendu sú doručovacie spoločnosti ako DHL či GEIS a TNT, pre ktoré tiež staviame. Rozdiel je aj v tom, že sklady dokážeme odovzdať oveľa rýchlejšie, než trvá vybudovanie nákupného centra.
Slovensko zatiaľ ťahajú najmä automobilový a elektrotechnický priemysel. Dokedy to môže vydržať?
Myslím si, že dôležitú úlohu budú hrať odbory, či budú rozumne pristupovať k požiadavkám zamestnávateľov a starostlivosti o zamestnancov. Ak sa pozriete na Veľkú Britániu, odbory boli jednou z hlavných príčin, ktoré zabili tamojšiu výrobu. Vydobyli veľa pre svojich členov, ale tí teraz nemajú prácu. Moderné odbory musia mať citlivejší prístup. Dnes sa v strednej a východnej Európe vyrába väčšina airbagov či prevodoviek a tieto krajiny perfektne vyhovujú dopytu.
Zakrátko sa môžu presunúť do lacnejších krajín.
Pre automobilky je dôležité dodať dielce v krátkom čase. Cez Česko a Slovensko idú kľúčové cesty zo západu na východ, majú veľmi dobré miesto na distribúciu do iných častí kontinentu. A všetci nemôžu odísť do Číny, aj keď pred pár rokmi sa hovorilo, že sa tam napokon bude vyrábať všetko. Nedávno som bol v Detroite a manažér automobilového dodávateľa mi povedal, že ročné náklady na jedného zamestnanca za pásom v Amerike sú 37-tisíc dolárov, kým v Rumunsku deväťtisíc. A pritom v Rumunsku sú pracovníci kvalifikovanejší, väčšina má vysokoškolský diplom a so smiechom dodal, že vedia aj lepšie po anglicky. V Číne je už dokonca vyššia minimálna mzda ako v Rumunsku.
Pre P3 bola naposledy najväčšou zmenou výmena vlastníkov. Čo pre vás znamená?
Pri hľadaní nových vlastníkov bolo pre nás dôležité nájsť spoločnosť, ktorá nám pomôže rásť. Bolo veľa firiem, ktoré nás chceli kúpiť, a my sme si vybrali TPG a Ivanhoé Cambridge z niekoľkých dôvodov. Po prvé sú veľmi dobre financovaní. TPG majú v správe aktíva v hodnote 56 miliárd dolárov a s Ivanhoé sú ešte väčší. Hľadali sme niekoho, kto môže posilniť našu bilanciu a kto bude mať rovnakú víziu rásť a stať sa možno najlepším, ale určite jedným z najlepších investorov, developerov a správcov nehnuteľností v Európe, ale aj ďalej, pretože podnikáme už v Perzskom zálive.
Predchádzajúci vlastník, bahrajnská spoločnosť Arcapita, sa dostal v USA do konkurzu, nasledoval neúspešný pokus vstúpiť na burzu. Brzdili už váš rast?
Arcapita, samozrejme, čelila v posledných 18 mesiacoch veľkým výzvam, teraz opúšťajú reštrukturalizačný plán, v rámci ktorého sa zbavujú viacerých investícií. Vstup na burzu sme plánovali spolu ešte predtým, ako Arcapita požiadala o ochranu pred veriteľmi, a predaj je prirodzeným zhodnotením investície po určitom čase. Keď sme pred vstupom na burzu testovali záujem investorov, zaujímali sa o nás viaceré firmy a z tohto procesu sme si napokon vybrali TPG a Ivanhoé.
Noví vlastníci po prevzatí P3 hovorili o investíciách do nákupov a developmentu nehnuteľností. Je súčasťou plánov aj Slovensko?
Áno, po celej Európe hľadáme aktíva, ktoré budú prinášať zisk a nepoškodia hodnotu a výkonnosť nášho portfólia. Na Slovensku máme PointParky a ďalší priestor na výstavbu a budeme pokračovať v raste okolo týchto parkov aj inde.
Ian Worboys (55)
Od roku 2009 vedie spoločnosť PointPark Properties (P3). Syn architekta z anglického Surrey pôsobí v realitnom biznise viac ako 30 rokov. Po štúdiu na Polytechnike v Bristole začínal v londýnskej realitnej agentúre Strutt & Parker, kde sa za 16 rokov vypracoval na partnera. Už tu sa začal špecializovať na priemyselné parky. Medzinárodnú kariéru začal v roku 1997 v spoločnosti Gazeley Properties, kde mal na starosti Francúzsko, Španielsko a Belgicko. Po krátkom pôsobení v Parkridge Holding nastúpil v roku 2007 do developerskej firmy Panattoni ako výkonný riaditeľ pre západnú Európu. O dva roky prijal ponuku konkurenčného P3.
