Kamal mal, samozrejme, aj dobré stránky. Podnikateľsky mu to myslelo, bol výborný stratég, vedel si získať ľudí. A bol pracovitý. Dlhé roky vstával o pol šiestej do práce, nakúpil sortiment na celý deň, spravil sanitáciu prevádzky, vyumýval a pripravil inventár a počkal na zamestnancov, neraz aj s raňajkami alebo kávou. Pizzeriu neustále zveľaďoval, každý rok ju vymaľoval, investoval do interiéru a atmosféry.
Kde sa stala chyba
Článok pripravený podľa súťažnej práce ocenenej 4. miestom v 1. kole študentskej súťaže Failure Stories.
Robil aj prestavby – malé pódium pre živú hudbu či priečku pre VIP salónik. Dokonca aj bar bol každý rok na inom mieste. Kamal vždy tvrdil: „Ľudia musia vidieť, že pre nich niečo robíte a nie je to len pre peniaze. Ide o dobré meno firmy i podnikateľa.“
Jednu sezónu boli na stene originál podpisy všetkých slovenských hokejových majstrov sveta z roku 2002, zopár fotiek a nejaké dresy. „Našu pizzerku“ navštevovali aj iné známe osobnosti, napríklad muzikanti zo slávnej slovenskej kapely. Ľudí takéto atrakcie lákali a pre biznis to bolo tiež prospešné. Kamal sa angažoval aj spoločensky – sponzoroval miestny basketbalový klub.
S jedlom rastie chuť
Čím viac sa darilo biznisu, tým viac sa u majiteľa začali prejavovať známky pýchy a egoizmu. Pizzeria mala na osemtisícové mestečko obrovské obraty (600-tisíc vtedajších slovenských korún mesačne) i zisky. Ostatné podniky a bary v meste boli obsadené iba vtedy, keď bola táto pizzeria plná a nebolo si kde sadnúť.
Onedlho mu nestačil len jeden podnik, tak si otvoril ďalšiu pizzeriu v neďalekom okresnom meste a rekreačnú chatu s občerstvením aj ubytovaním pri jazierku v blízkej dedine. Tvrdil: „Nestačí ti len jedna prevádzka, lebo takýto veľký podnik musí mať denne tržbu aspoň päťtisíc korún, inak je stratový. Preto si otvor malý obchodík, aj keď len s vajíčkami, lebo slabý deň v podniku ti môže vynahradiť tržba z obchodíka. A keď už aj nie, máš aspoň vajíčka za nižšiu cenu, ktoré na cesto aj tak potrebuješ.“
Prevádzka pri neďalekom jazere veľmi nevynášala, a tak tam začal Kamal organizovať bujaré diskotéky. Naopak, pizzeria v okresnom meste fungovala výbor- ne a prinášala majiteľovi profit.
Vášne a neresti
Z Kamala sa po čase stal gambler, časť zisku z podniku z okresného mesta prehrával v automatoch či pri kartových hrách. Nie vždy však prehrával. Občas si zo záťahu priniesol aj milión korún, dokonca raz vyhral veľkú chatu s pozemkom a prístupom k vodnej nádrži, v ktorej ho čakal nablýskaný motorový čln. Na tej chate, kam podľa oficiálnej verzie chodil rybárčiť, sa však dialo všetko možné – okrem lovenia rýb.
Kamalovou vášňou sa stali autá. Na firmu mal napísané viaceré – od Fiata Seicento cez Škodu Octavia, až po Volkswagen Passat či Mercedes A. Dokázal ich rozbíjať ako na bežiacom páse a nerobil si z toho ťažkú hlavu.
Podniky mu zarábali dosť peňazí, ale majiteľ zamestnancom neplatil, ako mal. Čoraz častejšie sa stávalo, že nedostali výplatu načas, dokonca ju nedostali vôbec. Navyše, pre veľký nával v pizzeriách sa roky nedostali na dovolenku.
Kamal si dával pozor, aby v meste nevznikla reálna konkurencia, a spravil by pre to čokoľvek. Začalo sa hovoriť o jeho nátlakových metódach voči potenciálnym konkurentom.Strach používal Kamal ako metódu vyjednávania aj vo vlastných podnikoch. Každý zo zamestnancov za svoje chyby platil. Za málo syra na pizzi bol trest, za veľa syra tiež. Obsluha sa pomýlila vo vydávaní? Nasledoval trest.
Karta sa obrátila
Karta sa začala obracať. Viacerých spolupracovníkov namočil do problémov, raz policajti v pizzerii hľadali drogy a prezerali pri tom aj osobné veci zamestnancov. Ľudia sa mu začali otáčať chrbtom, nasledovali obvinenia z protizákonnej činnosti. Jeho úspech sa skončil tak rýchlo, ako sa začal. Zamestnanci sa roztrúsili po okolitých reštauráciách alebo začali sami podnikať.
Analyzujúc Kamalovu osobnosť, treba priznať, že spĺňal takmer všetky vlastnosti úspešného podnikateľa: bol realistický, bol človekom činu, zarábal na tom, čo ho bavilo (jeho rodina mala reštauráciu na Balkáne, kde ako malý vyrastal), zameral sa na to, v čom je dobrý, biznis nebral osobne a išiel systematicky za svojím cieľom.
No jeho sebazaprenie, pracovitosť, disciplína a kreativita, ktorými dlhodobo disponoval, začali upadať. Zlomovým momentom bolo, keď rýchlo zarobil peniaze, prestal javiť záujem o firmu a tá začala upadať. Nadobudol pocit, že firma už bude napredovať aj bez jeho prispenia. Myslel si, že k jej prosperite postačí, keď bude chodiť do prevádzky raz za týždeň a zakaždým vynadá zamestnancom. Začal sa starať o to, ako peniaze utrácať, a nie ako podnik zveľaďovať. Jeho zdravé podnikateľské vlastnosti sa zmenili na negatívne – napríklad schopnosť rozumne riskovať sa zmenila na šialene nezmyselné míňanie peňazí a hazard v kluboch a kasínach.
Kto má veľkú moc, má sklony ju zneužívať. Zneužíval ju aj Kamal, ovplyvnila ho natoľko, že sa zmenil. Bol nezodpovedný, arogantný a všetku prácu nechával na zamestnancov a rodinu. Zamestnanci začali z jeho podniku odchádzať, opúšťali ho aj kamaráti a rodina. Firma s tromi prevádzkami v okrese nakoniec skrachovala.
Spracované podľa súťažnej práce Michaely Ondášovej, študentky Technickej univerzity v Košiciach. V článku neboli použité skutočné mená osôb.
Názor experta
Kamal vytvoril úspešnú prevádzku, ktorá bola závislá od jeho osobného prístupu a času, ktorý jej venoval. Aby nebol odkázaný len na jeden podnik, urobil logicky aj ďalší krok vedúci k rozšíreniu podnikania a jeho diverzifikácii. Pri expanzii došlo k stavu, že jeho osobný prístup už bol neudržateľný. Aj keby v jeho živote neprevážili iné priority, nemal by šancu rovnakým prístupom riadiť viac prevádzok.
Osobná kontrola a riadenie všetkých prevádzkových aspektov podnikania, ktoré sú typické pre správny rozjazd nových projektov, sa stávajú bariérou, ktorá bráni rozšíriť podnikateľské aktivity. Kľúčom k úspešnej expanzii je vytvorenie štandardných procesov a vychovanie si manažérskeho tímu, ktorému môže podnikateľ s dôverou zveriť určité aspekty podnikania, napríklad prevádzku pizzerie.
Tu Kamal zlyhal. Pokúšal sa sieť prevádzok riadiť, akoby mal jeden podnik a, naopak, venoval jej ešte menej času, ako keď začínal podnikať. Nevážil si personál a podcenil investície do ľudského kapitálu. Tým, že neoddelil osobné financie a záľuby od podnikania, došlo k tomu, že jeho osobná kríza znamenala aj pád jeho podnikania.
Ivo Doležal, direktor PwC
