Jedným z nástrojov, ktoré v tejto súvislosti HR oddelenia firiem prehodnocujú, sú aj retenčné programy. Čím viac musia headhunteri loviť medzi pracovníkmi z radov konkurencie, tým viac je pre firmy dôležitá otázka: „Ako si udržať kľúčových zamestnancov?“
Benefity pre každého
Dilema, ktorú musí vedenie firmy vyriešiť pri zavádzaní retenčného programu, je jeho transparentnosť. Verejným programom s jasnými pravidlami zaradenia dáva firma najavo, že má otvorenú kultúru a všetkým ponúka rovnaké šance. Riskuje však, že nezaradení zamestnanci budú „vyvoleným“ závidieť a program narobí zlú krv.
„Firmy retenčné programy spravidla nezverejňujú alebo ich začlenia do programu benefitov, v ktorom si niečo nájde každý zamestnanec,“ hovorí riaditeľ sekcie Ľudských zdrojov SSE-Distribúcia Marek Bobák.
Riešením, ale aj trendom je rozširovanie retenčných programov na všetkých pracovníkov. „Už nejde o udržanie dvoch-troch percent kľúčových zamestnancov. Firmy sa snažia postarať o všetkých ľudí aj preto, že sklad pracovných síl je vypredaný a potrebné sú všetky páry rúk,“ hovorí špecialista na firemnú kultúru a ľudský kapitál konzultačnej spoločnosti PricewaterhouseCoopers (PwC) Ján Uriga.
Segmentácia zamestnancov
Výhody určené v minulosti pre pár vyvolených dnes nahrádzajú komplexné programy starostlivosti o všetkých pracovníkov. Akurát hodnota benefitov je odstupňovaná – podľa zásluh, prínosu či pozície zamestnanca. Nastupujúce retenčné programy podľa J. Urigu často vychádzajú z možností informačných technológií.
Príchod štvrtej automobilky na Slovensko zvýši tlak na retenčné programy v sektore. Zdroj: Miroslava Spodniaková
Ak doposiaľ zaručili zamestnancovi miesto v retenčnom programe odpracované roky a vernosť, prípadne sympatie najvyššieho vedenia, dnes ide o biznis založený primárne na tvrdých dátach. HR manažéri rozdeľujú zamestnancov do skupín podľa ich prínosu k tržbám alebo zisku, podľa absolvovaných školení či účasti na úspešných projektoch, podľa exkluzivity ich vedomostí alebo jedinečnosti ich zručností.
„Firma napríklad rozdelí ľudí do štyroch segmentov, od zamestnancov, ktorí sú pre jej chod kriticky dôležití a môžu si obrazne povedané pýtať helikoptéru, cez ľudí, ktorých je možné nahradiť len s vysokými nákladmi, až po skupiny, ktoré sú ľahko outsourcovateľné,“ vysvetľuje J. Uriga. Rozsah benefitov sa potom líši podľa segmentu.
Čo oslovuje najviac
Aj dizajn retenčného programu manažéri ľudských zdrojov tvoria a aktualizujú na základe dát – výsledkov zamestnaneckých prieskumov, dotazníkov a pozorovaní. Dôležitú úlohu hrajú benchmarkové štúdie. Zamestnávatelia chcú poznať, čo dnes v regióne či v sektore letí, a podľa toho sa rozhodnú, akú formu programu pustia na trh. Štúdie podľa J. Urigu hovoria, že pracovníkov oslovujú najmä tri druhy výhod: peniaze, vzdelávanie a osobný rozvoj a práca na projektoch, ktoré majú zreteľný zmysel alebo dosah s významnou mierou samostatnosti a rozhodovania.
„Financie navyše mávajú v retenčných programoch zväčša formu projektových odmien. V zahraničí môže ísť dokonca o percentá na zisku projektu. Napríklad dánsky výrobca hračiek Lego dáva jedno percento zo svetového predaja zamestnancom, ktorými navrhnutý produkt sa dostal až do predaja,“ hovorí J. Uriga.
„Už nejde len o udržanie kľúčových ľudí. Firmy sa snažia postarať o všetkých. Sklad pracovných síl je vypredaný.“ Ján Uriga, konzultant, PwC
Ďalší okruh výhod spočíva v možnosti vybrať si pracovný projekt, do ktorého chce byť človek zaradený. Ak je zamestnanec v retenčnom programe, môže si vyberať z ponuky projektov, na ktorých firma pracuje. Ak má firma zoznam inovačných a strategických projektov, prioritne ich napĺňa ľuďmi z retenčného programu. Jedna z poisťovní, ktoré tento program pred niekoľkými mesiacmi spustila, hovorí o pozitívnych vplyvoch na angažovanosť zamestnancov a na biznis.
Do tretice ide o benefity podľa výberu zamestnanca v oblasti osobného rozvoja. Predplatné drahého odborného časopisu, návštevy zahraničných konferencií, služby uznávaného mentora alebo poldňové voľno na samostatné štúdium, to všetko môžu získať ľudia, ktorých firma zaradí do retenčného programu.
„Gastrolístky či lístky do kina v istom zmysle tiež plnia funkciu udržania zamestnanca vo firme, no zmysluplné retenčné programy by v súčasnosti mali mať najmä podobu rozvoja talentov, manažérov a budúcich manažérov, ako aj plánovania ich kariérnych možností v spoločnosti,“ upozorňuje M. Bobák.
Pohľad zamestnanca
Aj pri retenčných programoch platí, že viac než hodnota benefitov u zamestnancov zaváži, či sú spravodlivo rozdelené. To je vlastne aj odpoveď na otázku, či retenčný program zverejniť, alebo nie. Ak je systém založený na vopred daných pravidlách, ktoré sa dodržiavajú, zamestnanci zväčša dokážu akceptovať rozdiely v odmeňovaní aj v prístupe k benefitom. Naopak, nespravodlivosť v individuálnych prípadoch zatieni aj ten najpestrejší program benefitov.
Na sociálnej sieti LinkedIn nedávno HR komunita komentovala prípad zamestnanca, ktorý po odchode kolegu prebral aj jeho pracovnú agendu. Nové úlohy postupne zvládol natoľko, že firma prestala hľadať náhradu. Keď však zamestnanec požiadal o zvýšenie platu, nepochodil. Nadriadený trval na tom, že plat pre danú pozíciu musí zachovať a radšej bude hľadať nového človeka, ako meniť systém. Sklamaný zamestnanec podal výpoveď a nestiahol ju ani vtedy, keď manažér vybavil zvýšenie platu.
„To je bežný rozdiel vo vnímaní práce v očiach manažéra a zamestnanca. Manažér tvrdí, že zamestnancovi nekáže robiť o hodinu-dve dlhšie, ale byť efektívnejším. Pracovník možno aj zvládne novú agendu bez nadčasov, ale vníma väčšiu zodpovednosť a chce následne dostať aj vyššiu odmenu,“ vysvetľuje J. Uriga.
V podobných prípadov je podľa neho odchod človeka zlyhaním manažéra, pretože náklady na adaptáciu nového pracovníka dosahujú v priemere jedenásť platov. No stáva sa aj to, že manažér skutočne nemá priestor na zvýšenie platu, prípadne nezasiahne, pretože k zamestnancovi cíti antipatiu. Šikovný šéf preto podľa J. Urigu túto situáciu väčšinou zvládne miernym zvýšením fixnej zložky mzdy a výraznejším zvýšením variabilnej zložky mzdy nadviazanej na projektové úspechy.
Aké retenčné programy využívate?
Renáta Pukanová,
HR Country Head, GSK Slovensko
Retenčné systémy v GSK majú viacero podôb. Používame ich v špecifických situáciách, napríklad v období globálnych zmien, tvorby nových štruktúr či zvýšeného dopytu na trhu práce po niektorých pozíciách. Preto k nim pristupujeme individuálne a aplikujeme ich v kontexte konkrétnej situácie a cieľa.
Petra Dragúňová,
Head Recruitment, Swiss Re
S retenciou začíname už pri výbere zamestnancov. Zaujíma nás, čo ich motivuje a čo je pre nich v práci dôležité. Podľa toho nastavujeme benefity zamerané na ich stabilizáciu vo firme. Z rozhovorov so zamestnancami vieme, že jedným z kľúčových faktorov je správna rovnováha medzi pracovným a súkromným životom. Preto máme „ultra“ flexibilný pracovný čas, ktorý umožňuje každému zamestnancovi nastaviť si túto rovnováhu podľa svojich potrieb. Okrem toho sme pridali päť dní dovolenky navyše pre každého zamestnanca. Máme tzv. Agile workspace, čo znamená, že nemáme fixné pracovné miesta, každý zamestnanec môže pracovať na mieste, ktoré najlepšie vyhovuje jeho potrebám. Kolegom zameraným na kariérny rast a zlepšovanie zručností ponúkame vzdelávanie cez Swiss Re akadémiu. Osobnostný rast učením sa priamo pri výkone práce je vo firme podporovaný cez programy mentoringu a koučingu. V neposlednom rade myslíme aj na rodičov vo Swiss Re, ktorí si od septembra môžu umiestniť svoje deti do škôlky, ktorá as nachádza priamo v našej budove.
Ladislav Procházka,
Communication Team Leader, Slovnaft
V súčasnosti nemáme zavedené pravidlá retenčného programu. Pri rozhodovaní zamestnanca o zotrvaní je motivujúcim faktorom najmä systém benefitov, ktorý mu ponúka aj finančnú odmenu za počet odpracovaných rokov. Odchody zamestnancov sa riešia individuálne, v prípade výpovede zisťujeme príčiny takéhoto rozhodnutia.
Mária Rapanová,
riaditeľka ľudských zdrojov spoločnosti O2
V zásade nerozlišujeme medzi retenčnými a štandardnými benefitmi. Je pre nás rovnako dôležité, aby naši zamestnanci neboli motivovaní len benefitmi, ale aj to, aby sa „cítili dobre“ a mohli sa rozvíjať. Pravidelne si pýtame spätnú väzbu a podľa prieskumu IPSOS by vyše 85 percent z nich odporučilo O2 ako zamestnávateľa aj kamarátovi. Unikátnym benefitom, ktorý sme zaviedli ako jedna z prvých firiem v Európe, je možnosť čerpať neobmedzené platené voľno. K pohode ľudí prispieva aj flexibilný pracovný čas, možnosť využitia práce z domu či preplácanie PN-ky.
Soňa Sodoma Lacušková,
HR director, Sygic
Programom pre zamestnancov sa venujeme od začiatku. Prví členovia tímu vlastnia akcie firmy, od roku 2013 sme zaviedli opčnú schému. Sme zástancami rovnakého prístupu a oceňujeme skôr prínos kolegov ako to, na akej pozícii sú. Všetci majú prístup k benefitom vo forme „kafetérie“ a každý môže využiť svoju výšku príspevku na akékoľvek aktivity spojené s relaxom. Hodnota benefitov rastie podľa dĺžky pôsobenia vo firme a spolupodieľaní sa na úspešnom smerovaní firmy. Pri okrúhlom výročí odmieňame ľudí hodnotnejším darom.
Andrea Porubská,
HR Business Partner, Henkel Slovensko
Veľkú pozornosť venujeme plánovaniu nástupníctva kľúčových pozícií. Vytvárame priestor na rozvoj talentov s dôrazom na posilnenie silných stránok. Kľúčových ľudí rozvíjame aj formou mentoringu pod vedením senior manažérov, interného rozvojového centra alebo cez koučing. Výsledkom sú individuálne rozvojové plány na mieru, zamerané na osobný i profesionálny rast zahŕňajúce časový plán a definíciu ďalších kariérnych krokov.
Martina Ježková,
HR director, Tchibo Slovensko
Sme z oblasti FMCG, pre ktorú je typická slabá miera lojality. Hoci dlhodobo máme nízku fluktuáciu, v posledných dvoch rokoch vnímame nárast odchodov v regióne Bratislavy. Voľné pozície sa nám darí obsadzovať najmä vďaka dobre nastaveným procesom výberu a adaptácie nováčikov, ako aj silnej firemnej kultúre. Už pri výbere predajcov si overujeme ich súlad s našimi hodnotami. Ten považujeme za dôležitejší než zručnosti, ktoré im dáme na školeniach, vďaka ktorým sa nám darí výrazne znižovať fluktuáciu po nástupe. Silnou motiváciou je atmosféra, vzťahy a kultúra zdieľaných hodnôt. Veľa času a zdrojov venujeme rozvoju vedúcich obchodov.
Daniel Duranka,
prevádzkový riaditeľ, Pixel Federation
Zamestnanecká retencia je oblasťou, ktorú zatiaľ proaktívne neriešime. Niektoré veci sa nedajú robiť cielene a súčasne autenticky. Žiadne konkrétne retenčné nástroje, ktoré by motivovali ľudí ostať, nemáme, ale čím dlhšie u nás človek je, tým viac sa naučí, skúsi viacero projektov, pozícií, pozrie sa na viac konferencií a zároveň kariérne aj platovo stúpa.
Partneri seriálu:
|
|
