Tromfy a slabiny rodinných firiem

Keď je firma rodinou

Rodinné firmy majú oproti spoločnostiam s menej konkrétnym vlastníkom viacero výhod, ale aj nevýhod. Zrejme najväčším plusom zabehnutej rodinnej firmy je už spomínaná osobná garancia serióznosti a kvality. Spotrebitelia si jej produkty či služby spájajú s konkrétnymi ľuďmi, ktorí ich rozvíjajú už dlho a strážia si povesť dobrou ponukou. Ľudia z rodín síce niekedy po čase do bežného života svojich firiem už ani nezasahujú a sledujú ich len z diaľky, no stále sú pre biznis zárukou etiky.

Osobitne na Západe vyzdvihujú firmy svoje rodinné pozadie. Je to súčasť ich marketingu. Na Slovensku sa, paradoxne, niektoré rodiny za firmami skôr zatajujú. Aj z obavy pred výčitkami, ako si na to vlastne zarobili. Za to však môže aj proces ekonomickej transformácie, počas ktorej sa prvé milióny zarábajú ľahšie, no neskôr by aktéri boli radšej, keby sa už toľko nehovorilo o detailoch.

K plusom rodinných firiem patrí aj rýchle rozhodovanie. Často stačí len „nedeľný rodinný obed“ a o kľúčovom kroku v podniku je rozhodnuté. Výhodou rodinných firiem je aj väčšia lojalita vlastníkov k firme a súdržnosť vedenia priamo zvnútra rodiny. Osobné vedenie biznisu spravidla generuje aj menej formálnu atmosféru firmy a špecifickú kultúru, z ktorej sa prirodzene rodí aj vyššia lojalita zamestnancov voči majiteľom a firme. Pozitívom je aj prirodzený mix skúseností starších členov s dravosťou nastupujúcej generácie.

Stabilita si vyberá svoju daň

Naopak, asi najväčším rizikom v živote rodinných firiem sú situácie, keď sa rodinná pohodička naruší. Typická je slabšia schopnosť reagovať na horší ekonomický vývoj napríklad reštrukturalizáciou biznisu. Z prostredia rodinných firiem sa často objavujú vyhlásenia, že oni žiadnych zamestnancov neprepustia, lebo to sú ich ľudia. Nevedia byť až takí pragmatickí ako iní investori.

Problémom rodinných firiem môže byť aj to, ak sa do ich čela popri členoch rodiny nedostávajú ďalší schopní manažéri. Často sa snažia zamestnať príbuzných, či už vlastných alebo z rodín zamestnancov, hoci aj menej schopných. A hrozí im tiež prenášanie konfliktov z famílie do firmy. Rodinné firmy pritom potrebujú byť stabilné. Vo všeobecnosti platí, že pre ne je plynulý a stabilný rast dôležitejší ako rýchly zisk dosiahnutý s vyšším rizikom. Vďaka tomu v nich síce nedochádza tak často k otrasom, no môžu im uniknúť dobré príležitosti.

Rodina ako základ štátu

Udržiavanie firiem v rukách rodín naprieč generáciami nie je len o zveľaďovaní ich vlastného majetku. Z rodinných firiem dlhodobo profitujú aj ich materské krajiny. Ako pevná kostra ich môžu držať nielen väzby majiteľov na domovinu, ale aj ich ochota platiť dane a biznis rozvíjať s dlhodobým výhľadom. Podniky ovládané investormi, a tobôž fondmi, bývajú pri sťahovaní biznisu za lepšími príležitosťami oveľa razantnejšie.

Pritom na Slovensku sa po štyroch desiatkach rokov socializmu a štarte miestami dosť divokého kapitalizmu stále ešte len vytvára kultúra rodinného podnikania. Svoje prvé firmy budovali zväčša ľudia na začiatku alebo na vrchole svojho produktívneho veku. Výnimky ako Miroslav Trnovský, jeden zo slovenských EY Podnikateľov roka, ktorý svoj mimoriadne úspešný SkyBau (Sky v názve firmy bolo z priezviska zakladateľa) začal budovať už takmer ako dôchodca, iba potvrdzujú toto pravidlo.

Mnohé tunajšie rodinné podniky práve teraz prechádzajú skúškou nástupníctva. Skúška je to mimoriadne zložitá, pretože aj vo vyspelých krajinách so stáročnými tradíciami podnikania je predaných či skrachovaných firiem výrazne viac ako tých, ktoré prosperujú v rukách jednej rodiny niekoľko generácií. Z prvej zakladateľskej generácie zvykne prejsť na druhú iba 30 percent podnikov, z druhej na tretiu 15 a na štvrtú generáciu prechádzajú iba štyri percentá podnikov.

Tajomstvá úspešného nástupníctva

Zakladatelia firiem často o nástupníctve začínajú reálne rozmýšľať až na prahu dôchodku. No to je už veľmi neskoro. Príprava potomka netrvá rok ani dva. A ak líder podniku nemá nástupcu, nič iné ako predaj firmy mu nezostáva. Príkladom je predaj pôvodne sprivatizovaných spišskonovoveských pekární a cestovinární MPC Cessi, ktoré bývalí majitelia pred pár rokmi predávali humenskému veľkopodnikateľovi Jánovi Molnárovi.

Plnohodnotné nahradenie majiteľa jeho potomkami je skôr výnimkou ako pravidlom. Preto by rodičia mali na schopnosti svojich detí pozerať veľmi kriticky. „Výber nových lídrov firmy by mal byť založený predovšetkým na schopnostiach a nielen na rodinných väzbách. Nasledovníka musia akceptovať aj obchodní partneri či banky podniku,“ hovorí konateľ Ernst&Young Law Róbert Kováčik.

Ak sa nový výkonný líder firmy nenájde v rodine, deti by mali byť schopné aspoň ustrážiť rodinný podnik ako dobrí vlastníci. Tak uvažuje aj najbohatší Slovák Andrej Babiš. Už skôr vyhlásil, že svoj Agrofert síce nechá rodine, no viesť ho budú najatí manažéri.

Na čelo len s riadnou prípravou

Rodičia si pri zmene stráží musia dávať pozor aj na to, aby deti nedosadili do čela firiem odrazu a bez dobrej prípravy. Pri nezaslúženom postupe potomka hrozí, že manažment sa bude cítiť nedocenený a firmu opustí.

Brzdou úspešného nástupníctva sú aj príliš autoritatívni zakladatelia, ktorí deti vedľa seba nenechajú vyrásť na nových lídrov. Ak má firma fungovať, musí mať len jedného lídra.

Zakladateľ by si po svojom odchode nemal nechávať ani právo veta. Nová generácia by nemala mať neustále pocit kontroly.

Najťažším rébusom majiteľov rodinných firiem je, či majú podiely firmy rozdeliť iba deťom, ktoré v nej pracujú, alebo aj tým, čo si budujú kariéru úplne inde. Okrem iných súvislostí treba myslieť aj na to, že čím viac vlastníkov je vo firme, tým skôr v nej príde k sporom. Poradcovia hovoria, že na tento rébus neexistuje jasná odpoveď. No rozhodne je prospešné, aby toto rozhodnutie urobil zakladateľ a riadne ho vysvetlil. „Akokoľvek dobre nastavená štruktúra nástupníctva prestane fungovať, keď nie je dobre odkomunikovaná v rodine,“ hovorí partner právnej kancelárie Havel, Holásek & Partners David Neveselý.

A je tu ešte jedna súvislosť, veľa vlastníkov znamená aj veľa rodín. Zásadným problémom môžu byť aj rozvody. Podiely v rodinnom biznise by preto nemali prechádzať na životných partnerov.

Vo svete sa ochrana rodinnej firmy pred drobením medzi množstvo vlastníkov z nových generácií rieši aj tým, že zakladateľ pri odchode neprevedie firmu priamo na deti, ale na trusty či nadácie. Tie zväčša spravujú banky a v ich stanovách sa presne uvádza, aké požitky môžu potomkovia čerpať zo ziskov rodinnej firmy. No zároveň nemajú dosah na jej majetok a nemôžu ho predávať.

Zopár námetov pre štát

Z prieskumov medzi slovenskými rodinnými firmami vyplýva, že žiadne selektívne podporné nástroje od štátu ani veľmi nepotrebujú. No Slovensko by mohlo zaviesť legislatívne nástroje na ľahšie udržanie celistvosti rodinného majetku. Krajina zaostáva napríklad v problematike predmanželských zmlúv a porozvodového delenia majetku manželov vrátane majetku ich firiem. Hoci sa predmanželská zmluva v našom regióne vníma negatívne, smeruje k zachovaniu celistvosti malých a stredných firiem, a teda aj k ich väčšej stabilite.

Slovensko ešte nemá legislatívne ošetrené ani vytváranie rodinných trustov či nadácií. V susednom Česku už legislatíva pre takzvané zverenecké fondy niekoľko rokov existuje. 

Odborná spolupráca na seriáli Rodinné firmy: