Biznisový poradca: Top manažérov máme na Slovensku dosť, ale chýbajú im príležitosti

Požiadavky na manažérov a lídrov rastú, ale čas ich „životnosti“ sa skracuje. Kým v roku 2013 bol medián zastávania funkcie CEO šesť rokov, vlani klesol na päť. Mnohí lídri dnes dúfajú, že sa už nikdy nevrátia k spôsobu práce spred koronakrízy. Dôležitú funkciu pri rozvoji lídrov bude zohrávať neuroveda, pričom líder budúcnosti sa bude viac opierať o poznanie vlastnej biológie, hovorí partner spoločnosti Amrop Jenewein Igor Šulík. V rozhovore pre TREND rozpráva aj o výchove a hľadaní manažérskych talentov, trhu executive search či o motivácii najvyšších manažérov zmeniť kariéru.

V oblasti executive search a strategických personálnych služieb pôsobíte vyše dvadsať rokov. Ako sa za tento čas zmenil trh z hľadiska požiadaviek na vrcholových manažérov?

Základná premisa získania čo najkvalitnejšieho manažéra v zvolenej platovej hladine zostáva zachovaná. Menia sa požiadavky nad rámec obvyklých kompetencií, ako sú líderské schopnosti, strategické myslenie, schopnosť stanoviť víziu či riadenie zmien, ktoré dopĺňajú ďalšie kompetencie. Ide o schopnosť viesť v čase neistoty, o digitálne myslenie, citlivosť na spoločenské a environmentálne témy a iné. Takisto je dôležité, aby manažér mal jasno v hodnotovom nastavení, osobnej misii a bol kompatibilný s kultúrou firmy.

V čase nástupu zahraničných firiem a privatizácie podnikov bolo zvykom obsadzovať vrcholové posty ľuďmi z materskej krajiny. Táto prax postupne ustala. Má dnes Slovensko dosť kvalifikovaných top manažérov na tých správnych miestach?

Je pochopiteľné, že investori v počiatku dosadia ľudí, ktorých poznajú, aby spravovali ich investíciu. Postupne však aj zahraniční investori objavili, že Slovensko má veľa manažérsky talentovaných ľudí, ktorým začali dávať šancu. Mnohí z nich nakoniec prerástli lokálnu úroveň a dnes riadia väčšie regióny alebo aj celé nadnárodné firmy. Poznám veľké množstvo naozaj kvalifikovaných top manažérov zo Slovenska, otázka je, či je pre nich na lokálnom trhu dosť adekvátnych príležitostí. Často po nich siahame, keď spolu s kolegami riešime obsadzovanie regionálnych alebo globálnych postov.

Ochota obetovať sa

Mnohé firmy sa napriek tomu, že si vychovávajú manažérov interne, obracajú aj na externé subjekty. Prečo?

Je mnoho organizácií, ktoré majú prepracovaný systém talentového manažmentu a plánovania nástupníctva. Viacerým sme pomáhali tento systém nastaviť. Napriek tomu sa môže stať, že keď vznikne potreba obsadiť konkrétny C level post, interne identifikovaný nástupca nie je pripravený. Sú aj organizácie, ktoré dajú posúdiť interného kandidáta externým poradcom a zámerne ho chcú porovnať s možným talentom, ktorý by mohli získať zvonku.

Sú stratégie v oblasti rozvoja líderstva a práca s talentmi na Slovensku štandardom? Ako sme na tom v porovnaní so zahraničím?

Sú firmy s prepracovaným systémom a sú aj také, ktoré tomu nevenujú pozornosť. Trend je vo všeobecnosti pozitívny a čoraz viac firiem sa venuje programom rozvoja líderstva. Nie je to ešte také prepracované ako na niektorých iných trhoch, ale kvalita aj početnosť programov rastú. Pozitívne vnímam, že viaceré inovatívne programy rozvoja vznikajú a vznikli aj v našom geopriestore a stávajú sa inšpiráciou pre iné trhy.

Aké dnes pre firmy bývajú hlavné dôvody, pre ktoré siahnu po vrcholovom manažérovi z prostredia mimo firmy? Kedy je pre nich zmysluplnejšie hľadať talent pre vrcholový post vnútri?