Teodor Lysák: Väčšinou ma volajú do firiem, keď je zle

Keď je firma v zlom stave, tak ju vnútorným manažmentom neozdravíte, lebo aj ten je príčinou, prečo sa do neho dostala. Jednoznačne odporúčam externé riešenie

Jeho azimutom je dosiahnutie dlhodobej konkurencieschopnosti, na ktorú nestačí len šetriť, ale súčasne treba zmeniť myslenie vo firme a nastaviť v nej orientáciu na výsledok. O svoje skúsenosti so škrtaním nákladov v podnikoch sa s TRENDOM podelil šéf výrobcu zdravotníckych pomôcok Chirana T.Injecta Teodor Lysák.

Čo vám ako prvé prebleskne hlavou, keď sa povie úspora nákladov?

Dlhodobá konkurencieschopnosť. Pozerám sa o pár rokov dopredu. Všetky opatrenia sa robia s tým, aby sme ich nemuseli veľmi korigovať, aby sme nerobili všetko možné viackrát a strácali pri tom drahocenný čas a ostatné zdroje, ktoré firma má.

V ktorom momente je firma zrelá na to, aby sa v nej začal hľadať priestor na šetrenie?

Väčšinou ma volajú do firiem, keď je zle. Keď akcionári zvažujú konkurz alebo zatvorenie výroby. To je jeden extrém, keď je firma na tom tak zle, že je to jej posledná šanca na prežitie. Na druhej strane po roku, dvoch nastáva fáza permanentného znižovania nákladov.

Veľakrát idem do spoločnosti, kde hovoria, že sa už nedá viac ušetriť a na investície nemajú. Ani euro sa nemá vyhadzovať zbytočne, ale aj miliónová investícia je lacná, keď má zaujímavú návratnosť. Toto myslenie ľuďom chýba vo väčšine firiem. Keď sa pozriete na technológie, s ktorými pracujeme v Chirane, je to aj výsledok klímy a zmeny myslenia, ku ktorým došlo v prvých dvoch rokoch.

Pri škrtaní nákladov je teda dôležité získať si ľudí, nadchnúť ich pre stratégiu.

Musia získať dôveru, že to, čo robia, má zmysel a opatrenia, ktoré sa prijmú, budú úspešné. V prvej etape ruším organizačnú štruktúru a sťahujem veľa kompetencií na seba. Riadim naplocho tak, aby som spoznal ľudí. Keď si získam dôveru, veľakrát funguje tretinový systém. Tretina ľudí zostane v manažmente, ďalšiu vymeníte rýchlo. Zvyšok si preškolíte a za dva, tri roky máte perfektných manažérov, lebo sa prispôsobia vašej novej filozofii šetrenia a rastu zároveň.

Na ktoré nákladové položky sa treba pozrieť ako na prvé?

V prvej etape, pokiaľ ide o krízovú časť, je veľmi dobré pootvárať Pandorine skrinky, kde by mohli byť úniky, zanedbanie, či už v oblasti nákupu, výroby alebo predaja. Za rok-dva môže byť upratané. Nastaví sa dlhodobý systém, ktorý už potom stačí zlepšovať a upravovať. Najväčším a krátkodobo neriešiteľným problémom bývajú kalkulácie výrobkov, z ktorých viete, čo a za koľko vyrábate.

Ani euro sa nemá vyhadzovať zbytočne, ale aj miliónová investícia je lacná, keď má zaujímavú návratnosť

Máte bohaté skúsenosti z ozdravovania priemyselných firiem. Kde mávajú najväčšie nákladové rezervy?

V nedôslednom vedení účtovníctva. Presné delenie účtovných nákladov je veľmi ťažké. Môžete ho stále zlepšovať ako limitu, no nikdy sa nestretnete s tou čiarou, lebo systém sa priebežne mení. Bez detailného účtovníctva, permanentného tlaku z najvyššej úrovne nie ste schopní mať dlhodobo úspešnú priemyselnú firmu s masovou výrobou, pretože konkurencia je globálna a čiara medzi úspešnou a neúspešnou spoločnosťou je čoraz tenšia.

Čo je najväčšou výzvou pre krízového manažéra?

Je to podobné, ako keď som sa na začiatku svojej kariéry rozprával s jedným špičkovým obchodníkom. Povedal mi, že obchod sa začína až vtedy, keď zákazník povie nie. Dovtedy sa bavíme o distribúcii. Pre krízového manažéra je výzva, keď je firma na pokraji úpadku, zvažuje sa konkurz alebo je ohlásený koniec výroby. Má chuť dokázať, že to nie je nevyhnutné a možno sa to dá ešte zachrániť.

Ktoré nákladové rezervy vo firme sa odkrývajú najťažšie?