Zo siete CBA sa určite dá vytvoriť silný hráč

Poslednou slovenskou investíciou EI pred vstupom do CBA bol nákladný dopravca STD Donivo. Ako ju hodnotíte?

Do STD sme investovali v roku 2008 a predali sme ho o štyri roky neskôr. S odstupom času môžem povedať, že sme odišli príliš skoro po reštrukturalizácii firmy, pretože po kríze sa jej začalo dariť. Táto investícia nebola naším najväčším úspechom, ale bola to dobrá škola. Určite to nie je veľkolepý úspech. Ale ako sa hovorí, buď vyhráte, alebo sa poučíte.

Investovali ste po STD Donivo ešte niekedy v autodoprave?

Nie. Hľadáme investície v odvetviach, ktoré nie sú výrazne cyklicky nadviazané na ekonomiku.

Ďalšiu akvizíciu na Slovensku ste urobili až po deviatich rokoch. Prečo tá pauza?

Vyzerá to tak, že STD bolo posledné a až teraz CBA Slovakia, ale medzitým sme sa pozerali na ďalšie dve investície, ktoré boli v pokročilom štádiu, ale nevyšli nám. Robila sa hĺbková previerka a nakoniec sme sa nedohodli na podmienkach transakcie.

Istota v spotrebiteľoch

Ako sa dostávate k investíciám?

Cez majiteľov firiem, pýtame sa na ich plány, či nepotrebujú kapitál. Dostaneme sa do povedomia a o pár rokov môže z toho niečo vzísť. Ďalšia cesta je, keď si predávajúci zavolá poradcu, ten to roztrúsi po trhu a zistí, kto môže byť kupujúci.

V ktorých sektoroch vyhľadávate akvizičné ciele?

Zameriavame sa na perspektívne sektory, v ktorých hrá hlavnú úlohu spotrebiteľ. Väčšinou sú poháňané ekonomickým rastom. Čím viac bude rásť kúpyschopnosť obyvateľstva, tým pôjdu rýchlejšie.

Riskujete pritom, že spotrebitelia si počas krízy utiahnu opasky.

Ale vždy môžete ponúknuť lacnejšie alternatívy. Väčšinou, keď si spotrebiteľ zvykne na istý štandard, chce ho mať zachovaný. Aj keby došlo ku kríze, tak je tam najmenšie zlo. Sektory, ktoré sú ťahané makroekonomikou, napríklad logistika, veľké priemyselné výroby, tie zahučia viac ako spotrebiteľský biznis.

Podľa čoho sa rozhodujete, či preberiete celý podnik alebo len určitý podiel?

Väčšinou sú to očakávania predávajúceho. Či má jasnú víziu, ako firmu dostať dopredu, a potrebuje len peniaze alebo aj naše skúsenosti. Ak si môžeme vybrať, tak majoritu, ale určite sa nebránime ani minoritám. Mali sme veľmi úspešné investície tohto typu. Aj naša najúspešnejšia investícia do poskytovateľa softvérových a online služieb AVG bola minoritná.

Aké kritériá zvažujete pri firmách, ktoré máte v hľadáčiku?

Najmä potenciál rastu a kvalitu riadenia. Pozeráme sa aj na veľkosť firmy a atraktivitu odvetvia. Rešpektujeme aj kritériá zodpovedného investovania, napríklad či firma nezneužíva detskú prácu alebo nemá korupčné aféry. I sme odstúpili z investície, keď sme zistili, že niečo nie je v poriadku.

Martin Chocholáček Zdroj: Maňo Štrauch

CBA chceli viacerí

Čím vás oslovila CBA?

Analyzovali sme trh a CBA bola jedna z alternatív. V malých mestách a väčších dedinách nie je príliš rozvinutý kvalitný servis čerstvých lokálnych potravín. Z CBA sa určite dá vytvoriť silný hráč. Mali sme kontakt s majiteľom od roku 2008, keď chcel firmu predať.

Potom proces zamrzol pre nešťastnú udalosť, no ostali sme v kontakte. Exitovali sme dve investície v maloobchode, Profi v Rumunsku a Dino v Poľsku. Zdalo sa nám, že je čas na novú v tomto sektore.

Ako prebiehal predaj?

Poradca predávajúceho robil tender. Počet uchádzačov neviem, no asi sme neboli sami.

V akej kondícii preberáte firmu, keď ju porovnáte so sieťami potravín Dino a Profi, ktoré ste nedávno predali?

V poľskom Dine sme kupovali významný, ale minoritný podiel. Majoritný akcionár mal presnú víziu, že chce otvárať nové obchody. Fungoval tam manažment, potreboval len kapitál na podporu expanzie. V rumunskom Profi sme kupovali sto percent. Prevádzky potrebovali rekonštrukciu. Posilnili sme manažment, dosadili nového riaditeľa a zlepšili prevádzku aj skladbu sortimentu.

Ako je na tom CBA?

Chce to najmä zefektívnenie procesov na podporu predaja. Musíme aj zrekonštruovať obchody. Dať tam viac čerstvých tovarov, viac lokálnych i domácich, ktoré chcú zákazníci. Keď prídete do firmy, odporúčam testovať. Zistiť aj predstavy zamestnancov, čo chcú robiť, lebo všetko je o ľuďoch. Treba ich presvedčiť, získať ich lojalitu, dôveru.

Menší košík, ale častejšie

Kedy očakávate viditeľný kvalitatívny posun v predajniach?

Predajní je veľmi veľa, vyše tristo. Väčšina z nich nie je zrekonštruovaná, naraz sa to ani nedá urobiť. Myslím si, že to potrvá tak dva, tri roky.

Keď dostanete sieť do lepšej kondície, plánujete väčšiu expanziu?

Expanzia je jeden zo základných kameňov úspechu. Posledné roky to tu valcoval Lidl s Kauflandom. Vybudovali si trhový podiel a postupne ho zvyšovali. Pokiaľ tu má byť nejaký slovenský nezávislý reťazec, tak musí expandovať, inak ho pohltí konkurencia.

Chcete vyzvať Lidl a Kaufland?

Nechceme otvárať predajne v ich blízkosti, ale orientovať sa na iný segment zákazníka. Najmä v menších mestách a na väčších dedinách, kde sa zameriame na každodennú potrebu, nie na veľké nákupy. Oveľa menší nákupný košík, ale každý deň.

Váš najväčší priamy konkurent bude zrejme Coop Jednota.

K tomu je ťažké sa vyjadrovať, ale myslíme si, že na trhu je stále veľa priestoru na nájdenie vhodných miest.

Neobávate sa, že i do menších miest preniknú väčší hráči s menšími formátmi?

Myslím si, že majú iný koncept. Ak aj áno, tak určite nie v najbližších rokoch.

Ako dlho si chcete ponechať CBA potraviny v portfóliu?

V priemere držíme investície medzi tromi a siedmimi rokmi. Myslím si, že hranica pôjde do hornej časti intervalu.

Počítate ďalej s pôvodným vedením?

Určite áno. Nechávame si riaditeľa [Lukáš Mucha, pozn. TREND], ktorého dosadil ešte pôvodný majiteľ. Spravil na nás výborný dojem. Je talentovaný, šikovný a má ambíciu to niekam dotiahnuť. Na pomoc sme mu privolali skúseného portugalského manažéra Julia Duarteho, ktorý manažoval v Poľsku napríklad Biedronku či Žabku, obidva veľmi úspešné príbehy.

Zdroj: TREND.sk

Previerky za státisíce eur

Aké atribúty by mal mať dobré zvládnutý akvizičný proces?

Musí mať kvalitné hĺbkové previerky. Potrebujete vedieť, čo kupujete. Musíte mať aj dobrú právnu dokumentáciu, pre ošetrenie rizík. Pokiaľ je vo firme manažment alebo partner, ktorý to s vami potiahne ďalej, tak aj kvalitnú akcionársku dohodu a jasnú dohodu o exite, lebo o predaji už nebudete rozhodovať sám.

Na aké riziká si treba dať pozor?

Skôr než idete do transakcie, musíte vedieť, na čom firma zarába a prečo vôbec existuje. Pochopiť trendy na trhu. Keď ich nepochopíte, väčšina investície sa skončí zle. To sú podnikateľské riziká. Potom sú transakčné riziká, musíte mať dobrú daňovú previerku. A sú aj špecifické riziká pre určité biznisy, povedzme regulácia.

Hľadáme investície, ktoré nie sú cyklicky nadviazané na ekonomiku

Od koho závisí dobrá previerka?

Väčšinou od nás, my si pýtame dáta, ktoré chceme, a ak nám ich druhá strana nedá, nevieme dokončiť previerku a spraviť transakciu. Zväčša prebehnú vysvetľovacie procesy. Napríklad predávajúcemu sa zdá, že chceme citlivé dáta.

Vysvetlíme mu, že sme finančný investor, nie strategický a dáta nebudú zneužité, lebo nemáme aktivity v podobnom segmente. Väčšinou sa dohodneme. Nespomínam si, že by nám predávajúci nedal dáta, a nám tým zhasla transakcia.

Kedy vstupuje do hry poradca?

Keď začíname hĺbkovú previerku. Najmä na daňové, finančné a právne oblasti. Nechceme míňať peniaze na previerky skôr, než vieme, že sa nám transakcia páči a že ju chceme urobiť. Často hľadáme transakčnú istotu, exkluzivitu, že predávajúci sa už nebude baviť s niekým druhým, iba s nami.

V akých sumách sa pohybujú odmeny pre poradcov?

Hĺbková previerka nie je lacný špás. Keď sa na to pozriem ako na odmenu nie pre jedného poradcu, ale náklady na hĺbkovú previerku dohromady, tak to sú aj státisíce eur.

Ťažký predaj minority

Ako dospejete k cene, ktorú ste ochotní zaplatiť za podiel vo firme?

Najprv dostanete informačné memorandum od poradcu. Spravíte hlbšiu analýzu a predložíte ponuku. Zhruba viete, koľko chcete zaplatiť.

Potom idete do hĺbkovej previerky, po ktorej by sa veľmi nemalo hýbať s cenou. Ak z previerky vyplynie, že príležitosti na rast firmy sú menšie, bude treba dodatočný kapitál, alebo v nej nie je dobrý manažment, valuácie môžu ísť dole.

Aké sú prvé kroky po vstupe do firmy?

Sadneme si s manažmentom na dva, tri dni a diskutujeme o tom, čo chce robiť, dávame dohromady ročný rozpočet, strategický plán. Potom to rozmeníme na drobné.

Ako často po prevzatí meníte vedenie?

Veľmi málo. Radi budujeme úspešné príbehy a podporujeme firmy, ktorých manažment má jasný plán. Väčšinou manažéri odídu sami, keď sa nestotožnia s firemnou kultúrou. Ale sú i takí, ktorí vidia príležitosť to niekam dotiahnuť.

Ako investor vždy potrebujeme jasnú dohodu o exite

Ako zvládnuť prebratie čo najhladšie?

Snažíme sa zabezpečiť podporu majiteľa, ktorý predáva. Ak je kľúčový v biznise, môžeme mu ponúknuť minoritný podiel vo firme, členstvo v dozornej rade alebo sa dohodneme, že ostane nejaký čas s nami.

Čo je kľúčové pre zvládnutie exitu, ak ste jediný akcionár?

EI predala doposiaľ skoro stotridsať firiem. Naučili sme sa, že kľúčové je dať im zdravé fundamenty a trvalo udržateľný rast. Dobré príklady sú reťazce Profi alebo Dino, kde sme ukázali, že vieme otvárať viac ako sto obchodov ročne. Tam nebol problém s exitom. Každý videl, že majú potenciál na rast. Keď nemáte vo firme podchytené fundamenty, potom je záujem nižší.

A čo v prípade, ak vo firme nie ste sami?

Musíte mať už na začiatku s partnerom zhodu, že raz to predá. V minorite sa to totiž ťažko predáva. Môžete s ňou ísť na burzu, čo sa dá v Poľsku alebo Rumunsku. Spravili sme to výnimočne i s Kofolou v Česku. Na Slovensku ani v Maďarsku sa to nedá. Keď dohodu nemáme, nie je to transakcia pre nás, nevedeli by sme exitovať. Ak zlyhajú všetky možnosti exitu, predá sa potom celá firma.

Ale svoj podiel môžete predať hocikedy.

Keď idete do minority, väčšinou ťažko hľadáte kupca. Ak ste donútení exitovať a nedarí sa vám predať minoritu, tak donútite partnera, aby predával s vami.

Martin Chocholáček Zdroj: Maňo Štrauch

Kofola – smer exit

Ako to bolo v Nay, kde ste držali minoritu a predali ho pôvodným majiteľom?

Mohli sme ho predať ďalšiemu finančnému investorovi alebo stratégovi. Nakoniec pre obe strany vysvitlo, že najrozumnejšie bude, keď predáme podiel zakladateľom, oni chceli ďalej rozvíjať firmu. Pre nich nedával zmysel predaj niekomu inému.

S Nay ste otvorili dve predajne v Česku, no potom ste sa stiahli. Prečo?

Skúšali sme preniknúť na trh organicky, no bol veľmi konkurenčný. Značka Nay v Česku nič neznamenala. Poučili sme sa z toho.

Akcie Nay ste plánovali uviesť na burzu vo Varšave. Prečo to nevyšlo?

Bola to jedna z možností. Prišla finančná kríza a kapitálové trhy sa zmrazili. Nebol dobrý čas na primárne upisovanie akcií.

Zhodnotili ste podiel podľa predstáv?

Čo sa týka budovania biznisu, plán sme splnili. Keď sme exitovali, firma mala tridsať obchodov namiesto dvanástich. Zdvojnásobili sme tržby, z kamenných predajní sme vybudovali omnichannel. Z finančného hľadiska hrala rolu kríza, ktorá zamávala trhom. Z Nay sme nevystupovali so zlým pocitom.

Ktorú investíciu ste doteraz najlepšie zhodnotili?

Čo sa týka násobku, tak AVG. Keď sme vystupovali, jej hodnota sa zvýšila dvanásťnásobne. Čo sa týka absolútnej sumy, tak reťazec Profi. Vyše pol miliardy eur.

Máte po CBA vyhliadnutú ďalšiu firmu zo Slovenska?

Nemáme rozrobené nič také, čo by sme do roka oznámili. Slovensko je malý trh a nejaký čas trvá, než firmy, ktoré sú pod nami, vyrastú. Máme však nový fond vo výške pol miliardy eur, pre ktorý hľadáme vhodné príležitosti.

Aké máte plány s Kofolou?

Sme tam od roku 2008, plány sú už jednoznačne exitové. 

Partneri projektu