Šéf Netflixu dáva návod ako riadiť firmu v 21. storočí

Reed Hastings patrí k najbohatším a najúspešnejším ľuďom planéty. Založil a dodnes riadi spoločnosť Netflix, pôvodne zásielkovú videopožičovňu, z ktorej sa postupne vyvinula streamovacia firma konkurujúca najväčším filmovým i televíznym spoločnostiam sveta. Svoje manažérske skúsenosti spísal v knihe No Rules Rules. Kniha vyšla v septembri a Reed Hastings na nej spolupracoval s Erin Meyerovou, autorkou niekoľkých úspešných kníh o riadení a profesorkou na medzinárodnej biznisovej škole INSEAD.

„Modely riadenia podnikov sa formovali v priebehu priemyselnej revolúcie,“ píše Reed Hastings v závere knihy. „V tých časoch bolo dôležité predovšetkým vyvarovať sa chýb, ktoré mohli byť často fatálne. Hlavným cieľom bolo najmä eliminovať chyby, ktoré by viedli k smrti pracovníka alebo k veľkej finančnej strate podniku. Také riadenie musí byť postavené na pravidlách a dôslednej kontrole ich dodržiavania,“ pokračuje R. Hastings. Až v samom závere knihy No Rules Rules sa dočítate, že takéto pravidlá a kontrolu nájdete aj v štruktúre Netflixu. Sú tam, kde ide napríklad o citlivé údaje používateľov. Inak však kniha hovorí o inom type riadenia. Firmy v 21. storočí sa musia adaptovať na rýchlo sa meniaci svet a na potreby ľudí, pretože sú základom inovácií. A tomu sa podriaďuje všetko, aj manažment.

Deväť plus jedna lekcia

V priebehu rokov, keď Netflix postavil svoj úspech práve na inováciách, Reed Hastings a jeho najbližší spolupracovníci prišli s novým modelom riadenia „sloboda a zodpovednosť“ (freedom and responsibility). Ten vychádza z jednoduchej premisy: keď máte najlepších zamestnancov a správne nastavenú firemnú kultúru, nepotrebujete pravidlá. Autori knihy tento koncept rozpisujú do desiatich kapitol. Ide o tri fázy, v ktorých sa neustále prehlbuje práca so zamestnancami, s firemnou kultúrou a ruka v ruke s tým ide rušenie pravidiel. Desiata kapitola potom všetky inovácie, vytvorené predovšetkým v americkej centrále, doplňuje o ich zahraničné verzie zohľadňujúce miestne špecifiká (napríklad japonskú neochotu kritizovať šéfa). R. Hastings svoj model predstavuje ako lievik, na začiatku je veľa zamestnancov a veľa pravidiel a postupne dospejú do stavu, kde je relatívne menej ľudí, ktorí však majú takmer absolútnu slobodu.

Práca s ľuďmi

Základom je, samozrejme, práca s ľuďmi. Každý šéf to natvrdo pocíti, keď príde kríza a musia sa znižovať stavy. Na Reeda Hastingsa kríza dopadla v roku 2001, keď po prasknutí takzvanej bubliny dot-com musel vyhodiť zhruba tretinu zo 120 ľudí. Práve tu sa zrodil začiatok zmeny modelu riadenia, ktorý je vhodný pre všetky kreatívne odvetvia.