S konceptom jednoducho použiteľných farieb sa pred desaťročiami Rakúšania presadili v nemecky hovoriacich krajinách, kde sú ich produkty známe dodnes. Keď sa však pokúšali takéto výrobky priniesť aj na Slovensko, úplne stroskotali, hoci boli veľmi kvalitné. Čo sa Panterlaku stalo?

Rakúsky podnik začal s prípravou projektu vstupu na slovenský trh v roku 2006. Produkty už vyrábal inde, nemusel preto prechádzať úvodnými etapami, ako sú výskum, vývoj či testovanie. Prvý z výrobkov bol určený do exteriéru, aktívne zabraňoval modraniu dreva a bol vysokoodolný proti počasiu. Neobsahoval rozpúšťadlá, čím šetril životné prostredie. Vyrábali ho vo veľmi širokej a mnohokrát netradičnej škále dekorov dreva. Druhým bolo interiérové moridlo určené pre domácich majstrov, ktorí si sami renovujú nábytok.

Slovenský pracovný tím riadili manažéri a technici z rakúskeho Panterlaku, ktorí detailne poznali svoje produkty, ale aj konkurenciu. Okrem toho uzatvárali kontrakty s obchodnými reťazcami zo západnej Európy .

Pracovný tím si sám priamo v špecializovaných predajniach urobil prieskum trhu. Ukázalo sa však, že ponuka konkurencie je veľmi pestrá. Na Slovensku sa síce predávali aj menej kvalitné výrobky, ale aj také, ktoré sa približovali kvalitou i ponúkanou farebnou škálou k Panterlaku. Trh bol teda dosť nasýtený, hoci nie úplne, pretože Rakúšania ponúkali odtiene a dizajn, ktoré sa na Slovensku nepredávali. Okrem toho v čase prieskumu prišiel na trh zo Slovinska ďalší silný výrobca kvalitných náterových látok so silnou reklamou a o 30 percent nižšou priemernou cenou.

Slováci boli opatrní

Panterlak po týchto zisteniach skúsil nájsť na Slovensku partnera. Oslovil popredného slovenského výrobcu náterových farieb, ktorý mal okrem dlhoročnej tradície výroby už vybudovanú rozsiahlu distribučnú sieť. Rakúšania ponúkali Slovákom svoje know-how predovšetkým vo výrobe a vývoji ekologických farieb, ktoré domáci výrobca nemal vo svojom sortimente v takej širokej škále. Vyrábalo by sa na Slovensku, a to najmä z dostupných materiálov prevažne zo slovenského trhu. Týmto by sa produkty zlacnili a stali by sa konkurencieschopné.

Rakúšania investovali do náročných prezentácií a zaškolení vysoké sumy. Lenže to nepomohlo. Slovenská firma bola opatrná a nechcela meniť zaužívané zvyky. Spoločný projekt sa tak vôbec nerozbehol.

Panterlak sa stále nevzdával. Dal si vypracovať rozpočet na vlastnú propagačnú kampaň svojich výrobkov. Vstupné investície na uvedenie vlastných výrobkov na trh však vyšli ako privysoké. Návratnosť odhadli na viac ako päť rokov. Okrem toho by potrebovali vynaložiť ďalšie náklady na vybudovanie vlastnej obchodnej siete, zaškolenie technicko-obchodných zástupcov pre jednotlivé regióny Slovenska. Na základe týchto faktov záver znel: jednoznačne neefektívne vynaloženie finančných prostriedkov. Celý pripravovaný projekt skrachoval a pracovný tím ukončil činnosť.

Rakúsky tím vyhodnotil tri príčiny neúspechu. Na Slovensko sa pokúšal preniknúť v nesprávnom čase, nevybral si správneho obchodného partnera a výška investícií na samostatné uvedenie výrobkov na trh by bola privysoká. Na Slovensku však Panterlak zostal. Hoci im nevyšiel pokus s tradičnými farbami, naďalej predávali práškové. Od vývoja a predaja tradičných produktov, ktoré kedysi tvorili hlavný sortiment firmy, však už medzičasom začal ustupovať aj rakúsky výrobný závod. Namiesto toho veľmi intenzívne vyvíja nové druhy práškových farieb.

Mohlo to byť inak

Podľa môjho názoru krach celého projektu nezapríčinil iba slovenský partner, ktorý nedokázal pružne zareagovať na ponuku spolupráce. Úspech v jednej krajine neznamená automaticky úspech v inej. Podmienky na lokálnych trhoch môžu byť rozdielne. Predaj závisí od kúpnej sily obyvateľstva, od nákupného správania a tiež od tradícií, postojov a kultúry. S týmito faktormi pracovný tím pri príprave strategického plánu nepočítal.

Ďalší faktor, ktorý prípravný tím podcenil, bola stratégia. Panterlak chcel uviesť na trh produkt s vysokou cenou, no zároveň nemienil investovať vysoké sumy do propagácie. Táto stratégia sa však využíva v prípade, keď veľká časť možných zákazníkov produkty pozná a neexistuje konkurenčné prostredie. Ak by bola firma závislá od rýchleho úspechu produktu, musela by zvoliť stratégiu rýchleho prenikania na trh, ktorá sa využíva v oblasti, kde konkurencia je, a ktorá sa zakladá na nižšej cene a vyšších propagačných nákladoch. Túto stratégiu však pracovný tím zamietol.

Myslím si, že poverení pracovníci mali osloviť viaceré slovenské firmy a neorientovať sa na jeden subjekt. Menšie firmy regionálneho významu sú často flexibilnejšie ako veľké podniky, ktoré schvaľujú nové projekty príliš byrokraticky.

Menšie firmy by podobný neúspech uvedenia produktu na trh mohol totálne zruinovať. Pre globálnu firmu z Rakúska to však neplatilo. Panterlak je dostatočne silný a neúspech v uvedení jedného segmentu na slovenský trh nemôže ovplyvniť jeho existenciu.

O rakúskej firme

Panterlak neexistuje

Autor pracoval v rakúskej firme v roku 2013 tri mesiace na pozícii asistenta riaditeľky. Materská firma sa rozhodla svoj názov nezverejniť, v článku sa preto používa vymyslený názov.

Autor je študent Stavebnej fakulty Slovenskej technickej univerzity v Bratislave.

Názor

Vychádzajúc z podkladov prípadovej štúdie, vznikli podľa môjho subjektívneho pohľadu pre firmu až dva zlomové body na novom trhu. Chceli začať vyrábať nový produkt a súbežne rozbehnúť jeho predaj, čo je výrazne náročnejšie, ako len rozbehnúť predaj. „Panterlak“ možno aj podcenil počiatočný trhový prieskum a jednoznačne neidentifikoval či následne nekomunikoval svoju konkurenčnú výhodu a odlíšiteľnosť výrobku. Takisto bolo treba zvážiť viac možností predajných kanálov a investície spojené s uvedením výrobku na trh tak, aby zasiahli potenciálnych zákazníkov. Ako poslednú chybu by som videl, že firma neskúsila ani pilotný štart. Dôležitým aspektom progresu firiem je totiž občas aj experimentovanie a nabúravanie zaužívaných biznisových stereotypov.

Daniel Scheber, senior manažér pre služby management consulting, Accenture.