Centrum správy počítačových sietí nemuselo prijímať nových správcov, hoci mu medziročne pribudla pätina nových zariadení. Nemocnici sa podarilo zvýšiť kapacitu pre chirurgické zákroky bez toho, aby musela najať nových ľudí či zriadiť nové operačné sály. Výrobca lietadiel vybaví na oddelení zákazníckych služieb viac požiadaviek bez zvyšovania jeho kapacity. Energetická spoločnosť našla spôsob, ako zabrániť strate znalostí pri odchode zamestnancov z firmy. Poisťovňa skrátila vybavovanie poistných udalostí na polovicu pôvodného času.
Čo majú tieto príklady z prípadových štúdií, akých sa dajú nájsť na webe stovky, spoločné? Tieto organizácie dosiahli prínosy vďaka zefektívneniu procesov alebo inými slovami – vďaka tomu, že podnikli kroky zaobalené do trochu krkolomného označenia manažment biznisových procesov (BPM – Business Process Management).
Kedy vzniká problém
Keď je firma malá, vedia zvyčajne majitelia či manažéri väčšinu vecí zvládnuť. Málokto je natoľko osvietený a prezieravý, že začne o zefektívnení procesov uvažovať skôr, ako je to nevyhnutné. Preto sa zvyčajne téma procesov otvorí vo firme až vtedy, keď začne chaos prerastať manažérom cez hlavu. Tento moment môže byť spojený s rastom firmy. Majiteľ už nedokáže dozerať na všetko, vznikajú nové oddelenia, ktoré si do istej miery samy formujú spôsob, akým fungujú.
Dôsledkom môže byť stupňovanie nespokojnosti zákazníkov, ktorí sa nedočkali sľubovaných služieb, ale aj skostnatenie vnútorného fungovania. Vo všeobecnosti dobrá chvíľa na zamyslenie sa nad procesmi nastáva vždy vtedy, keď firme niečo trvá pridlho, potrebuje na určitú činnosť priveľa ľudí, tok dôležitých informácií medzi oddeleniami viazne, prípadne sa pri nej často vyskytujú chyby. Pre niekoho môže byť impulzom na zváženie efektívnosti procesov napríklad aj snaha získať certifikát kvality podľa štandardov ISO.
Nech sú už prvotné motivácie akékoľvek, jednu vec máva prehodnocovanie a zlepšovanie procesov spoločné – odpor ľudí. Ten býva najväčšou výzvou na ceste k dosiahnutiu výsledkov, lebo ak sa menia procesy – bez ohľadu na to, či ide o kozmetické zmeny alebo komplexný reinžiniering –, treba zmeniť aj spôsob, ako sa ľudia správajú a ako pracujú. Odpor sa môže prejavovať rôzne – od ponosy typu robíme to po starom už roky a vždy to fungovalo, cez ignorovanie nových postupov alebo pozvoľný návrat k starým spôsobom práce až po zvýšenú fluktuáciu.
Univerzálny bojovník
Pre akúkoľvek BPM iniciatívu je preto kľúčové nájsť správneho človeka. Malo by ísť o vskutku univerzálneho bojovníka. Mal by byť výborný komunikátor, aby vedel vysvetliť, prečo je vôbec užitočné sa procesmi zaoberať a niečo na nich meniť. Mal by mať prevádzkové zručnosti, nielen zo seba sypať poučky, a mal by tiež vedieť procesy analyzovať a nanovo modelovať. A napokon musí mať transformačné schopnosti, čiže vedieť slabiny nielen pomenovať, ale ich aj v praxi odstrániť, čo znamená meniť zaužívané pravidlá, návyky a postupy.
Keď raz firma takéhoto človeka nájde alebo vyskladá tím pre manažment procesov z viacerých ľudí, môže sa pustiť do auditu alebo inými slovami do analýzy existujúcich procesov. Znamená to chodiť za zodpovednými ľuďmi, ktorých sa prehodnocované činnosti či procesy týkajú, a pýtať sa ich, akým spôsobom robia konkrétne veci a kde sa vyskytujú problémy, či už zdržania alebo iné komplikácie. Po analýze nastáva fáza návrhu – opisovania, ktorej súčasťou je odstraňovanie identifikovaného chaosu, úzkych miest, zdržaní, chybovosti či iných slabín. V porovnaní s predošlým stavom by výsledkom úsilia malo byť – samozrejme, okrem zlepšenia vybraných interných činností či služieb poskytovaných zákazníkom – jednoznačné opísanie rolí, ktoré jednotliví pracovníci v procese zastávajú, ale aj činností či pracovných postupov, ktoré vykonávajú.
Očakávané protesty
Kým je návrh nových procesov iba na papieri, nič zásadné sa ešte vo firme neudialo. Najzložitejším, a niekedy aj veľmi bolestivým krokom, je zavedenie navrhnutých zmien do praxe. V tejto fáze môže procesný manažér naraziť na cunami odporu, lebo ľudia odrazu musia robiť veci, ktoré predtým nemuseli. Navyše ich považujú za úplne zbytočné, pretože nevidia ich priamy efekt. Rezistencia je ešte silnejšia, ak je skeptický aj manažér oddelenia, ktorého sa zmena zaužívaných postupov týka.
Ak dostane technik na oddelení zákazníckych služieb za úlohu po vyriešení problému celý postup zdokumentovať, je to pre neho otravné. Nemusí vidieť zmysel v tvorbe dokumentácie a opisovaní krokov, ktoré zo svojho pohľadu považuje za ľahké a jednoznačné. Ak však budúci mesiac z firmy odíde a zákazník bude mať obdobný problém znovu, jeho nástupcovi už nemusí pripadať taký laický.
Ďalší dobrý príklad sú obchodníci, ktorí v minulosti vo firme mohli fungovať úplne slobodne a autonómne (minimálne dovtedy, pokiaľ preukázali výsledky), a odrazu majú zaznamenávať obchodné príležitosti a pravidelne aktualizovať ich status. Čokoľvek vykazovať či zapisovať je v ich očiach zvyčajne strata času, ktorý by mohli stráviť so zákazníkmi alebo vyhľadávaním príležitostí. Pre manažment je však mimoriadne dôležité mať prehľad o vývoji biznisu častejšie ako raz za kvartál alebo v horšom prípade na konci roka, keď sa môže ukázať strmý prepad tržieb a na reakciu bude neskoro.
Výhody v povinnostiach
Aby bolo možné prirodzený odpor k zmenám prekonať, zodpovedný manažér musí ľuďom vedieť ozrejmiť celé úsilie v širšom kontexte, vysvetliť im súvislosti, ktoré zamestnanci na nižších úrovniach nemusia vidieť. Už pri návrhu treba vedieť zdôvodniť, ako plánované zmeny plnia stanovené ciele, aký majú zmysel a komu prinesú akú pridanú hodnotu. S týmito vecami musia byť zúčastnené strany oboznamované počas celého procesu zavádzania zmien.
Dobrá stratégia je podať nové povinnosti ako výhodu. Napríklad vysvetliť, že technikovi zo zákazníckeho servisu môže zaznamenávanie riešenia incidentov zachrániť stoličku. Lebo tým získava dôkaz o ich vykonávaní v čase. Bez takéhoto dôkazu je ťažké oponovať tvrdeniu rozčúleného zákazníka, že nikto na tom štyri hodiny nič nerobil.
Ďalšou účinnou zbraňou voči odporu je zainteresovanie samotných oddelení, ktorých sa zmena týka, do fázy návrhu. Získavajú tak informácie v predstihu, ale hlavne – dáva im to príležitosť do istej miery ovplyvniť návrh. A zmena, ktorá je „spoločným dieťaťom“, je obvykle prijateľnejšia ako zmena tlačená zhora.
Stroje z ľudí
Kritici môžu argumentovať, že sprocesnenie – alebo inými slovami štruktúrovanie práce do rutinných aktivít a úloh, ktoré sa neustále opakujú, a stanovenie pravidiel a mantinelov – nemusí byť ideálne vo svete, v ktorom výsledky firiem závisia od kreativity, inovačnej schopnosti a niekedy aj improvizácie ľudí. Vždy však treba citlivo rozlišovať, do akých činností firmy je lepšie vniesť štandardizáciu alebo ich dokonca automatizovať a pri ktorých ponechať väčšiu mieru voľnosti.
Obchodník by nikdy nemal mať nalinajkované, ako sa má dostať k zákazníkovi a ako sa s ním má baviť. Napriek tomu má zmysel, aby fungoval podľa nejakých pravidiel. Procesy mu ukladajú povinnosti, ktoré pomáhajú obchodnému riaditeľovi a finančnému manažérovi lepšie usmerňovať stratégiu a prípadne včas upraviť náklady firmy. A dávajú mu mantinely, napríklad v tom, akú môže dať zľavu svojvoľne, čo si musí nechať schváliť a čo všetko môže klientovi prisľúbiť. Inak sa môže ľahko stať, že vyhrá tender s ponukou, ktorá ide pod úroveň firemných nákladov, a skončí na ulici.
Napokon, dobré procesy nemusia potláčať ani kreativitu. Ak môžu zamestnanci Googlu dvadsať percent pracovného času venovať vlastným projektom, neznamená to, že by tým firma potláčala inovácie. Iba dáva ľuďom jasný rámec a mantinel. Výsledok? Až polovica produktov Googlu je výsledkom práce na individuálnych projektoch.
Autori pracujú na oddelení Business Process Managementu v spoločnosti Soitron.
Čo je dôležité
(pri riadení biznis procesov)
- Ľudia, procesy a nástroje sú vzájomne previazané
- Každý proces je iný, preto treba ku každému pristupovať individuálne
- Procesy sú vzájomne prepojené a ovplyvňujú sa
- Lepšie je sústrediť sa na riešenia, ktoré vychádzajú z praxe, nie z teórie
- Spolupráca s príslušnými oddeleniami počas analýzy, návrhu i pri zavádzaní zmien procesov je prínosná
- Tri najdôležitejšie veci pri manažmente procesov sú – komunikácia, komunikácia a ešte raz komunikácia
Článok vyšiel v aktuálnom vydaní TRENDU 50-51/2012.
Tlačený TREND na webe, kniha ako darček a ďalšie: Deväť dôvodov, prečo si predplatiť časopis TREND.
Ilustrácia - Profimedia.cz
