Peter Ondro: Dobrú firmu od zlej odlišuje systém a poriadok

Pred vyše piatimi rokmi sa však Peter Ondro a bývalý partner Penty Jozef Špirko osamostatnili a cez svoju novú skupinu Aspin začali investovať do menších firiem, ktoré tiež potrebovali ozdravenie a nové impulzy.

Po akých chybách sa najčastejšie dostávajú slovenské podniky do dlhov a existenčných problémov?

Keď sa na to pozriem cez celú moju kariéru, tak v 90. rokoch firmy padali hlavne preto, že sa neprispôsobili novému voľnému trhu. Navyše, mnohé sa ani dostatočne nezefektívnili. Teraz sú už náklady vo firmách celkom v poriadku. Keď v súčasnosti kupujeme nejakú novú firmu, veľké rezervy v nákladoch tam už nenachádzam. Čo treba zlepšovať v slovenských podnikoch dodnes, je stále nezvládnutý obchod a marketing.

Ktoré sú najpodstatnejšie kroky pre záchranu oslabených firiem?

Keď som bol už dávnejšie na jednej manažérskej stáži v Belgicku, prednášajúci lektor nás požiadal, aby sme napísali, čo odlišuje dobré firmy od zlých. My sme písali, že dobrá má dobré technológie, dobré trhy, kvalitných ľudí a že zlá má zasa slabý marketing a podobne. On nám to však celé zmazal a napísal jedinú vetu – že dobrá firma má systém a zlá ho nemá. Čiže firma musí mať svoj vnútorný poriadok. Musia v nej byť zavedené jasné systémy od toho, ako si vyberá nových pracovníkov, ako kontroluje dosahované výsledky, až po to, ako si vyhľadáva nové investície či nastavuje svoju marketingovú stratégiu. Nedá sa uspieť iba s niečím. Trebárs darmo máte špičkových marketérov, keď nemáte v podniku ustrážené náklady.

Na intuíciu či emócie teda v manažovaní veľmi nedáte.

Intuitívny či pochôdzkový manažment na dnešnom vysoko konkurenčnom trhu už nemá šancu. Dôležité je síce aj rýchle vycítenie nejakých nových príležitostí, ale hneď za tým musí u manažéra nastať proces tvrdého preverovania, či ten nápad alebo vnuknutie má aj ekonomický zmysel. Ak sa niekto vrhá do nereálneho projektu, môže to vtiahnuť do problémov celý podnik. Nikdy netreba podliehať eufórii. Rozumný manažér by preto nemal vo firme utlmovať ani oponentúru podriadených ľudí. Musí, naopak, vytvárať v podniku takú klímu, aby sa mu jeho ľudia nebáli povedať svoje pochybnosti i názory.

Spomeniete si, kedy vaši podriadení zmenili váš názor?

Rozumný manažér nemôže ísť na poradu s tým, že všetky jeho názory sú nemenné. To, že svoje názory v práci po debate s kolegami sám prehodnocujem, či ich nemám upraviť, sa deje v podstate každý deň. Je to súčasť mojej práce. Hlavne ľudia z obchodu a marketingu často zmenia môj názor, s ktorým zákazníkom ísť či nejsť do spolupráce.

Ako komunikovať s bankami, s rozhodujúcimi dodávateľmi – veriteľmi, ale aj so zamestnancami, aby dali oslabenej firme druhú šancu?

Toto úvodné presviedčanie obchodných partnerov i vlastných ľudí je to najdôležitejšie na celej obrode podlomenej firmy. Musíte všetkých presvedčiť, aby vám verili, že máte pre podnik naozaj dobrý plán. Ide to iba tak, že ten plán aj naozaj dobrý bude. Za bankami či dodávateľmi surovín nemôže ísť niekto iba tak alebo iba s kvázi konceptom, ktorý mu skúsený bankár po dvoch otázkach rozbije. Treba tam ísť s jasnými konceptom, čo, kedy a ako sa spraví a čo to všetko prinesie. Sám koncept musí vzniknúť ešte skôr – spoločnou snahou všetkých kľúčových ľudí vnútri firmy. S plánom záchrany musí byť stotožnené celé vedenie firmy, nielen líder.

Mnohým majiteľom firiem sa dodnes nechce ísť do prepúšťania nadbytočných zamestnancov. Aký je na to nejaký „ideálny“ manažment, aby sa firma nevzbúrila?

Základ je naozaj v tom, aby tí, čo zostávajú, vedeli, že bez zníženia nákladov podnik padne a nebude žiadna práca. Zároveň musia pracovníci vedieť aj to, ako manažéri vedia firmu reštartovať k rastu. Neukazujeme im iba rezy, ale aj cestu k novej prosperite. Osvetľovať prepúšťania nie je jednoduché, ale niekde to bez neho naozaj nejde.

Zdroj: TREND.sk

Kde ste museli najviac prepúšťať vy?

Dodnes si pamätám na koniec roku 1996, keď som v ložiskárni Kinex mesiac po nástupe do čela manažmentu musel prepustiť tretinu jej ľudí. Z jeden a pol tisíca zamestnancov odišlo päťsto. To bolo veľmi ťažké obdobie. Také rezy už zaťažujú aj psychiku manažéra. Ale jednoducho musel som sa v závodnej jedálni fabriky postaviť pred všetkých tých ľudí a odkomunikovať im to. Nakoniec to však bol úspešný príbeh. Po troch či štyroch rokoch sme v závode mali znova až dvetisíc zamestnancov. Dosť veľké rezy som potom ešte musel urobiť aj v českom Zetore a maďarských mäsokombinátoch Penty. Vždy som však najskôr išiel za odborármi a neskôr za zamestnancami, aby bolo všetko vysvetlené a pochopené. V takýchto situáciách treba hovoriť len ničím neprikrášlenú pravdu. Našťastie dnes už takéto rezy v našich vlastných firmách robiť nemusím. Taká prezamestnanosť, že musíte prepustiť desiatky percent ľudí, už v našich firmách nevládne.

Keď si niekto povie, že jeho podnik je už úplne v poriadku, tak to je prvé rozhodnutie na ceste ku konkurzu

Mení sa nejako postupom času krízový manažment?

Dnes je manažment viac o rozvoji a inováciách a menej o nejakom strážení firmy pred podvodníkmi a o sekaní nákladov.

Kedy vás to bavilo viac?

Teraz. Teraz je to síce zložitejšie a sofistikovanejšie, ale práve to je to pútavé. Sekanie nákladov nie je až taká kreatívna práca. Tou je vyvíjanie nových produktov.

Ktorý projekt ozdravenia si osobne najviac vážite a prečo?

Hlinikáreň v Žiari bola pekným projektom. Dotiahli sme tam do spracovania hliníka množstvo nových investorov a ešte sme tam doriešili aj staršie ekologické záťaže. A aj Kinex bol pre mňa veľká škola. Vďaka jeho širokému exportu som veľa cestoval a priučil som sa, ako sa robí biznis aj v iných krajinách. Mohol som sa rozprávať s mnohými inšpiratívnymi biznismenmi či manažérmi. Pýtal som sa ich, ako oni robia to či ono. Tí najúspešnejší boli pritom zároveň aj najskromnejší. Za šesť rokov v Kinexe som navyše zažil všetko – od toho počiatočného rezania nákladov až po veľký rozvoj jeho trhov.

Ktoré z terajších firiem v Aspine vás najviac tešia?

Joj, tak tie menovať radšej nebudem. Lebo ľudia z tých, ktoré nespomeniem, si povedia, že ich nemám rád.

Tak naopak: ktorý nevydarený projekt vás najviac škrie a prečo?

Náš výrobca oblekov Ozeta je dodnes ťažký projekt. Je to veľmi náročné, ale ideme ďalej.

Vidíte Ozetu ešte stále perspektívne, aj keď vlani sa jej strata prehĺbila už na takmer 360-tisíc eur? Nechcete ju predať či dokonca zavrieť, lebo je to váš najslabší biznis?

Veríme tomu a chceme to rozvíjať aj naďalej.

Rozumný manažér nemôže ísť na poradu s tým, že všetky jeho názory sú nemenné

Súvisí vaša viera aj s tým, že je to váš najväčší zamestnávateľ s takmer 300 ľuďmi a ak by ste ich prepustili, určite by to vzbudilo rozruch?

No áno. Je to jeden z dôvodov. Ale nie jediný. Ľudia z Ozety pracujú zodpovedne a v projekte vidíme stále perspektívu aj v spojení s našou sieťou predajní Ozeta, ktorých je na Slovensku už takmer tridsať.

V slovenskej obchodnej sieti Carrefour narobili dlhy ešte jej pôvodní prevádzkovatelia. Vaša skupina ju prevzala počas reštrukturalizácie. Ako sa vám darí sieť reálne pozdvihovať?

O Carrefoure neviem nič. To je čisto iba Jozefova [Špirkova] záležitosť. Do Carrefouru vlastnícky vstupoval iba on, ja tam nie som nijako etablovaný. My máme s Jozefom v Aspine vnútornú demokraciou. Ani jeden z nás nemusí povinne vstúpiť do biznisu, ktorý prinesie ten druhý.

V Aspine ste prešli z pozície manažéra aj do pozície spoluvlastníka firiem. Odporúčate takúto zasadnú zmenu aj iným manažérom?

Určite odporúčam. Dnes som sám sebe pánom a viem si lepšie zorganizovať svoj čas. Nehovorím, že pracujem menej. Naopak, možno aj pracujem viac. Ale slobodnejšie si zaraďujem svoj čas. A mám aj väčšiu autonómiu. Ako manažér som o svojich plánoch vo zverenej firme musel presviedčať oveľa viac ľudí. Teraz stačí presvedčiť partnera Jozefa Špirka. Dakedy som u ľudí nad sebou tiež nevedel zmeniť isté veci, ktoré boli podľa mňa chybami. Teraz ich už ja sám neopakujem.

Čo robíte inak?

Hlavne nechávam podriadeným ľuďom dlhší čas, aby ukázali, čo s firmou naozaj dokážu. Príliš rýchle výmeny manažérov, keď všetko hneď neklape, nie sú úplne optimálne. Veď sa aj hovorí, že každá výmena manažmentu zoberie vlastníkovi firmy tak zhruba jeden jej celoročný zisk.

Ktoré z vašich biznisov považujete za úplne stabilizované a pracujete iba na ich rozvoji a ktoré, naopak, ešte len dávate do poriadku?

No práve: keď si niekto povie, že jeho podnik je už úplne v poriadku, tak to je prvé rozhodnutie na ceste do konkurzu. Lebo tak čo je to stabilizovaný biznis? Trh je veľmi dynamický a nikto nevie, kedy sa na ňom čo zmení. Neexistuje taká firma, na ktorej nie je čo zlepšovať. Ak sa pozeráme na naše firmy, tak ich aspoň po nákladovej stránke už máme všetky doriešené. Na raste ich trhov však ešte len pracujeme.

Predsa len – niektoré vaše firmy vykazujú slabšie čísla ako iné. Už dlhšie je v stratách Ozeta Neo, ale aj krtíšske pekárne Adano a vlani sa do straty zosunula aj žiarska zlievareň Finalcast.

Adano sme mali v strate, lebo sme tam mohutne investovali do rozvoja výroby i predaja. Teraz však už jeho tržby výrazne rastú. Nielen vlani, ale aj tento rok idú hore až o sto percent. Z malej regionálnej firmy sme urobili celoslovenského hráča. A Finalcast, ten vlani síce prišiel o jedného dôležitého nemeckého zákazníka, no medzitým už dodávame viac pre iného nemeckého odberateľa – Siemens.

Kde vidíte Aspin o desať-pätnásť rokov?

Nemyslím na nejaké čísla, ako musí byť široký náš biznis, chcem hlavne to, aby sme vedeli ponúknuť kvalitné služby a produkty za dobré ceny. Základ je, aby práve naše podniky boli tí rozdieloví hráči tak v nákladoch, ako aj produktoch.

V biznise máte už aj syna Martina, ktorý manažuje vaše pekárne, i synovca Petra, ktorý je zasa vo vedení vašich fariem. Vyrastajú z nich dobrí manažéri?

Ja ich nemôžem pochváliť. Ešte sa potom pokazia. K každom prípade som na nich ešte prísnejší ako na ostatných našich manažérov. 

Odborná spolupráca na seriáli Ako sa zachraňujú firmy: