Ako sa bývalý bankár dostane k tehlám?
Je to úplná náhoda. Poznali sme sa s jedným z lídrov HB Reavisu. V roku 2007, keď firma začala rozmýšľať, čo ďalej so Slovenskom, ma Marián Hlavačka oslovil ako zástupcu McKinsey, či by sme im nevedeli pomôcť v medzinárodnej expanzii. Bol som v tom čase už na odchode z konzultačnej firmy, a tak som len mohol odporučiť niekoho iného. Vtedy mi povedal, poď k nám pracovať.
Ako ste vnímali firmu?
O HB Reavise som nič nevedel. Realitný biznis nebolo odvetvie, v ktorom by som chcel podnikať a vnímal som ho negatívne. Po stretnutiach so širším tímom som sa však rozhodol, že aspoň na nejaký čas sa vrátim na Slovensko a pomôžem firme. Upísal som sa na dva roky a zistil, že to je fantasticky zaujímavý biznis. Človek za sebou vidí prácu, v bankovníctve ani konzultačných službách to tak často nie je. Vtedy ma to nadchlo.
Profily nominovaných sme uverejňovali postupne od 17. augusta. Hlasovanie v 12. ročníku ankety bolo spustené 19. októbra a skončilo sa 2. novembra. Víťaza sme vyhlásili 8. novembra na slávnostnom večeri TREND TOP 2016.
Manažér roka 2016 - profily nominovaných
Prečo ste biznis videli negatívne?
Hovorilo sa, že developeri sú najväčší nepriatelia miest, ničia prostredie, v ktorom pôsobia. Bolo to veľmi povrchné vnímanie podporené výstupmi v médiách.
Do čoho ste prišli v roku 2007, ako vtedy vyzeral HB Reavis?
Bolo tu približne 150 ľudí. Firma bola riadená centrálne, majitelia robili rozhodnutia o všetkom, čo vtedy ešte ako-tak postačovalo. Neexistovala ale žiadna organizačná štruktúra alebo procesy. Majitelia pochopili, že ak chcú pôsobiť medzinárodne, bude sa nad tým treba zamyslieť, a to boli moje prvé kroky. Zároveň sme sa snažili uchovať vo firme podnikavosť a technické zdatnosti, aby bol každý expertom vo svojej oblasti. No a dnes nás je 530.
Krátko po vašom príchode udrela finančná kríza.
Našou výhodou počas krízy bol dlhodobý konzervativizmus z pohľadu financovania. Cudzie zdroje sa na financovaní HB Reavisu historicky pohybujú len medzi 25 až 35 percentami. Nemali sme preto existenčné problémy, na stole bola len otázka, či zastavíme rast. Na rok a pol sme ho zastavili a sústredili sa na dokončenie rozpracovaných projektov. Rast sa opäť rozbehol v roku 2010, keď sme otvorili Poľsko a rozšírili projektové portfólio v Prahe. O rok neskôr prišla Budapešť. Rast bol dramatický, každý rok zhruba o pätnásť až dvadsať percent.
Na čom ste na začiatku najviac pracovali?
Sústredili sme sa na reštrukturalizáciu našej súvahy. HB Reavis v minulosti budoval a nepredával. V roku 2010 až 80 percent tvorili dokončené projekty, ktoré boli bezpečné z pohľadu cash flow, ale návratnosť bola aj vzhľadom na menšiu náročnosť nižšia. Vtedy sme prijali novú stratégiu, že chceme mať polovicu v dokončených budovách a polovicu v developmente. Vďaka postupnému rozpredávaniu portfólia sa nám to vlani podarilo. Teraz sme na optimálnej úrovni. Reštrukturalizácia nám uvoľnila kapitál na medzinárodnú expanziu.
V roku 2013 ste spolu s organizačnými zmenami firmy komunikovali otvorenie nových trhov v Londýne a Istanbule. V Británii však máte už tretí projekt, v Turecku zatiaľ nič.
Istanbul je iný trh. Kým vo Varšave, Prahe, Budapešti aj Londýne sme verili, že to vieme rozbehnúť sami, Turecko považujeme za trh s veľkým potenciálom, ale málo transparentný. Preto bolo cestou hľadanie lokálneho partnera, s ktorým si najprv vybudujeme dôveru a etický kódex spolupráce. A to trvá dlhšie. Dnes už máme dve miestne rodiny pôsobiace v biznise, ktorým dôverujeme. Máme tam malý tím, priebežne monitorujúci trh. Hľadáme však skôr výstavbu pre konkrétneho klienta, nie sme pripravení na špekulatívny development ako v strednej Európe.
Pavel Trenka (43)
Zdroj: Maňo Štrauch
Najvyšší výkonný predstaviteľ developerskej skupiny HB Reavis do nej nastúpil v roku 2007. V minulosti pôsobil ako investičný bankár v Bank Austria Investment Bank, neskôr v medzinárodnej konzultačnej firme McKinsey. Študoval MBA na University of Rochester v New Yorku. Generálnym riaditeľom HB Reavisu je od roku 2013, počas jeho pôsobenia firma úspešne expandovala na zahraničné trhy, dnes pôsobí v Bratislave, Prahe, Varšave, Budapešti a Londýne. Otvára aj pobočky v Istanbule a Berlíne, zatiaľ však nezverejnila konkrétne akvizície.
Mení sa pohľad investorov na Varšavu po tom, čo sa zmenila vláda?
V posledných mesiacoch sme urobili dve veľké transakcie, predali sme biznis centrá Konstruktorska a Gdanski. V oboch prípadoch išlo o nových investorov. Dopyt po kanceláriách vo Varšave dlhodobo rastie viac, než sa zvyšuje ponuka nových projektov. Kým pred troma rokmi sa predpokladala neobsadenosť na úrovni dvadsať percent, dnes skôr klesá.
Aký je biznis na Slovensku v porovnaní s týmito krajinami?
Okrem povolení je to všade rovnaké, ide o štandardný konkurenčný boj. Na Slovensku sa nám robí o niečo lepšie, lebo tu máme historické vzťahy s klientmi, dostatočne relevantný trhový podiel. Máloktorý zo zákazníkov hľadajúcich nové priestory HB Reavis obíde. Naopak, v Poľsku a Česku musíme sledovať oveľa viac hráčov a ich spôsob práce. Darí sa nám však na oboch trhoch presadiť, keďže nás to núti zlepšovať sa. Každý projekt beriem ako príležitosť postaviť, obrazne povedané, nový iPhone. Vždy sa zamýšľame, čo nové tam bude a čím prekvapíme klienta.
Stanica Nivy: Dúfame, že tento rok už bude tým zlomovým a Bratislave prinesieme niečo, čo tu ešte nie je, niečo, čo ľudia ocenia
A čo povolenia?
Veľa je dané politickou reprezentáciou a aj tým, ako sa v krajine vníma development. V Poľsku je veľmi príjemné podnikať. Kúpili sme napríklad pozemok v centre Varšavy, ktorý nemal jasne definovanú budúcnosť. Urobili sme s architektmi prvý náčrt a išli za viceprimátorom zodpovedným za urbanizmus a hlavným architektom mesta. Po prezentácii mali jedinú pripomienku, že to je príliš malé. Dnes je z toho projekt najvyššej budovy v Európskej únii. Obyvatelia sú hrdí na rozvoj mesta, pomáha im to aj na mape Európy.
V Prahe to, naopak, nie je ľahké.
Nie je daný právny rámec, pražské predpisy sa neustále menia. Nie je jasné, podľa čoho projektovať. Je ťažké vedieť, o čo sa oprieť, aby sme každý rok nevyhadzovali našu prácu do koša.
Nie je to aj prípad Stanice Nivy? Pracujete na nej už dvanásť rokov, ste spokojný s vývojom?
Je to extrémne dlho. Nechceme sa ale vracať do histórie. Dúfame, že tento rok už bude tým zlomovým a Bratislave prinesieme niečo, čo tu ešte nie je, niečo, čo ľudia ocenia. Na konci dňa je to o ľuďoch, a tak pevne verím, že budú na Nivy napokon hrdí.
Nie je plánovaných 70-tisíc štvorcových metrov vzhľadom na saturáciu trhu priveľa?
Aj na celoeurópskej úrovni nám hovoria, že ide o jeden z najinovatívnejších projektov, aké za posledné roky videli. Boli koncepty väčšieho i menšieho centra, prechádzali sme rôznymi sínusoidami. Posledná diskusia bola o tom, že to musí priniesť niečo nové a naplniť potreby užívateľov. Máme unikátnu lokalitu, ktorú vieme vďaka našim okolitým pozemkom ovplyvniť. O návštevnosť sa nebojíme. Používateľov si donesieme aj vďaka kanceláriám v blízkosti.
Zdroj: Maňo Štrauch
Na ktoré zahraničné trhy sa ešte chystáte, čo napríklad Bukurešť a Moskva?
Do konca roka by sme radi otvorili Berlín a mali tam funkčný tím. V Bukurešti sme boli niekoľkokrát, ale zatiaľ nie sme presvedčení. Tamojší developerský cyklus je podľa mňa na vrchole, a tak nie je ten správny čas. Ani mesto nemá jasnú predstavu o rozvoji jednotlivých zón. V Moskve som zasa pôsobil dva roky a už by som tam nerád pracoval. Chceme sa ale pozrieť aj mimo Európy, na budúci rok budeme diskutovať, či na východ alebo na západ.
Susedná Viedeň vám nie je najbližšia?
Je to veľmi uzavretý trh. Participovali sme na pár príležitostiach a tendroch. Ale zatiaľ to skončilo vždy u rakúskej strany. Máme pocit, že tam nie je otvorenosť medzinárodnému kapitálu a know-how. Zo svetových konzultačných firiem sú tam len dve z veľkej päťky. A aj tie hrajú druhé husle oproti lokálnym.
Kľúčovou otázkou HB Reavisu nie je kapitál, ale schopnosť získavať ľudí so skúsenosťami
Aktuálna veľkosť HB Reavisu nahráva aj otázkam o burze.
Burza je relevantná vo chvíli, ak by chceli majitelia z biznisu vystúpiť. Ak chceme dať na trh desať, dvadsať percent, ale stále biznis kontrolovať, nie je to ideálne. Predajom dvadsiatich percent biznisu získame dvesto až tristo miliónov eur. Ak nám ale vyjde rok, vieme toľko vygenerovať v čistom zisku, takže ísť na burzu nám nedáva zmysel. Kľúčovou otázkou HB Reavisu však nie je kapitál, ale schopnosť získavať ľudí so skúsenosťami v globálnom kontexte a začleniť ich tak, aby vedeli fungovať v našej spoločnosti. Takže rýchlejšie ani rásť nevieme. Najväčšou manažérskou výzvou je vštepovanie hodnôt, jednotnej vízie spoločnosti.
Developeri majú dnes aj problém získať dobré pozemky.
Vo Varšave, Bratislave a Budapešti sme v zásade spokojní a je to často len otázka ceny a hľadania toho, akú pridanú hodnotu vieme vložiť do nového projektu. Londýn je obrovským trhom. Len minulý týždeň sme hovorili o siedmich príležitostiach. Je tu veľký potenciál na redevelopment existujúcich budov. Aj jeden z našich existujúcich londýnskych projektov je kompletnou prestavbou. Zároveň radi diverzifikujeme projekty, vo Varšave chceme mať projekt v centre, na okraji centra, ale aj ekonomickú triedu tak, aby sme vedeli obslúžiť deväťdesiat percent klientov. Snažíme sa mať na trhoch prácu výhľadovo na štyri, päť rokov.
Ako v súčasnosti vnímate realitný biznis?
V každej krajine je to inak. Najväčšia neistota je momentálne v Británii. Maďarsko, Slovensko a do určitej miery Česká republika sú v rovnakom cykle. Vo Varšave je istá miera neistoty, ale je to dané úvahami, či je ešte priestor na rast. Vlani sa v poľskej metropole prenajalo cez 800-tisíc štvorcových metrov, a to už bol 25-percentný medziročný nárast. Skôr sa teda pýtame, kedy sa to skončí?
Celé odvetvie nezvyklo slúžiť klientom, ale investorom. Zabezpečiť dlhodobý nájom, prísun cash flow a kvalitné kontrakty. Pritom naši nájomcovia potrebujú flexibilitu a kratšie zmluvy.
Development tiež prechádza zmenami, ako sa vyvíja HB Reavis?
Filozofia firmy sa zmenila. Historicky bola vôľa stavať štandardné budovy s čo najnižšou cenou nájomného. Keď sme sa rozbehli na zahraničné trhy, tak sa to obrátilo a snažíme sa robiť čo najkvalitnejšie projekty s vysokou pridanou hodnotou. Za cenu, ktorá je často vyššia ako u konkurencie. Celé odvetvie nezvyklo slúžiť klientom, ale bolo zamerané primárne na investora. Zabezpečiť dlhodobý nájom, prísun cash flow a kvalitné kontrakty. Pritom naši nájomcovia potrebujú flexibilitu a kratšie zmluvy. Premýšľame inak, snažíme sa zamerať na zamestnancov a komunitu. Keď bude budova dobrá a užívateľsky príjemná, budú v nej chcieť pracovať, čím vytvoria tlak na svojich zamestnávateľov. Nemenej dôležité sú služby pre okolie. Veríme, že na našich projektoch je to postupne vidieť. V Bratislave je to vidieť v novej biznis štvrti na Mlynských Nivách.
Mení sa development na služby klientom, nehrá v tom už matematika takú rolu?
Aj to, aj to. Stále používame Excel a musíme si spočítať, či to dáva nejaký zmysel. Ale veríme, že ak dáme konečnému užívateľovi pridanú hodnotu a tú si necháme zaplatiť, tak sa nám zvýšené náklady vrátia. Ani sám seba už nevnímam ako finančníka, aj práca v McKinsey bola viac o tvorbe biznisu než o financiách. Mám radšej inovácie a kreativitu, rozmýšľam nad tým, čo bude o päť rokov. Musíme myslieť veľmi dopredu, chceme byť stále inovatívni a prinášať nové koncepty.
Ako to prenášate do firmy?
Vybudovali sme dedikovaný tím na dizajn našich produktov. Keďže som ale nebol celkom spokojný s rýchlosťou zavádzania noviniek, pred rokom sme ešte v rámci neho vybudovali inovačný tím. Navyše robíme s architektonickými ateliérmi, ktoré sú v najlepšej desiatke na svete, či už je to Foster + Partners, Make Architects alebo Gensler.
Bratislava, žiaľ, nie je dostatočne atraktívna. Máme záujemcov z Londýna či Paríža, ale nechcú sa sem s rodinami presťahovať.
HB Reavis je silná značka, pomáha to pri hľadaní nových ľudí?
Vo Varšave a Bratislave problém nemáme. V Prahe ani Budapešti ešte naša značka nemá takú povesť, ale to chce čas. V Londýne sme na začiatku cesty, i keď predaj projektu Central 33 nám priniesol veľmi silných kandidátov. Boli by sme napríklad radi, ak by boli naše budovy updatovateľné prakticky zo dňa na deň. Skúsenosti s tým však v centrálnej Európe nemá nikto, takí sú najmä v Číne, odkiaľ už máme ľudí. Narážame ale aj na to, že Bratislava, žiaľ, nie je dostatočne atraktívna. Máme záujemcov z Londýna či Paríža, ale nechcú sa sem s rodinami presťahovať. Riešením je zobrať ľudí odtiaľto a spoluprácou s najlepšími ich vychovať.
Vo vrcholovom riadení to býva viac o práci s ľuďmi než o biznise. Ako je to u vás?
Posledných pár rokov sa snažím vybudovať silný tím, aby som sa mohol venovať tomu, čo ma skutočne baví v rámci developmentu, inováciám. A darí sa to, niekedy sa individuálne s členmi predstavenstva nestretneme aj týždne. Máme absolútnu dôveru, každý z nich vie, kam firma speje a čo je hlavná vízia. Teraz sa zameriavam na moje dve tohtoročné priority. Jednou je vybudovať produktový a inovačný tím. Druhou prioritou je nezabudnúť na organizáciu a viesť ju. Momentálne prebiehajú stretnutia, aby kolegovia videli „big picture“ celej spoločnosti. Je to o riadení ľudí, ale z veľkej časti aj o vysvetľovaní toho, kam smerujeme.
Pomáhate im aj s denným manažmentom?
Development je lokálny biznis a ja neviem pridať hodnotu tak, že im pomôžem s prenájmom alebo povoleniami. Kolegovia majú lepšie vzťahy v mestách, u dodávateľov. Moja pridaná hodnota je dať im nové myšlienky, aby sme ďalej inovovali. Podľa mňa bude na tom development v budúcnosti podobne ako napríklad americká automobilka Tesla. Budova bude len akási škrupina, dôležité bude vnútro.
Partneri projektu:
|
|
Official image partner:
