P. Uhrín: Základom je vedieť, čo a komu predať

Nedávno uzatvoril Pavol Uhrín na slovenské pomery ďalší ojedinelý obchod. Do podniku prilákal zahraničného strategického investora, ktorý súhlasil s tým, že Slovákovi zostane tretina firmy a bude ju aj naďalej riadiť.     

Čo rozhodlo, že ste Novofruct SK od prelomu milénia postupne dokázali vytiahnuť z konkurzu až na firmu, ktorá zaujala investora – najväčšiu litovskú investičnú skupinu VP Group, ktorá vlastní aj iné konzervárne i obchody s potravinami?

V prvom rade to, že ja, moja manželka i náš priateľ Michal Žibrita, s ktorými som Novofruct kupoval, sme podnik i jeho biznis dobre poznali. Všetci sme v Novofructe pracovali už počas socializmu. V roku 2000 sme sa tam iba vrátili potom, čo sme odtiaľ pôvodne po revolúcii odišli, lebo ho dostali a tiež vohnali do krachu ľudia spriaznení s politikou. Navyše počas deväťdesiatych rokov, keď tí privatizéri hnali konzerváreň do úpadku, my sme naberali skúsenosti v obchodovaní na tvrdšom voľnom trhu. Novofruct sme kupovali už z výnosov, ktoré sme získali z obchodovania s konzervami od mnohých dnes už neexistujúcich konzervární z Trebišova či zo Sabinova. To známe, že vyrobiť je ľahšie, ale hlavné je vedieť predať, platí na sto percent. V deväťdesiatych rokoch sme sa naučili predávať s našou obchodnou firmou Novex Food. Potom sme už aj v Nových Zámkoch nevyrábali len na sklad, ale vždy len na jasnú objednávku pre konkrétnych odberateľov, s ktorými sme sa spoznali ako majitelia Novexu. Bez dobrého obchodu žiadna výroba neprežije.

Do nástupu krízy tržby Novofructu skôr stagnovali, no počas ďalších rokov ste ich dokázali zvýšiť z deväť na dvanásť miliónov eur. Výrazne hore išli aj jeho zisky na takmer milión eur ročne. Ako ste firmu naštartovali práve v ťažších časoch?

Nižšie zisky z minulosti boli aj výsledkom toho, že prvý vyše poltucet rokov sme takmer všetko nechávali reinvestované vo fabrike. Výnosy sme si z nej nebrali, lebo tu bolo takmer všetko v dezolátnom stave. Hneď sme napríklad museli opraviť až päť hektárov striech na halách. Tie prvé roky sme obetovali zisky na budúci rast, ku ktorému dochádza v týchto rokoch. Kľúčový na zlepšenie firmy bol však obchod a s ním spojené inovácie výrobkov. Pred krízou sme si povedali, že sa musíme viac špecializovať na perspektívnejšie výrobky s vyššou pridanou hodnotou, no zároveň ich musíme ponúknuť v čo najširšom sortimente. A tak sú dnes pre nás nosné detské výživy nielen z ovocia, ale aj zo zeleniny a mäsa. Druhým dôležitým pilierom sú mäsové nátierky. V nich neustále prinášame nové príchute. Kedysi dominantná sterilizovaná zelenina a ovocné kompóty zostali len doplnkom. Snažiť sa predávať kvalitnejšie produkty, ako sme si zvolili my, je síce pri cenovom tlaku obchodných reťazcov náročnejšie, no je to jediná cesta, ako naozaj rásť. Detské výživy a mäsové nátierky nám navyše aj lepšie vyťažujú fabriku, lebo sa vyrábajú celoročne a nielen v lete cez sezónu zberu.

Pri rozhorení krízy ste sa zrejme museli pozrieť aj do vnútra firmy na jej náklady. Nielen na jej rozvoj.    

Iste, všetko musí ísť ruka v ruke. V roku 2009 nás naozaj prinútila k rezaniu nákladov jediná strata fabriky. Inak sme mali vždy zisk. V stratovom roku sme si rýchlo objednali služby jednej audítorskej firmy, aby sa nezávislejšími očami pozrela na ďalšie možnosti zefektívnenia našej prevádzky. Stála nás nemalé peniaze a niekoľko ľudí muselo z firmy odísť. No aj to nám pomohlo k zaujímavejším ziskom.

Prečo robíte práve konzervárenstvo, jeden z najťažších potravinárskych biznisov? V trvanlivých produktoch vám môžu konkurovať až konzervárne z Ázie a potrebujete mať veľké finančné zdroje na letný nákup surovín a neskoršie dlhé preskladňovanie hotových produktov.   

Inú prácu ako v Novofructe a na čas s Novexom som ani nemal. Túto fabriku som si vysníval už ako študent, keď som z Komárna cestovával cez Nové Zámky do Nitry na strednú poľnohospodársku školu. Videl som z autobusu, ako tu vzniká obrovský konzervárenský podnik na vyše dvadsiatich hektároch, a lákalo ma to. Preto som neskôr išiel študovať Chemicko-technologickú fakultu SVŠT, odbor konzervácie potravín. V chémii či matematike som musel po poľnohospodárskej škole mnohé veci dobiehať len doučovaniami, ale išiel som si za tým. Po výške som potom hneď nastúpil do Novofructu.   

Pred vstupom Litovčanov ste Novofruct vlastnili a riadili iba s manželkou a dlhoročným priateľom. Ako sa dá vo firme nastaviť súhra, keď do nej vstúpia noví neznámi spoluvlastníci?

Súhra s Litovčanmi sa musela postupne vytvárať. V konečnom dôsledku však zmena vlastníka firmy nastať musela, lebo moji dvaja spoločníci chceli z firmy odísť. Potrebovali si oddýchnuť. Keďže ja som chcel s Novofructom pokračovať, museli sme vyhlásiť tender na predaj ich podielov a sčasti som niečo zo svojho podielu predával aj ja. Spočiatku som na hľadanie nového partnera nahliadal s obavami, ale napokon mi práve Litovčania spomedzi všetkých záujemcov sedeli hneď od začiatku najviac. Nielen že ich cenová ponuka bola najvyššia, ale dopredu a jasne hneď deklarovali, aké tu majú plány. Boli jednoducho dôveryhodní. Pri nich som si dokázal predstaviť, že asi to aj bude lepšie, ak bude Novofruct súčasťou niečoho väčšieho. Konkurencia sa zostruje a podpora väčšieho hráča nám môže pomôcť.

Pavol Uhrín, šéf Novofructu, kandidát na Manažéra roka Zdroj: Maňo Štrauch

Môžete firmu naďalej strategicky riadiť vy sám alebo skôr plníte pokyny z litovskej centrály?

Litovčania ma tu chceli od začiatku. Chceli, aby sa zachovala kontinuita doterajšieho chodu firmy. A to je dnes Novofruct jednou z ich najstabilnejších firiem. Sami sa musia postarať skôr o iné problémovejšie podniky. Sám navrhujem, aký nový stroj by sme mohli kúpiť, a to v nich mám dokonca slabšieho oponenta ako dakedy v mojich dvoch bývalých spoločníkoch. Oni boli opatrnejší a niekedy nám možno aj nejaké príležitosti ušli. Litovčania sú odvážnejší. V tom sme si podobnejší. Lebo podľa mňa sú najúspešnejší ľudia v biznise tí, čo vedia aj zariskovať. I keď aj to s rozumnou mierou.

Ako vás Litovčania kontrolujú? Majú v Novofructe stáleho zástupcu?

Nie. Oceňujem, že sledujú len naše výsledky. Riešenia a cesty, ako sa k nim dopracovať, sú na nás tu na Slovensku. Čo zmenili, ale nám tým aj pomohli, je oveľa hlbší pohľad do vnútra firmy. Kontroling beží každodenný. Dennodenne od nás majú Litovčania informácie. Pribudli termíny a tabuľky, ale my to oceňujeme, lebo to firmu zlepšilo. Oni sem chodia osobne na krátke niekoľkodňové návštevy tak tri-, štyrikrát do roka. Dôverujeme si, lebo poznáme svoju minulosť. Z firmy som si navyše nikdy nič nezobral.    

Nastávajú medzi vami a Litovčanmi vo firme nejaké rozpory? Ak áno, ako ich riešite?

Jediný rozpor asi vznikol len okolo primeranosti odmeny za poradenské a právne služby z centrály VP Group. Mne sa zdala vo faktúrach Novofructu ako neadekvátne vysoká. Ale sadli sme si a aj ja som sa snažil pochopiť ich pozíciu, že centrála musí tiež z niečoho žiť. Možno by som si vedel predstaviť pre Novofruct aj kompromisnejšiu odmenu, ako sme sa napokon dohodli... Ale dobre, ideme ďalej. Ak všetko ostatné beží veľmi dobre, toto už neriešim.

V čom sú Litovčania v biznise iní ako Slováci?

Jednoducho, sú to severania. Sú takí chladnejší. Pred koncom roka ma síce pozvali na večierok do centrály skupiny, ale mne tam chýbala naša radosť z toho, čo sme dosiahli. Nikomu z vedenia spoluvlastníka potom ani nenapadlo prísť na vianočný večierok do Novofructu a ľuďom poďakovať za prácu. Najvyššieho predstaviteľa VP Group som na to potom upozornil a urobil to aspoň cez telefón. Príjemne ma, naopak, prekvapili, že nemajú problém investovať aj do takých veci, ako sú nové šatne pre zamestnancov. Spočiatku som sa obával, že zahraničný investor bude hľadieť len na zisky a pohodlie ľudí bude opomínať.

Okrem Novofructu vlastnia Litovčania aj väčšie poľské konzervárne Mispol. Ako zvládate, aby sa novozámocké výroby postupne nepresúvali do väčšej poľskej sestry?

Pri ich príchode som dal do zmluvy, že sa novozámocké technológie nesmú presúvať a tiež že v našej fabrike sa nesmú meniť kľúčové výrobné zamerania, ktorými sú detské výživy a mäsové produkty. Ale Litovčania ani o žiadnych presunoch medzi našou a poľskou konzervárňou nikdy neuvažovali. Sami kvitujú, ak majú potraviny regionálny punc.   

Ste opatrný a radšej máte všetko na papieri?

Áno. Poistky musia byť, lebo sa menia trhy aj vedenia partnerských firiem. Mám skúsenosti z minulosti, ktoré ma poučili. Ruskú potravinársku firmu Lebedyanski sme pred poltuctom rokov u nás vítali s otvorenou náručou, lebo od nás chcela vo veľkom odoberať detské zeleninové pokrmy. Chceli všetko vidieť a všetko si fotili. Vývozy napokon ani zďaleka neboli také objemné, ako sľubovali. No doma v Rusku si postavili na detské produkty novú odkopírovanú fabriku. A ešte boli aj arogantní pri ukončovaní kontraktu. Ja som v kufri nosil nové vzorky objednaných vyživ do Moskvy a oni hrali svoje zvláštne hry. Celé to bolo aj výsledok toho, že počas finalizácie nášho kontraktu Lebedyanski svoj hlavný biznis s džúsmi predal spoločnosti Pepsico a naplno sa vrhol do rozširovania produkcie dovtedy doplnkovej výroby detskej výživy.

Po vstupe Litovčanov ste dúfali, že Novofructu môžu k ďalšiemu zdynamizovaniu tržieb i ziskov pomôcť široké siete supermarketov i lekární, ktoré investor vlastní po celom Pobaltí, na Balkáne i v Poľsku?

Získali sme tam nové pozície, ale s obchodnou sieťou Maxima musíme rokovať o podmienkach rovnako tvrdo ako s ktorýmkoľvek iným odberateľom. V sesterskej sieti iba neplatíme zalistovacie poplatky, ale inak to výhodnejšie nie je. No je to správny postup, lebo ak je firma v nejakých skleníkových podmienkach, stratí na akčnosti.  

Už aj pred vstupom Litovčanov dokázal Novofruct vyvážať do zahraničia až tretinu produkcie, čo je na pomery domáceho potravinárstva dosť vysoký podiel. Darí sa vám export zvyšovať aj naďalej?

Teraz vyvážame do cudziny takmer 40 percent produkcie. Je to pre nás veľmi významné. Už keď sme pred krízou začali vo väčšom budovať export, išlo nám o to, mať pestrejšiu paletu zákazníkov a chceli sme si nájsť odberateľov aj na výrobky vo vyššej kvalite. Dnes vyvážame do množstva krajín. Najvýznamnejším odberateľom pre nás je jeden švajčiarsky obchodník s bioproduktmi, ktorý je aktívny hlavne na nemeckom trhu. No rovnako si vážime aj podobné väčšie dodávky do Mongolska. Majiteľ tamojšej siete obchodov od nás odoberá až tisíc ton detských výživ ročne. V kontajneri to tam síce putuje až dva mesiace a už teraz koncom leta musíme tie kontajnery do Mongolska obkladať polystyrénom, lebo tam dorazia až počas mrazov. Ale všetko sa to oplatí. Mongol má aj stavebnú firmu, tak nám platí aj za ten polystyrén na izolácie budov. Zaujímavé je, že v Mongolsku stojí detská výživa rovnako ako u nás. Napriek dlhej preprave.     

Ako si hľadáte odberateľov v cudzine?

Pri hľadaní vývozných kontraktov nám už dlhodobo najviac pomáhajú výstavy. Chodíme pravidelne na najvýznamnejšie potravinárske výstavy do Paríža, Norimbergu i Kolína. Kontrakty sa často nepodpisujú priamo na výstavách, ale niekedy sa nám návštevník našej expozície ozve aj o niekoľko rokov, že má nové plány v obchode s konzervárenskými produktmi. Mongol nás napríklad oslovil na výstave v Brne.    

Ako váš vývoz skomplikoval konflikt na Ukrajine?

Prišli sme o jeden rodiaci sa kontrakt na vývoz detskej výživy na Ukrajinu. Tamojší možný odberateľ rokovania prerušil. Uvidíme neskôr. Rusko robíme bez zmeny aj naďalej, lebo import detskej výživy nezakázalo. Aj tak tam vyvážame len dve percentá našej produkcie a nie je to pre nás nosný trh. Máme tam často problémy s odberateľmi, ktorí viacej sľubujú, ako nakoniec vedia odobrať. Aj nedávno nás jedna ruská firma uviedla do omylu, keď sme na produkty pre ňu nakúpili tristo ton bio jabĺk, ale nakoniec sme pre ňu využili len 60 ton. Problém z terajšej situácie na Ukrajine majú skôr naše sesterské konzervárne v Poľsku a Bielorusku. Tie sú viac zamerané na ruský trh. Hlavne tá bieloruská fabrika teraz nevie doviezť mäso. Boli aj nejaké rokovania na úrovni rezortov poľnohospodárstva, ktoré by mohli pomôcť v tom, aby sme pre túto sestru mohli hotové mäsové výrobky vyrábať na Slovensku, ale zatiaľ z toho kontrakt nemáme.

Aké sú vaše najsilnejšie manažérske stránky? Cítili ste sa lepšie pri počiatočnom vyťahovaní konzervárne z krízy, keď ste ju kúpili z konkurzu, alebo vás viac bavia stratégie a rozvoj do budúcnosti, čo skôr robíte teraz?

Moje vízie vždy vychádzali z toho, čo potrebovala firma. A tak si v dobrom spomínam aj na to, keď sme niečo zruinované opäť ťahali späť na trh. Napĺňalo ma to rovnako ako terajší rozvoj podniku.   

Vráťme sa na prelom milénia. Ako sa buduje tím vo firme, ktorá práve vyšla z konkurzu a zanechala za sebou plno dlhov a výpovedí?

Výhoda bola, že vrcholový manažment sme si do konzervárne preniesli z našej obchodnej firmy Novex Food. Prebrali sme aj všetkých sedemdesiat ľudí, ktorých vtedy fabrika mala. S viacerými sme sa museli rozlúčiť, lebo nestíhali nášmu rýchlejšiemu tempu. Konsolidácia personálneho vybavenia podniku trvala vyše dvoch rokov a bolo to z celého ozdravenia podniku to najnáročnejšie. Som človek, čo dáva šance. No keď sa niekto z ubitej skrachovanej firmy nevie nastaviť na nové dynamickejšie časy, musí prísť k rozchodu. Dodnes tu však máme aj ľudí, čo tu boli už za socializmu ešte predo mnou. Ale aj viacerí zamestnanci, ktorí cez konkurz odišli, sa po našom príchode vrátili späť. Podstatné bolo aj to, že som rýchlo získal dobrého človeka pre oživenie výroby. Ja som bol silnejší v obchode. Preto som na výrobu oslovil jedného bývalého kolegu z vysokej, čo sa od štúdií uberal práve týmto smerom a predtým bol šéfom výroby v dunajskostredskom Dunaku.

V biznise s potravinami patria k najnáročnejším rokovania s obchodnými reťazcami. Ako ich zvládate, aby ste boli pri podpise zmluvy naozaj spokojný?

To je ťažká otázka. Spokojnosť je v tomto prípade veľmi relatívny pojem. V minulosti bolo v obchode viac morálky. Viac sa dbalo aj na také veci, že ak som odberateľovi niekedy na štarte spolupráce pomohol, neskôr mi to oplatil. Dnes to už neplatí. Buď sa viete zmestiť do striktných pravidiel odberateľa, alebo nie ste zaujímavý. Často s nami reťazce hrajú hry, lebo sú si dobre vedomé svojej sily. Asi je to aj výsledok toho, že sa tam často menia manažéri a nie je čas na vytvorenie dôvery. Ale aj ten pocit sily sa pri reťazcoch dá eliminovať.

Ako?

Ak producent vybuduje naozaj žiadané a ťažko odkopírovateľné produkty a navyše má na ne viac odberateľov. Preto si budujeme aj export. O to je pre nás teraz menej bolestivé, ak niekomu doma povieme – nie, za týchto podmienok už pre vás vyrábať nevieme. Mne dáva export energiu povedať na domácom trhu nie. Lebo jednoducho nie je zdravé, ak aj v rokoch rastu cien surovín prídu reťazce s tým, že podmienky pre seba chcú, naopak, zlepšiť o pár percent. Nepozerajú sa na trh a vidia len svoje ciele z tabuliek.    

Aký máte názor na výrobu privátnych značiek a v akej miere ich produkujete?

Aj pre domáci trh vyrábame naše produkty vo väčšej miere pod vlastnými značkami . Privátne značky reťazcov tvoria iba pätinu obratu. No ani pri privátnych značkách nejdeme pod našu kvalitu a pod nami očakávané profity.  

Aký bol pre vás najlepší obchod kariéry a ako sa vám ho podarilo dohodnúť?

Tešil som sa ako dieťa, čo dostalo prvú hračku, že sme sa dokázali dohodnúť s jednou izraelskou sieťou lekární na dodávkach kóšer produktov. Vo výrobe sme mali aj rabína, ktorý si overil, či to naozaj budeme vedieť zvládnuť. Boli to nesmierne tvrdé rokovania. Zatiaľ ten kontrakt neprináša príliš veľké profity, ale vidím to tak, že sme splnili nesplniteľné a ešte sme na tom predsa len aj zarobili. Navyše možno aj tie profity z toho porastú. Teraz do Izraela ročne dodávame vyše sto ton detských výživ, ale časom to môže byť aj viac. Izraelčania nám naznačujú, že časom by chceli naše produkty predávať aj židovským komunitám v USA.

Pred štyrmi rokmi označili maďarské kontrolné úrady detské výživy Novofructu za škodlivé, hoci neskôr sa porušenie zdravotných noriem nepotvrdilo. Ako riešite takéto problémy? Je pre vás cestou aj súdny spor s úradmi?  

Domôcť sa spravodlivosti na súdoch je zdĺhavé a sám to nevidím ako efektívnu cestu. Ale toto sme na maďarských súdoch zažalovali, lebo to bola pre nás principiálna vec. My budujeme značku a oni nás takto nekalo chcú očierňovať. Nemám na to dôkazy, ale podľa mňa to bolo o tom, že sme rastom našich vývozov do Maďarska prekážali tamojším konkurentom. Zároveň sa u južných susedov v tom čase menila vláda. Jednoducho úradníci na neistých miestach sa zrejme stali ľahkou korisťou pre lobing našich konkurentov.

Priniesli vám niečo žaloby na maďarských kontrolórov?   

Trvalo to dlho, ale maďarské súdy nám dali za pravdu a úrady sa nám museli ospravedlniť v médiách. Nemajetkovú ujmu na poškodení značky nám však prisúdili len vo výške pár tisíc eur. V každom prípade, očierňovanie sme zvládli a aj tento rok sú naše maďarské exporty vyššie zhruba o 40 percent.

Aké ďalšie veci v biznise vás hnevajú?

Pri modernizácii fabriky nám veľmi pomohli a pomáhajú eurofondy. A vedeli sme sa k nim dopracovať aj bez toho, aby som musel lobovať u nejakého politika či úradníka. To by som ani nikdy nerobil. Mám rád jasné pravidla, nech ich štát iba zverejní a potom sa do nich snažím vtesnať výsledkami vlastnej firmy. Trápi ma však, že v poslednom čase sa to celé trochu zvrtlo. Poradenské firmy, ktoré vypracúvajú podnikom žiadosti o eurofondy, zdvihli cenu za svoje služby. Prečo tie isté agentúry boli pre nás schopné v minulosti urobiť projekt za tri percentá hodnoty celej investície a teraz je to za deväť či desať percent? Je to zásadný rozdiel bez jasného dôvodu, ale pokiaľ naša žiadosť nemá byť odmietnutá pre nejaké nedostatky, musíme pracovať s poradcami.    

Dá sa to zmeniť k lepšiemu?

Dohady bez dôkazov, čo je naozaj za tým, ešte kompetentných netlačia do zmien. Biznis to berie asi takto – mohol som mať z európskej podpory na rozvoj podniku síce aj viac, ale poteší aj to, čo zostane po vyplatení vyššej odmeny pre poradenskú firmu. No bolo by dobré ošetriť európske fondy tak, že sa dopredu a presne určí, aký podiel môže byť z podpôr využitý na odmenu pre tvorcov projektov. Ale aj to môžu špekulanti obchádzať. Celé je to o etike podnikov i úradov a pokiaľ ju majú slabú, je to ako začarovaný kruh. Aj hodnotiace kritériá v európskych fondoch mi občas pripadajú tak, že sa šijú pre určité skupiny ľudí a firiem. Ale ako to nespochybniteľne dokázať a čo sa aj bude ďalej diať, ak sa to dokáže. Našu firmu posúvam dopredu, ale tieto veci sa ťažko ovplyvňujú. No na druhej strane oceňujem, že posledné roky politici viac vyzdvihujú domáce slovenské potraviny. Vznikajú na to aj nové kampane samotných producentov i predajcov. Problém je, že veľa firiem ich nefinancuje a len sa vezú.    

S Litovčanmi máte v zmluvách, že po piatich rokoch od spojenia, teda niekedy v roku 2017, môžete svoj podiel predať a z firmy odísť. Platí to?

Chcel som mať v zmluve takúto klauzulu, lebo predsa len sa blížim k šesťdesiatke a človek už nemá toľko energie, ako keď bol mladší. Navyše v rodine nemám nasledovníka, čo by sa ďalej chcel starať o konzerváreň. Dcéra sa venuje právu a syn podniká v oblasti fitnescentier. Ale keď raz naozaj odídem z čela firmy, chcem, aby to nepocítila. Už teraz pripravujem vedenie podniku na to, aby moje úlohy prevzal niekto, kto fabriku dobre pozná, a nemusel sem z vonku prísť nejaký zahraničný manažér. Chcem svojich zamestnancov nechať s človekom, ktorý ich už dobre pozná a vie, ako s nimi firmu ďalej potiahnuť.

Ako si vychovávate nástupcu?

Už som si ho vybral a sám už o tom vie. Povedal som mu vopred, že ak nesklame moju dôveru, bude novým šéfom. Je to náš ekonóm a celkom zábavné je, že naši otcovia dakedy robili v opačnom garde na jednom družstve. Jeho otec bol predsedom družstva a môj podpredsedom. Tohto vybraného náhradníka som zavolal k nám do firmy, keď z postu ekonómky odchádzala moja manželka. Dobre sa zapísal aj u Litovčanov. Práve on im zabezpečuje kontrolné informácie o firme. Chodíme spolu aj do výroby a prizývam ho na porady našich obchodníkov a marketérov. Nech zo všetkého spozná aspoň to najpodstatnejšie.     

Ak odídete z čela Novofructu, máte v hlave aj nejaké ďalšie nové projekty?

Nie som človek, čo len tak obsedí doma. Ale už sa do ničoho väčšieho púšťať nebudem. Len niečo menšie s pár ľuďmi. Nie 150 ako teraz v konzervárni. Navyše aj odchod z Novofructu bude taký postupný. Litovčania odo mňa chcú a je to aj v zmluve, že ešte rok po odchode budem pre nich pracovať aspoň ako poradca. Za polovicu terajšej odmeny.

Aké sú vaše vízie do budúcnosti – čo by ste chceli dosiahnuť vo finále v biznise?

Pre mňa je najdôležitejšie práve to, že ak budem odchádzať z čela Novofructu, chcem, aby mala firma pred sebou dlhodobú budúcnosť aj bezo mňa. A ešte chcem, aby pred mojím odchodom exporty firmy presiahli dodávky na domáci trh. Lebo čím budeme mať zostavu odberateľov pestrejšiu, tým bude firma stabilnejšia.

Pri čom si najlepšie oddýchnete od pracovného stresu?

Ďaleko od biznisu neutekám. Najradšej záhradkárčim. Pri ovocí a zelenine si oddýchnem najviac. Ešte aj v nedeľu idem čo-to postriekať či okopať. Hrozna mám 40 odrôd. Čo koreň, to odroda. A každý potrebuje inú starostlivosť.

Pavol Uhrín (58)

Zdroj: Maňo Štrauch

Po strednej škole poľnohospodárskej vyštudoval technológie potravinárskej výroby na Chemicko-technologickej fakulte vtedajšej SVŠT v Bratislave. Už pred rokom 1989 nastúpil do Novofructu, ale po revolúcii z jeho manažmentu odišiel a obchodoval s konzervárenskými produktmi. Do podniku sa vrátil na prelome milénia ako spolumajiteľ potom, čo ju kúpil z konkurzu. Pred vyše dvoma rokmi získal do vynoveného podniku so 150 zamestnancami strategického spoluinvestora. Dve tretiny firmy prevzala najväčšia litovská investičná skupina VP Group, ktorá vo väčšej miere podniká aj v konzervárenstve a obchode s potravinami.

Partneri projektu:

Official image partner: