Pred rokom sa Orange sťahoval do novej budovy, bratislavského Centrálu. Čo oceňujete viac: že máte poruke obchody, alebo polikliniku?
Do obchodov chodím málo. No myslím, že naši ľudia to oceňujú. Najmä dámy, ktoré majú deti: nemusia tak nevyhnutne pozerať na hodinky, či okrem práce stihnú aj nakúpiť. Alebo zbehnúť do banky. Čo im predtým zabralo hodinu-dve, to sa dá teraz stihnúť za desať minút.
Narážku na polikliniku sme – bez urážky – mysleli tak, či sa aj po viac ako šestnástich rokoch v Orangei cítite stále pri plnom zdraví.
Áno, aj keď rôčky a únava pribudli.
Mysleli ste si už v roku 1997, že v tejto firme vydržíte tak dlho?
Kdeže. Predtým som nikde také dlhé roky nebol. Mal som viacero krátkodobých štácií. Myslel som si, že v Orangei by to mohlo byť dlhodobejšie, no môj pohľad na dlhodobosť bol vtedy rádovo päť rokov.
Nikdy ste neuvažovali, že s Orangeom seknete?
Neraz. Stáva sa mi to pravidelne, možno dvakrát do roka. Je to prirodzené – stane sa, že vás niekto alebo niečo tak vytočí. Som dosť výbušný typ. Hoci si nemyslím, že je to zlý povahový rys. Tak ako dokážem rýchlo vzplanúť, dokážem sa aj rýchlo zahasiť. A keď si to potom s odstupom a s chladnejšou hlavou analyzujem, zatiaľ mi vychádza, že stále mám v Orangei čo robiť. A že klady stále prevažujú nad zápormi.
Manažér roka 2013
Vlastné podnikanie vás nelákalo? Minimálne kontakty by ste na to mali.
Lákalo, aj láka. Nehovorím, že by som niekedy niečo nevyskúšal. Ale na to – keďže neplánujem predávať hot-dogy – by som potreboval oveľa viac času. Určite by sa to nedalo robiť popri mojej terajšej práci. A možno by mi chýbalo aj trochu kapitálu.
Skôr teda už smerujete k tomu, že v Orangei ostanete do dôchodku?
To je ťažká otázka. Keď to počítam vzhľadom na posúvajúci sa dôchodkový vek, tak by som tu musel byť ešte raz toľko čo doteraz.
Pavol Lančarič - generálny riaditeľ a člen predstavenstva Orange, kandidát na Manažéra roka 2013. Zdroj: Foto - Maňo Štrauch
Myslíte si, že pre súčasných slovenských topmanažérov sa nájde uplatnenie, aj keď budú na dôchodku, ako je to bežné na Západe?
Áno. Z tohto pohľadu patrím do relatívne šťastnej generácie, pretože nová doba nás zastihla mladých a aj ako-tak pripravených. Krajina a ekonomika sa za ostatných pätnásť-dvadsať rokov kompletne zmenila a viem si predstaviť, že za ďalších pätnásť-dvadsať rokov sa to stane opäť. Ale myslím si, že mnohí z dnešných šéfov stredných a veľkých firiem sa budú vedieť uplatniť vo vlastných biznisoch, alebo v poradenských pozíciách v týchto firmách.
Z čoho čerpáte motiváciu, aby to „dvakrát do roka“ nepreskočilo do odchodu z Orangeu?
Najviac z ľudí, ktorí tu sú. Bol som pri príchode takmer všetkých ľudí z vyššieho manažmentu. Poznám ich od prvého momentu, kedy do firmy prišli. V drvivej väčšine na nižšie funkcie, než v akých sú dnes. Mali oveľa menšie životné a profesionálne skúsenosti, boli v inej osobnej a rodinnej situácii. Teší ma vidieť, ako rastú, ako sa z nich stávajú profesionáli, ktorí môžu robiť kdekoľvek a nielen na Slovensku.
Ako sa snažíte ošetriť, aby sa z dlhodobej kariéry nestala rutina, aby ľudia nevyhoreli?
Pôsobíme vo veľmi dynamickom, vysoko konkurenčnom biznise. Nehovoriac o vývoji technológií a služieb. Okrem toho, sme súčasťou veľkej nadnárodnej skupiny, naši ľudia sa pravidelne stretávajú s kolegami z celej Európy. Takže rutina veľmi nehrozí. A je jedno, či hovoríme o marketingovom, technickom alebo HR úseku.
Čo považujete za základ úspešnej dlhodobej kariéry?
Toto tu [ukazuje na srdce]. Keď prichádza nový človek, snažíme sa vypozorovať, čo ho motivuje, prečo ho to motivuje, či vie byť odolný – lebo potom dokáže rásť. Samozrejme, jazyková a odborná príprava sú dôležité, no hlavná vec je, či človek chce. Vtedy je schopný postupne eliminovať prípadné nedostatky. Táto cesta je kratšia a ľahšia ako opačná. Že príde špičkový odborník, ktorý však má chladný profesorský prístup, niečo ako majster sveta. Taký sa ťažšie zapracúva do tímu, ťažšie od neho dá očakávať ďalší rozvoj.
Vytvorili ste si počas svojej praxe nejaký vlastný manažérsky grif?
Mne sa osvedčilo, že ľuďom hovorím, čo si v danej chvíli myslím. Niežeby som mal vždy pravdu. Môže sa ukázať – a aj sa to často stáva –, že to, čo som najprv považoval za stopercentnú pravdu, napokon pravda nie je. A že treba ustúpiť a skorigovať pôvodné predstavy. No nesmie sa postupovať tak, že v sa záujme všeobecného pokoja a kompromisu poťahujú medové motúzy popod nos. Najlepšie je povedať si všetko narovinu, snažiť sa vyprovokovať diskusiu. Kľudne aj horúcu.
O čom sa u vás debatuje „najhorúcejšie“?
Nedá sa vypichnúť jedna téma. Orange je živá firma. Očakáva sa, že cez poskytovanie širokého portfólia služieb zákazníkom sa budú zarábať peniaze a že sa s nimi bude narábať tak, aby boli spokojní zamestnanci, aj akcionári – tak ako v každom biznise. Najväčšie diskusie sú preto obvykle o tom, akým spôsobom vieme naplniť očakávania, či z trhu alebo od akcionára.
Ako často sa bavíte o konkurencii?
Skoro denne. Nie sme na trhu sami a máme sa čo obracať, aby sme si naše miesto pod slnkom udržali. Nie je možné nereagovať na veci, ktoré robí konkurencia – rovnako ako by bolo nerozumné, aby sme reagovali na každý jeden detail, pretože v tej chvíli z toho všetkého vzniká galimatyáš. Debata je o tom, do akej miery vieme ostať konzistentní v tom, čo robíme, a do akej miery vieme ostať primerane konkurenční, aby to zákazník ocenil.
Pavol Lančarič - generálny riaditeľ a člen predstavenstva Orange, kandidát na Manažéra roka 2013. Zdroj: Foto - Maňo Štrauch
Konkurencia a regulácia už pár rokov ohlodáva výnosy Orangeu. Ktoré kroky podľa vás najlepšie pomohli ochrániť jeho pozície na trhu?
Bola to celá séria krokov. Niekoľkokrát sme obmieňali portfólio služieb. Vždy sme brali do úvahy aj vplyv regulácie, aj kroky konkurencie. Ďalšia vec je, že sme dlho boli čisto mobilný hráč, no postupne sme zistili, že nám to nebude stačiť. Videli sme, čo sa deje na iných trhoch: západná Európa je popredu, aj keď rozdiel nie je veľký. Videli sme to aj doma – Slovak Telekom sa zlúčil s T-Mobilom, vznikla väčšia spoločnosť ako Orange, s komplexným portfóliom mobilných a fixných služieb, ktoré bolo pre nás výzvou.
Do akej miery investičnú a produktovú stratégiu slovenského Orangeu diktuje materská korporácia?
Dosť. No nejde o diktát. Kebyže áno, tak sa zrejme jednotliví operátori v skupine Orange na seba podobajú ako vajce vajcu. Čo nie je pravda. Fakt je, že skupina má metodické centrá, ktoré sa venujú jednotlivým oblastiam nášho biznisu: mobilom, službám pre domácnosti, pre podniky... S týmito ľuďmi sme v neustálej interakcii. Vidíme, čo, kde a ako sa robí, do akej miery to prináša efekt. Po dohode s nimi identifikujeme veci, ktoré by vzhľadom na našu pozíciu na trhu, či jeho technologický rozvoj mohli mať u nás šancu na úspech.
Táto interakcia bola faktor, prečo slovenský Orange vymenil paušály WOW za zvieracie paušály Delfín či Kengura, ktoré presadzuje vaša materská skupina?
Bolo to trocha naopak. My sme sa po pomerne dlhých debatách rozhodli, že pre uvedením konceptu zvieracích paušálov potrebujeme ešte jeden medzikrok. A to bol WOW. Ktorý zjednodušil štruktúru ponuky, len ju nedotiahol do takej miery segmentácie ako zvieratká. No ani tie nepovažujeme za koncept, ktorý by mal šancu zásadným spôsobom zmeniť, zvrátiť alebo čo i len stabilizovať situáciu na trhu. No pomôžu nám v ďalších krokoch.
Akých?
Smerujeme ku konvergentnému portfóliu služieb. V piatok 13. septembra spúšťame nové portfólio služieb, ktorá bude spájať mobilné služby so službami pre domácnosť. Myslíme si, že vďaka zvieratkám ho zákazníka ľahšie pochopia.
Kým tržby Orangeu už dlhšie klesajú, ziskovosť si udržiava. To je sen mnohých firemných manažérov. Ako sa dosahuje?
Samozrejme, znižovaním nákladov. Drobnú výhodu sme mali v tom, že výnosy v telekomunikačnej brandži začali na Západe stagnovať skôr ako na Slovensku. Takže sme videli, čo sa deje, prečo sa to deje, a ako sa to zrejme prejaví u nás. A tak sme s predstihom začali uvažovať, do akej miery sa dajú korigovať náklady a procesy, aby primeranejšie zodpovedali prognóze klesajúcich tržieb.
Pred krízou mal Orange takmer 1 500 zamestnancov, teraz ich je o tristo menej.
Áno, z pohľadu čísiel ide o zásadný pokles. No to nie je celý príbeh. Niektoré procesy sme outsourcovali, časť zamestnancov prešla k externému partnerovi. To bol náš zámer nielen zo sociálneho hľadiska, ale aj preto, že sme ich mali odskúšaných. Ďalej, posledných osem našich vlastných predajní prešlo na franšízový model. To je tiež pomerne veľa ľudí, ktorí v konečnom dôsledku o prácu neprišli. A tiež sme dokázali presvedčiť akcionára, že Slovensko poskytuje primeraný balans medzi cenou a kvalitou, a tak tu vznikla ďalšia firma, Orange Business Services. Sídli s nami v jednej budove, no robí činnosti pre skupinu Orange. Dnes má okolo 250 ľudí. Veľká časť z nich sú bývalí zamestnanci slovenského Orangeu.
Ste manažérom mobilného operátora. Baví vás testovať nové mobily?
Dlho som bol veľmi konzervatívny. Aj som bol mnohým ľuďom na smiech, lebo som používal tlačidlový telefón, keď už dávno boli dotykové. No prispôsobil som sa. Hoci nie som vyslovene tester nových mobilov, snažím sa mať v telefóne všetky naše služby a často ich testujem. Naše služby využívam aj doma – internet, aj televíziu.
Home office alebo práca v kancelárii, čo je vám bližšie?
V kancelárii.
Pavol Lančarič - generálny riaditeľ a člen predstavenstva Orange, kandidát na Manažéra roka 2013. Zdroj: Foto - Maňo Štrauch
Požadujete to aj od podriadených?
Brániť ľuďom, aby pracovali z domu, by nebolo správne. Na druhej strane, treba nájsť rovnováhu. Máloktorá práca je natoľko atomizovaná a individualizovaná, aby ju mohol človek dostatočne dobre vykonávať v relatívnej izolácii. Hoci ani niektoré opačné trendy – napríklad sharované stoly – nemusia vždy viesť k efektívnemu výsledku.
Šéfom slovenského Orangeu ste sa stali ako 36-ročný. Je to najlepší vek, aby sa človek stal CEO veľkého podniku?
To je individuálne, ale vo všeobecnosti si myslím, že keby mal niekto prebrať takú veľkú spoločnosť, ako je Orange, asi by mohol byť aj o niečo starší, aby mal toho za sebou čo najviac. Moja osobná situácia bola trocha špecifická. Práve v čase, keď náš zakladajúci generálny riaditeľ Bruno Duthoit akceptoval iné poverenie od akcionára, sa France Telecom rozhodol, že vyskúša lokálneho manažéra. Poviem úprimne, prvé dva-tri roky boli veľmi ťažké. Dovtedy som robil obchod a cítil som sa v ňom pomerne zdatný. No keď som začal šéfovať celej firme, musel som sa spoľahnúť na iných ľudí. Kým to začalo dostatočne fungovať, trávil som v robote enormné množstvo času.
Šéfka Yahoo! Marissa Mayerová definuje svoje hodnoty reťazcom Boh-rodina-Yahoo. Ako to máte usporiadané vy?
Až k takejto presnej definícii som zatiaľ neprišiel a dúfam, že ani tak skoro neprídem. Rodinu chápem ako najdôležitejší fenomén v mojom živote. Firme sa snažím v rámci svojich možností odovzdávať maximum. Radšej strávim cez týždeň aj viac času v práci, aby som víkendy mohol venovať rodine.
Nemali ste tendenciu zamestnať v Orangei svoje deti, aby ste ich mali viac na očiach?
Moje deti sú na to ešte mladé. Syn ide do tretieho a dcéra do prvého ročníka univerzity. V Londýne.
Neuvažovali ste – aj podvedome –, že im z pozície šéfa Orangeu vyšliapete chodník ku kariére?
Oni to nechcú. Povedal by som, že aj univerzitu si, možno podvedome, vyberali tak, aby boli niekde, kde ich priezvisko nič neznamená. K tomu, aby sa na tie školy dostali, som im pomôcť nevedel. Syn študuje matematiku s ekonómiou, začína inklinovať k biznisu, no skôr finančnému. Dcéra ide študovať biológiu. Pokiaľ ide o vyšliapanie cestičky – vždy sme s manželkou deti motivovali, aby sa dobre učili, lebo nie sme Rockefellerovci, a tak si na seba musia zarobiť sami. Snažili sme sa im umožniť, aby mohli vidieť svet, študovať, kde chcú. Ale tam sa to aj končí.
Patríte k najlepšie zarábajúcim ľuďom na Slovensku. Ako sa v tejto pozícii cítite?
Určite to nie je nepríjemné. Samozrejme, finančné ohodnotenie je veľmi dôležité. No rovnako dôležité je, čo s tými peniazmi urobíte. My sme sa snažili investovať do vzdelania našich detí, do cestovania, aby videli svet. Je to dosť drahý spôsob vzdelávania, ale veľmi efektívny. Človek potom menej nadáva, čo je na Slovensku horšie ako v Nemecku, Rakúsku alebo Amerike, lebo vidí aj to, že oproti mnohým iným krajinám sa máme oveľa lepšie. Okrem toho, mám oblasti a ľudí, ktorým sa snažím dlhodobo pomáhať. Ale pre svoje aj ich dobro to nezverejňujem, lebo si nepotrebujem robiť reklamu.
Pavol Lančarič (50) sa narodil v Bojniciach. Vyštudoval Obchodnú fakultu Ekonomickej univerzity v Bratislave. Po revolúcii pôsobil ako poradca predsedu Protimonopolného úradu SR a podpredsedu vlády SR. Krátko pracoval ako senior konzultant bratislavskej pobočky Deloitte & Touche. V roku 1993 sa stal šéfom spoločnosti Tchibo Slovakia a o tri roky neskôr riaditeľom vydavateľstva Rheinisch-Bergische Verlagsgesellschaft pre Česko a Slovensko. Do Orangeu (v tom čase Globtelu GSM) nastúpil v roku 1997 ako obchodný riaditeľ. Od mája 1999 nahradil vo funkcii generálneho riaditeľa firmy zahraničného manažéra Bruna Duthoita. Od septembra 2001 je aj členom predstavenstva spoločnosti.
Partneri projektu:
 |
|
Official image partner:
