Vlani začiatkom leta Soitron ohlásil akvizíciu spoločnosti Sekom v Turecku. Koľkokrát ste tam odvtedy cestovali?
Štyri-päťkrát.
Aj počas júnových nepokojov v Istanbule?
Nie. Cestu sme vtedy plánovali, no odložili sme ju. Povedali sme si, že sa nebudeme zbytočne vystavovať riziku.
Okrem Turecka ste expandovali do Rumunska a nedávno aj do Bulharska. Lákajú vás ešte aj ako dovolenkové destinácie?
Určite áno. Pri biznise máte minimálnu príležitosť z krajiny niečo vidieť. V Turecku som zatiaľ strávil s manželkou predĺžený víkend v Istanbule. Mal som naplánovaný dlhší výlet do východných pohraničných regiónov pri Arménsku a Gruzínsku, je to predsa kolíska civilizácie. Zišlo z neho, aj kvôli bezpečnostnej situácii. No ideme pozrieť západné pobrežie, Malú Áziu, grécke vplyvy.
Evidentne dovolenkujete radšej aktívne než v plážovom rezorte.
V rezorte som bol raz a vydržal som tam jeden deň. To nie je dovolenka pre mňa. Bavia ma hory, kultúra, história. A tiež windsurfing.
Ondrej Smolár - kandidát na manažéra roka 2013. V súčasnosti predseda predstavenstva Soitronu. Zdroj: Foto - Maňo Štrauch
Manažér roka 2013
Prečo ste začiatkom 90. rokov opustili relatívne pokojné zamestnanie vo výpočtovom stredisku Hydrostavu a zamierili do podnikania?
Lebo ja som vtedy situáciu vyhodnocoval presne opačne. Že som zamestnaný vo veľkom kolose, ktorý funguje ako socialistická organizácia, neveril som v jeho budúcnosť, že toto sa vie o mňa postarať. Oveľa racionálnejšie sa mi zdalo ísť vlastnou cestou, postarať sa o seba sám.
Mohli ste sa zamestnať v pobočke zahraničnej itečkovej firmy...
Možno sa to dalo, ale takto som nerozmýšľal. Veľkú úlohu zohral Vlado Šikura [ďalší spolumajiteľ Soitronu], ktorý mal v tom [založení vlastného podniku] ešte jasnejšie ako ja, a v spolupráci s ním sa mi to zdalo logickejšie.
Vladimír Šikura bol dlhé roky šéfom Tronetu a neskôr Soitronu. Vy ste na túto pozíciu nastúpili po ňom. Automaticky, keďže ste jedným zo spolumajiteľov firmy?
V istom momente Vlado zadefinoval, že chce byť menej v operatíve, viac sa venovať obchodu, zákazníkom a voľnočasovým aktivitám. Vnímal som sa ako človek fungujúci viac dovnútra firmy než navonok. No moji partneri ma presvedčili.
Boli ste technickým riaditeľom, čo bola vaša zodpovednosť?
Staral som sa o vnútrofiremné procesy, rozvoj technologických kompetencií, produktový výber. Aktívny smerom k zákazníkom som bol výnimočne. Nie som človek, ktorý chce byť videný, a bolo mi jasné, že keď sa stanem výkonným riaditeľom, moja komfortná pozícia sa zmení.
Zrejme ste potom absolvovali rýchloštúdium z oblasti obchodu, financií či marketingu.
Keby ste mi tesne po skončení školy povedali, že budem robiť niečo okolo ekonomiky, povedal by som, neexistuje. Do značnej miery som bol samouk, no myslím si, že som sa dostal dosť hlboko. Dosť mi pomohla spolupráca so švajčiarskym konzultantom, pánom Anselmom Schellenbergom.
Ako to fungovalo?
Prišiel k nám na dva týždne, bavili sme sa o rôznych veciach, hovoril mi svoje názory. Napríklad o budúcnosti firmy. Vtedy nás bolo štyridsať. Pýtal sa, čo budeme robiť, keď nás bude päťsto. Odpovedal som, že načo sa nad tým zamýšľať. A on, že aj to príde.
V. Šikura je predsedom dozornej rady a stále aj generálny riaditeľ Soitronu, vy ste predsedom predstavenstva a výkonným riaditeľom. Máte vo firme dvojvládie?
Možno až trojvládie, dôležitý je aj ďalší partner, Marián Skákala. Ale vážne, neberiem to ako dvojvládie. Čo sa týka exekutívnych záležitostí, mám za ne plnú zodpovednosť.
Je technické vzdelanie výhodou pre šéfa IT firmy?
Som presvedčený, že to vie byť výhoda. No dôležitá je najmä schopnosť analytického a kritického myslenia, vedieť si sformulovať závery. Neprevziať niečo len preto, že ľudia hovoria, že je to dobré, ale pozrieť sa, prečo je to dobré, urobiť si vlastný názor a konfrontovať ho s inými.
Posledných dvadsať rokov je váš profesijný život spojený s jednou značkou. Vnímate inak podriadených s dlhodobou históriou v Soitrone a inak ich kolegov, ktorí pôsobili v rôznych firmách?
Rád budujem na dlhodobých kontaktoch, keď ľudia pre firmu pracujú dlhší čas. Fakt je, že mi je jedno, či s niekým robím päť, desať alebo pätnásť rokov. Vždy od neho požadujem, aby preukazoval svoju hodnotu, aby bol prínosom. Viem byť tvrdý aj na ľudí, s ktorými mám osobnú históriu a sú moji kamaráti. Ba možno to majú v pracovnom živote ešte ťažšie než tí, s ktorými osobný vzťah taký silný nemám.
Ondrej Smolár, predseda predstavenstva Soitronu Zdroj: Maňo Štrauch
Považujete počet odpracovaných rokov v jednej firme za známku lojality alebo skôr ustrnutia a vyhorenia?
Záleží na tom, či sa počas týchto rokov niekam posúvate. Ak niekto dvadsať rokov robí systémového inžiniera v jednej firme, je to na hrane, či sa stretáva s novými výzvami. Ale väčšinou sa ľudia posúvajú, menia pozície, začnú robiť niečo nové, pribudnú im manažérske zodpovednosti. To považujem za normálny kariérny postup, či už sa realizuje v jednej firme alebo ide cez viac firiem. Možno v jednej firme je to ešte komplikovanejšie. Ak idete z radového zamestnanca robiť manažéra svojich kolegov, musíte si vytvoriť autoritu. Keď prídete zvonku, máte ju „nainštalovanú“.
Z čoho vy osobne čerpáte motiváciu?
Som presvedčený, že zmysluplná práca je dôležitá súčasť života. Moja motivácia je, aby som zmysluplnú prácu mal, a keď ju mám, aby som ju robil čo najlepšie. Tiež je dôležité, aby som robil zaujímavé veci, aby ma to bavilo – a to sa mi darí. Ďalšia stránka je zodpovednosť voči ľuďom vo firme: veria, že ich kariéra môže byť v tejto firme zaujímavá, tak pre to treba stále niečo robiť.
Ako riadite vašich manažérov?
Ľudia sú inteligentné jednotky, ktoré vedia robiť dobré rozhodnutia. Existuje tiež určitá hierarchia: časť rozhodnutí robí projektový manažér, ďalšie steering commitee, kde sú aj dodávatelia. Niekedy majú ľudia problém rozhodnúť a vtedy som – možno nie celkom manažérsky – rýchly.
Rýchle rozhodovanie je črtou manažéra extroverta. Považujete sa za takého?
Ja som typický introvert.
Zrejme nebudete ideálny obchodník.
To teda nie. Nikdy som sa nezaoberal typickými obchodnými činnosťami, neotváral accounty, nerobil úvodné stretnutia. Myslím si, že viem byť silný, keď sa začnú hľadať konkrétne riešenia, keď treba ukázať, kde je pridaná hodnota. Navyše, nie som dosť trpezlivý. Mám pocit, že keď vyčerpáme odborné veci, treba sa postaviť a ísť ďalej. Čo nie je veľmi obchodnícke.
Máte manažérsky vzor?
Možno to nie je vzor, skôr uznanie... V 90. rokoch bola spoločnosť Novell jednotkou v sieťových operačných systémoch, no bolo jasné, že prichádza k stretu s Microsoftom. Vtedajší CEO Ray Noorda sa s ním pustil do vojny, no veľmi skoro sa ukázalo, že mu nie je schopný konkurovať. Potom ako nový CEO prišiel Eric Schmidt, ktorý umne preorientoval Novell na produkty, v ktorých až taká silná konkurencia nebola. Obdivujem, akým spôsobom analyzoval situáciu a presmeroval firmu, ktorá bola na pokraji skazy vďaka príliš rozšafnej stratégii predchodcu. [Z Novellu neskôr E. Schmidt odišiel šéfovať Googlu.]
Zrejme by ste Erica Schmidta radi videli na vašej konferencii Big Ideas for CEE.
Určite by som sa veľmi potešil, keby sa tam objavil, ale neviem, či sa to niekedy podarí.
V rámci tejto konferencie pozývate na Slovensko prednášať manažérske a biznisové osobnosti, ako sú Garry Kasparov, Joan Laporta, Ken Segall . Ktorý z ich príbehov vám najviac utkvel v pamäti?
To ozaj neviem konkretizovať, za každým je veľmi silný príbeh. Pokiaľ ide o nadchádzajúci ročník konferencie [koná sa v októbri], som zvedavý na Ivana Lendla. Pre mňa je to človek, ktorý sa vlastnou vôľou prepracoval na absolútnu špičku. Mal, samozrejme, skvelé základy, no aj keď sa mu niečo nedarilo, vedel to prekonať. Mám rád ľudí, ktorí sa nevzdávajú.
Vedeli by ste si predstaviť pokračovanie kariéry v inej oblasti ako IT?
Asi áno. Pre mňa je dôležité robiť niečo, čo považujem za zmysluplné. A IT nie je jediná zmysluplná vec. No zrejme by to aj tak súviselo s mojím technickými zameraním. Nikdy ma nelákali výlety do realít a podobne.
Ondrej Smolár - kandidát na manažéra roka 2013. V súčasnosti predseda predstavenstva Soitronu. Zdroj: Foto - Maňo Štrauch
Ako investujete svoje dividendy zo Soitronu?
Máme veľmi konzervatívnu dividendovú politiku, veľká časť zisku ostáva vo firme na ďalší rozvoj, vďaka tomu vieme financovať akvizície. Osobné financie si spravujem konzervatívnym spôsobom – keď už riziko znášam vo firme.
Neuvažujete ako majitelia firmy, že do nej pritiahnete vlastných potomkov, aby ju neskôr manažérsky prevzali?
Veľmi mi záleží na tom, aby sa ľudia presadzovali vlastnými schopnosťami. Určite nie som človek, ktorý by cielene budoval rodinné impérium. Možno to vyznie tvrdo, verím, že ľudia sa majú o seba postarať sami, vybudovať si svoj život relatívne od začiatku, nemali by dostávať niečo darované na stôl. Moje deti to so mnou nemajú ľahké.
Neláka vás stať sa biznis anjelom?
Ako firma podporujeme aktivity The Spot [platformy na podporu start-upov]. Sme úspešná firma, cítime záväzok pomôcť prostrediu, aby sa posunulo ďalej. V tomto duchu sú aj moje osobné aktivity v rámci Podnikateľskej aliancie Slovenska. Politika mi je vzdialená v tom zmysle, že som nikdy nerozmýšľal nad tým, že do nej vstúpim. No myslím si, že vyjadrovať sa treba, aby politici dostávali spätnú väzbu.
Čo považujete za najväčšiu prekážku podnikania na Slovensku?
Deformácie na trhu, ktoré v poslednom čase veľmi intenzívne prinášajú európske peniaze. Možno som radikálny, ale zdá sa mi, že nie sme zrelí na efektívne použitie týchto peňazí a bolo by lepšie, keby sme ich nemali. Možno by Slovensko napredovalo rýchlejšie, viac by sme sa sústredili na vlastné sily a ich efektívne využitie.
Za jednu z veľkých prekážok ste svojho času označili aj vymožiteľnosť práva. Máte s ňou osobnú skúsenosť?
Áno. Dosť veľkú. Zhruba pred desiatimi rokmi na nás zaútočila konkurzná mafia. Spočiatku mi to pripadalo absurdné, veď sme boli fungujúca firma, a zrazu sme zistili, že máme na krku žiadosť o konkurz a stanoveného konkurzného správcu. Keď som sa pozrel na dostupné právne možnosti, nevidel som cestu, ako sa z toho dostať. Hoci som bol presvedčený, že je to celé komplot – a aj bol. Po konzultácii na ministerstve spravodlivosti, kde mi povedali, aké ďalšie kroky mám očakávať, som pochopil, že nám neostáva nič iné, ako túto fiktívnu pohľadávku zaplatiť.
Kam sa to odvtedy posunulo?
Druhú takúto skúsenosť sme už, našťastie, nemali. No stále platí, že keď ideme na súd napríklad vymáhať pohľadávku, tak len preto, aby sme si ju vedeli daňovo uznať. Proces trvá tak dlho, že biznisovo to nemá žiadny zmysel. Biznisovo sa snažíte obchádzať súdy a nič na nich neriešiť, lebo čas, kým sa to vyrieši spravodlivo – ak sa to vyrieši spravodlivo –, je taký dlhý, že na výsledok nemôžete čakať. Musíte fungovať bez toho a to je veľké mínus.
Viacerí šéfovia IT firiem ako brzdu rozvoja tohto priemyslu na Slovensku spomínajú slabnúcu dostupnosť kvalifikovaných ľudí, z čoho vinia najmä nevýkonné školstvo. Tiež si to myslíte?
V školstve určite problém je. Ťažko povedať, kde sa začína, či na stredných školách, alebo na univerzitách. No tiež sa nedá všetko hádzať do jedného vreca. Slovenská technická univerzita či matfyz [Fakulta matematiky, fyziky a informatiky Univerzity Komenského v Bratislave] produkujú ľudí s kvalitným IT vzdelaním. Skôr je problém v tom, na čo sme neboli zvyknutí: pred dvadsiatimi rokmi technické smery študovalo 80 percent populácie, dnes je to menej ako polovica.
Čo si myslíte o protikorupčných iniciatívach, akú rozbieha váš kolega z brandže, spolumajiteľ Esetu Miroslav Trnka? Majú vôbec význam?
Verím, že áno. Na druhej strane, pokiaľ ide o korupciu, potrebujeme zmeniť klímu v spoločnosti. Nie je to len o tom, či nejaký tender bol dobre vypísaný, či bol zmanipulovaný, ale o tom, ako ľudia k tomu osobne pristupujú, do akej miery to akceptujú. Zatiaľ akoby nebol celospoločenský tlak, aby sa tieto veci dotiahli. Myslím si, že nevieme klímu zmeniť bez toho, aby sa ľudia začali najprv trochu báť.
Väčšina veľkých slovenských IT firiem má vysoký podiel štátnych zákaziek na celkových tržbách. Nevedia bez nich existovať?
Mohli by, no museli by byť menšie. Je to aj vplyvom európskych peňazí, projekty vo verejnom sektore sú veľmi veľké – ani najväčšie banky v SR také nemajú. Celkom logicky teda najväčšie IT firmy majú veľký podiel verejného sektora na tržbách. V prípade Soitronu je to zhruba 30 percent, čo je v porovnaní s inými ešte vždy výrazne menej. Keby ste mi povedali, že zajtra tento biznis nebude, zareagoval by som, že na to budeme musieť prispôsobiť firmu.
V jednom z TREND barometrov ste uviedli, že „zabránenie daňovým únikom je viac vecou mentálneho nastavenia a osobnej odvahy personálu daňových úradov ako vecou technického vybavenia“. Neplatí to aj všeobecne o štátnej správe? Myslíte si, že sa dostatočne zdôrazňuje zmena ľudského nastavenia v systéme?
Nie, nezdôrazňuje. Ako manažér firmy sa musíte vždy a stále pýtať, či robíte správne kroky, či idete správnym smerom. Toto sa v štátnej správe nerobí.
Ondrej Smolár - kandidát na manažéra roka 2013. V súčasnosti predseda predstavenstva Soitronu. Zdroj: Foto - Maňo Štrauch
Ondrej Smolár (50) v roku 1986 absolvoval štúdium v odbore robotika na Slovenskej vysokej škole technickej, dnešnej Slovenskej technickej univerzite. Do roku 1990 pracoval vo výpočtovom stredisku Hydrostavu. V roku 1991 sa podieľal na založení spoločnosti Tronet, neskôr sa v nej stal podpredsedom predstavenstva a technickým riaditeľom. Rovnako je jedným zo zakladateľov spoločnosti Soitron a ako podpredseda predstavenstva a technický riaditeľ stál pri budovaní technického úseku a prvého IT delivery centra na Slovensku. V súčasnosti je predsedom predstavenstva Soitronu a od roku 2007 aj jej výkonným riaditeľom.
