Obchod s reťazcami nie je ihrisko pre diplomatov

Baliarne sú navyše jediným väčším stredoeurópskym podnikom v tomto segmente, ktorý nevyrába pod vlajkou nadnárodných koncernov. Nielen vďaka tomu, že ich dlhoročný generálny riaditeľ i významný spoluvlastník Viliam Matušek udržal na Slovensku cveng tradičných značiek z Popradu.

Túto firmu, osobitne v časoch krízy, posunuli viac dopredu aj jeho dvaja inovatívnejší synovia. Marketing pokrýva Viliam mladší a obchody vybavuje Igor. Ten si po desiatich rokoch praxe verí natoľko, že vlani po ostrom spore opustil pulty najväčšej tuzemskej siete obchodov Tesco. Navonok nelogický krok. Ale podľa I. Matušeka dobrá investícia do budúcich vzťahov s obchodnými reťazcami.

Prečo ste práve vy z rodinného trojlístka obchodný riaditeľ baliarní?

Pôvodne som chcel byť novinár. Najviac mi vždy išli slohy. Neskôr na gymnáziu ma zaujala otcova práca v baliarňach a to, ako sa zarábajú peniaze. Páčilo sa mi, keď som s ním už ako chalan chodil po pracovných cestách do cudziny a videl som, ako sa po prístavoch nakupujú káva a čaje na ďalšie spracovanie. O tom, že by som mal raz sám predávať naše produkty, som vtedy nerozmýšľal. Ale vedel som, že chcem ísť k otcovi do firmy. Preto som išiel študovať ekonómiu a hneď po škole, na prelome milénia, som nastúpil do Baliarní obchodu ako manažér nákupu surovín. Obchod ma vtedy ešte neťahal, ale firmu v krátkom čase po sebe sklamali dvaja šéfovia obchodu. Jeden začal vo firme kradnúť, jeho náhradník zasa nemal výsledky a zložil to sám. Videl som, že otec potrebuje šéfa obchodu, a tak som mu chcel pomôcť. Ponúkol som sa sám, že to zoberiem. Otec ma síce najskôr odhováral, ale neskôr sme boli obaja spokojní.

Prečo vás odhováral?

Je to náročná robota s neistými výsledkami. Potom asi usúdil, že bude dobré, ak na tomto poste bude mať čo najbližšieho človeka. Lebo ako môže dobrý a lojálny obchodný riaditeľ dostať firmu hore, tak ju môže slabší človek aj potopiť. Obchodný šéf veľa robí s peniazmi a buduje najviac vzťahy s vonkajškom.     

V akej miere vás na obchod pripravila škola a čo ste sa museli učiť za pochodu?

Obchodu škola nenaučí. Tam sa človek nedozvie, ako má vystupovať alebo spoznať podvodníkov, čo chcú jeho firmu v kontraktoch len poškodiť. Navyše som vyštudovaný národohospodár, a tak zo školy poznám skôr miliardy. Tu vo firme v reálnom podnikaní rozhoduje každé euro. Škola je odtrhnutá od reality, i keď som to tam mal rád a neskôr som si urobil na obchodnej fakulte aj doktorát. Skôr mi pre biznis dala do budúcnosti dobré kontakty. Spolužiaci dnes pracujú na významných postoch v rôznych firmách a vieme sa navzájom posunúť dopredu. O obchode som veľa hovoril s otcom, no najviac som sa o ňom naučil od jedného obchodného partnera z Nemecka, dnes už dôchodcu. Povedal mi zásadné veci, z ktorých dodnes ťažím. Nerozprával mi o maržiach a vzorcoch, ale o tom, ako sa to skutočne robí.

Čo je kľúčové pre zaujatie odberateľov a uzatváranie dobrých kontraktov?

Prvoradé je vytvoriť si osobný vzťah s obchodným partnerom. Potom s ním dobrý obchod urobíte aj za desať minút jazdy v taxíku. Zásadnú vec na vytváranie takýchto vzťahov si nikto len tak nekúpi. Obchodník musí byť sympatický a to sa nedá naučiť tak, aby sa to po čase neodhalilo len ako pretvárka. Spomínaný Nemec mi povedal, že som sympatický a môžem robiť obchod. Sám sa hodnotiť nemôžem, ale v každom prípade sa so mnou ľudia radi bavia. Nemec mi tiež radil – ak sa nevieš dostať priamo na toho, s kým robíš obchod, dostaň sa bližšie k ľuďom okolo neho. Napríklad na večierku sa treba dať do rečí s ľuďmi z jeho rodiny a zistiť, čo ich baví, čo práve riešia, a potom sa veci hýbu tiež v biznise. Vzťahy s odberateľmi treba dostať aj mimo biznisu. Nemyslím, že celé to má skĺznuť do nejakého opíjania a hýrenia, lebo o tom to nie je. To vedia robiť aj nepriatelia. Je to o tom, že si navzájom trebárs pomôžete tiež vo veciach, ktoré s biznisom nič nemajú. Hovorím o normálnych priateľských vzťahoch. Napĺňam si len ideál, že robím biznis s priateľmi.

Ako to potom vyzerá v praxi?

Odberateľ má nejaký zdravotný problém a ja na to poznám dobrých špecialistov, tak mu poradím, kam má ísť. Alebo mu z vlastných skúseností odporučím školu pre deti. Ale nadštandard sa buduje aj cez biznis. Odberatelia si vás v dobrom zapamätajú aj vtedy, ak voči nim nezneužijete to, keď ste práve navrchu. Trebárs cena kávy ide na burzách hore, ale ja im zavolám, že moje skladové zásoby hotových produktov im môžem ešte dodať za nižšie ceny spred zmien na burzách. Krátkodobo zarobia oni. Ja si však s nimi budujem dlhodobé vzťahy.

Ako zvládate to známe obchodnícke: dokonale poznať svoj produkt a vedieť ho zákazníkom ponúknuť s tým, že ho naozaj potrebujú.

Dá sa predávať aj bez toho. Jeden môj priateľ, predajca vozidiel, mi pred desiatimi rokmi predal drahšiu 4,2-litrovú audinu namiesto 3,7-litrovej len s tým, že ako chcem vyzerať s takým slabším motorom. On podľa mňa medzi tými autami ani žiaden reálny rozdiel nepoznal, ale v danej chvíli ma presvedčil. Krátko nato som si povedal, že chcem vedieť o produktoch, ktoré predávam, vždy čo najviac. Aby potom ľudia, s ktorými uzavriem obchod, večer doma nedumali nad tým, či naozaj urobili dobre. Vo firme som začínal u majstrov vo výrobe a až neskôr som išiel na ďalšie posty.

Akých najväčších chýb by sa mal obchodník u zákazníkov vyvarovať?

Kľúčové je o svojej ponuke nikdy neklamať. Aj mňa niekedy láka prikrášľovanie, lebo potom môže byť kontrakt podpísaný rýchlejšie, ale nerobím to. Klamstvo vždy vypláva na povrch a potom človek vyzerá ako idiot a už s ním nikto nechce robiť. Veľmi zlé je aj odkladať a meškať na stretnutia. Druhá strana si myslí, že si ju nevážite. Bez ohľadu na to, že ste v strese a v skutočnosti sa tam snažíte dofrčať čo najrýchlejšie, ako to ide. Veľa obchodov už padlo pre meškanie. Ľudia to podceňujú, ale je to veľmi dôležité. Je tiež zlé, keď predajcovia prídu niekam nepripravení. Takí, hoci aj s mocným brandom za chrbtom, no nevedia, o čo v tej zasadačke vlastne ide, obchod nespravia. Veľmi zlé je spochybňovať, ako to obchodný partner robil doteraz. Taký prístup, že doteraz ste to robili zle a my vás posunieme úplne inde, odberateľov len uráža a kontrakt ide zasa do tmy.     

Koľko máte vo firme obchodníkov a na čo pri ich hodnotení najviac prihliadate?

Z našej firmy s 270 ľuďmi robí obchod takmer päťdesiatka. Naplno v teréne je z toho vyše tridsať. Kedysi som hľadal len ľudí s vysokým výkonom. Takých dravých. Ale zistil som, že to nie je úplne ono. Teraz ma viac zaujíma lojalita. Uprednostňujem vyberanie vrcholových obchodníkov zvnútra firmy. Zvonku berieme ľudí na vyššie posty málokedy.

Čo robíte, ak vaši obchodníci nechápu vaše vízie? Ste skôr tvrdší manažér a v prípade nespokojnosti slabší pracovník hneď odchádza, alebo sa ho snažíte vyškoliť?

Mne sa najmä nepáči, keď je niekto umravčaný, že to nejde a toto nebude fungovať. Ľudí za výkony nevyhadzujem, keď vidím, že poctivo pracujú a nerobia vo firme zlé ovzdušie. Posledné dva roky mám vôbec najstabilnejší tím. Predtým bola fluktuácia oveľa vyššia, aj za krádeže a vynášanie dát do iných firiem. Zdá sa, že teraz na ťažšom trhu si ľudia oveľa viac vážia prácu.

Aký bol váš doteraz najlepší obchod?

Ani neviem, či to mám hovoriť.

Skúste.

V jednej obchodnej firme raz nastalo také medzivládie, že pôvodný obchodný riaditeľ odišiel a nový sa ešte len hľadal. Mne sa podarilo dostať k najvyššiemu šéfovi firmy a urobil som s ním úžasný obchod. Ako najvyšší šéf mal vo firme aj iné závažnejšie problémy a obchod s jedným dodávateľom bola pre neho drobnosť. Z hľadiska našej firmy to však bola veľká vec.  

Naopak, čo vám nevyšlo a mrzí vás to?

Urobil som aj zopár kiksov, ktoré by som už dnes nezopakoval. Ale aj vďaka nim som dnes tam, kde som. Poučenia z omylov biznismena posilňujú. Najviac ma vždy mrzí, ak posuniem nejaké dlhodobejšie bonusy firme, ktorá si to nezaslúži. Čakám, že obchod pôjde dobre, ale opak je pravda. Najhoršie je, ak má dobré obchodné podmienky zlý odberateľ. A ešte som raz naletel jednej firme, ktorá rozšírila, že sa ide spájať s iným podobným podnikom. Videl som teda pred sebou väčší podnik a vystrašený som im dal lepšie podmienky. Nakoniec zo spojenia nič nebolo. Ale oni zo mňa vytiahli peniaze. To som len začínal a ešte dlho ma to mrzelo.

Koľko máte odberateľov a za koľkými z nich chodíte osobne?

Zhruba osemdesiat. Ale prvá desiatka robí vyše deväťdesiat percent obratu. Osobne často nechodím rokovať tam, kde mám dobrých priateľov, lebo tam to funguje. I keď tam ma to ťahá najviac. Chodím najmä tam, kde sú problémy. Do istej miery ma to aj frustruje, ale je to moja úloha. Riešim trebárs neplatiteľov, čo je nepríjemné. Musím im zastavovať tovar, ale zasa pri nich naplno vidím, aké dôležité je mať jedinečný produkt. Naše brandy také sú a keď ich odberatelia odrazu nemajú, platia aj odkladané podlžnosti. Upomienky nefungujú, zdĺhavých súdnych sporov sa neplatiči neboja. Zaberá len odstrihnutie od tovaru, ktorý ich zákazníkom chýba na pultoch.  

Sú najzložitejšie rokovania o cenách s najväčšími obchodnými reťazcami?

Áno. Voľakedy sme s nimi o cenách rokovali len od októbra do februára. Teraz celý rok a v jednom kuse. V kríze chce každý ušetriť na nákupe čo najviac. A ja som zasa taký, že každému otvorene hovorím, čo si myslím o požiadavkách, ktoré už prekračujú slušnú mieru. Niekedy je to potom aj dosť hlučné.  

Vlani ste išli do otvoreného sporu s najväčšou obchodnou sieťou Tesco. Ani nie kvôli cenám, ale pre neakceptovateľné prípadné zmluvné pokuty. Nemrzí vás spätne, že odvtedy k nim vôbec nedodávate?

Mrzí ma, že si zákazníci v Tescu nemôžu kúpiť naše produkty. Do sporu s Tescom sme boli vo všetkých reťazcoch okrem Lidlu. Ale celé by som to s Tescom znova zopakoval, keby na to prišlo. Vnímame to ako veľkú investíciu do našej budúcnosti. Dali sme aj všetkým ostatným obchodným sieťam signál, že ak chcú naše produkty, donekonečna ustupovať nebudeme. Samozrejme, išli sme do rizika, ale nie úplne bezhlavo. Zostava našich odberateľov je, našťastie, dosť široká a do Tesca sme dodávali necelú desatinu našej produkcie.

Ovplyvnilo prerušenie spolupráce s Tescom predaj v podniku?

Išli sme do toho, samozrejme, s riskom, že predaj v Tescu si nikde inde nenahradíme. Nestalo sa. Ako sme dúfali, podržali nás koneční spotrebitelia. Keď naše produkty nenachádzali v Tescu, viac si ich kupovali v iných reťazcoch. Osobitne siete v slovenských rukách ako COOP Jednota, CBA či Fresh od nás vlani zobrali výrazne viac kávy. Podobne to bolo aj s čajmi, a tak sme v konečnom dôsledku zostali v podstate na tom istom. Aj keď sme vyše pol roka vlani do Tesca nedodávali, náš celkový predaj káv klesol len o dve percentá na 2 208 ton a predaj čajov išiel dokonca hore o štyri percentá na 537 ton.

A čo zisky firmy? Netlačili vás ostatné reťazce do nižších cien, keď videli, že máte o jedného silného odberateľa na výber menej?

Náš zisk išiel vlani dole len o pätinu na dva milióny eur. To však nebolo o zvýšenom zameraní reťazcov proti nám, ale o celosvetovom poklese ceny kávy. Išli dole zhruba o sedminu. To nám znížilo aj vlaňajšie tržby o dva milióny eur na dvadsaťpäť a pol milióna. Objemy sme si ale udržali. A zo strany ostatných reťazcov sme naozaj nevideli, že by sa nám snažili nastavovať netradične tvrdé cenové podmienky. Je to práve o tom, že sme ukázali, že máme svoje hranice. Skúšal to na nás len jeden reťazec, aj to iba dočasne.

Zdroj: Ivan Fleischer

Tiež ste z neho odišli?

Nie. Dodávame tam ďalej bez prijatia ich pokusov o zásadné zmeny podmienok. Po spore s Tescom ten reťazec hneď prišiel, že chce financie medzi nami nastaviť takto a takto. Bolo to neakceptovateľné. Odmietli sme to. Oni nám potom z dodávaného tovaru škrtli časť položiek. Potom prišli znova s iným finančným návrhom. Ešte neprijateľnejším. Keď sme aj ten odmietli, už nám žiadne položky neškrtali a obchod pokračuje ďalej. Stalo sa, čo sa nikdy nedeje. My ako slovenský dodávateľ sme odmietli nové tvrdšie podmienky silného reťazca z cudziny, no naďalej sme na jeho regáloch i letákoch. Nevyhodili nás s celým sortimentom, aj keď im nejdeme poruke.    

Začnete časom znova spolupracovať s Tescom?

Rád by som obnovil vzťahy a znova dodával aj do Tesca. Nejaké rokovania už prebiehajú a uvidíme, či z toho niečo bude. V každom prípade uznávam Tesco ako firmu. Nedostali sa tam, kde sú, iba tak. Mal som len problém s niektorými ľuďmi z bratislavskej centrály Tesca.

Z toho, čo ste povedali, vyplýva, že ste razantný a niekedy aj konfliktný človek. Nie sú to pre obchod problematické vlastnosti?

Možno by som potreboval, aby to zhodnotil niekto nezávislý. Ale kto by to vlastne mal byť. Je to asi nemožné. V zásade obchod inak ani robiť neviem a vždy, keď sa skúšam hrať na niečo iné, aj tak to pre firmu neprináša želané výsledky. Som s vedením firmy i jej majiteľmi dohodnutý, že ak to raz firme nebude prinášať dobré výsledky a bude jej to viac škodiť, tak to začne robiť niekto iný, zmierlivejší. Ale to, ako je to dnes na Slovensku nastavené medzi reťazcami a potravinármi, nie je práve ihrisko pre miernych diplomatov.

Tento rok ste naštartovali predaj nových prémiových čajov určených na západoeurópske trhy. A do piatich až desiatich rokov chcete zo značky vybudovať silný európsky brand a tak si popri domácom trhu vybudovať novú silnú nohu. Máte už prvé výsledky, ktoré tomu nasvedčujú?

Stále len rokujeme a zatiaľ sme žiaden podstatný kontrakt na Západe neuzatvorili. Či sa nám náš zámer podarí, ukáže budúcnosť. V každom prípade tomu verím a záujemcovia sa stále objavujú aj z destinácií, o ktorých sme pôvodne ani nerozmýšľali. Teraz napríklad rokujeme o vývoze do Izraela. O produkt sa prekvapujúco veľmi vážne zaujíma aj slovenská vetva jedného zahraničného reťazca. Hovoríme im, že škatuľku tohto čaju najvyššej kvality s kompletne biodegradovateľným obalom nedodáme pod sedem-osem eur, ale predsa to chcú. Veria, že už aj medzi Slovákmi je pomerne veľa ľudí, ktorí si zaplatia za super prémium. S novým čajom sa mi stalo, že po dlhých rokoch odo mňa jeden reťazec prvý raz niečo naozaj chcel sám od seba. Pôvodne sme ten čaj chceli predávať len do západoeurópskych obchodov s delikatesami.

Chcete predávať aj na Západe. Ale Západoeurópania sú k výrobkom zo strednej Európy dosť podozrievaví. Ako sa dá prelomiť ich nedôvera?

Nedôvera v úvode je fakt veľká. Slovensko Západ vôbec nepozná. To je trochu aj naša výhoda, lebo tam nemáme žiadnu, teda ani zlú povesť. Na Západe môžeme budovať niečo úplne od piky. Našej firme tam pomáha aj to, že tam dlhé roky nakupujeme suroviny. Môžem sa ľahko odvolať na referencie od našich dodávateľov z Hamburgu. Tí potvrdzujú, že sme nikdy žiaden kontrakt nepokazili, čo otvára dvere aj do iných firiem. V zásade vám ale Západ vždy na úvod opakuje, že oni majú všetko od vlastných výrobcov. To sa dá prelomiť len tým, že ich presvedčíte, že máte naozaj niečo nové a ešte lepšie. Snažíme sa upozorňovať na naše jedinečné ekologické obaly čajov. „Britov to ale nezaujíma. To, že je výrobok bio, je pre nich prirodzené a nie nejaká pridaná hodnota“. Ide im len o chuť. Nemci alebo Škandinávci takéto obaly ale oceňujú.

Do projektu nového čaju dávate zhruba štyri milióny eur vrátane toho, že ste naň nakúpili špeciálne technológie z Japonska. Nejdete do priveľkého rizika, keď sa to nepodarí?

Zákonite musíme ísť aj do super prémiových vecí. V biznise s potravinami to speje k tomu, že časom tu budú len diskonty s lacnými privátnymi značkami z obrovských fabrík, ktoré tie nízke ceny unesú. A silné luxusné brandy, za ktorých jedinečnosť si budú spotrebitelia ochotní priplatiť. Snažíme sa o budovanie nových silných brandov už od nástupu krízy. A s naším novým čajom a ďalšími prémiovejšími produktmi dosť verím aj e-shopu. Už si ho budujeme. Naším cieľom je časom predávať mimo pultov tradičných odberateľov desať až pätnásť percent našej produkcie. Cez e-shop i vlastné predajne.

Chcete začať budovať vlastné predajne?

Áno. Na Slovensku chceme aj sieť vlastných predajní. Dnes máme jedinú hneď vedľa fabriky v popradskej priemyselnej zóne, ktorá aj na takomto schovanom mieste predáva ročne tovar za 60-tisíc eur. Tešíme sa na to, keď budeme mať predajne v nákupných centrách. Na začiatok ich chceme tak desiatku.

Vo firme máte už dopredu dohodnuté, že po otcovi by mal vrcholové vedenie firmy prevziať váš mladší brat Viliam. Prečo?

Prvý som otcovi povedal, že brat bude na tomto poste lepši, lebo je skôr stratég a vizionár. Ja som zasa dobrý v operatíve a myslím, že budem firme vždy prospešnejší v teréne medzi odberateľmi. Ten terén a behanie po vonku za odberateľmi ma aj najviac baví. Každý by mal robiť to, v čom je lepší a osožnejší.

Kde vidíte firmu o desať či pätnásť rokov?

Chceli by sme byť tam, kde je rakúska malinovka Almdudler. Každý, kto príde kdekoľvek do Rakúska, chce ochutnať túto tirolskú malinovku. Aj domáci Rakúšania ju musia mať vždy a všade. Je v každom obchode a každej reštaurácii i bufete. To je veľká vízia. Nech si ľudia naše produkty zosobňujú so Slovenskom. Už dnes sme v kategórii tých najtradičnejších slovenských produktov, ale ešte stále to nie je ten skutočný top level. Navyše v ňom chceme byť s našimi všetkými značkami.    

Pri čom si najlepšie oddýchnete od pracovného stresu?

Záhradkárčim, aj keď to nejako bombasticky neznie, mám hneď štyri záhradky. Pokoj, ticho, robím si tu záhradu sám. To je tá zmena oproti biznisu, čo potrebujem. A stále ma ťahá aj to písanie. Aj doktorát z obchodu som si pred troma rokmi urobil nie kvôli biznisu, ale preto, že keď budem chcieť niečo publikovať, skôr mi to otvorí potrebné dvere. Mal som aj nejaké prednášky. Baví ma stretávať sa s mladými, čo majú záujem o biznis. Som si istý, že keď už aktéri divokej privatizácie z ponovembrových rokov nebudú aktívni, spíšem spolu s otcom jeho spomienky na dané časy. Ako to bolo za toho Klondiku. Teraz ešte majú aktéri tohto procesu veľké zuby a mohli by za otcovu otvorenosť hrýzť, ale neskôr sa na to chystáme. Otec nás vždy viedol k normálnemu slušnému podnikaniu. A myslím, že takto sa k tomu dá tiež prispieť.