Nekomunikujete? Nahrávate konkurencii

Na prvý pohľad to môže pôsobiť ako bezvýznamná konverzácia pri kávovare. Môže to však byť aj signál, že vo firme niečo nefunguje. V horšom prípade až to, že onedlho ju predbehne konkurencia alebo že sa dokonca dostane do existenčných problémov.

Prečo takýto scenár nemusí byť len paranoja a ako to súvisí s vnútornou štruktúrou firiem, organizácií či inštitúcií, ukazuje vo svojej knihe The Silo Effect (Efekt sila) novinárka a autorka Gillian Tettová.

Zamrznutá Sony

História vreckových digitálnych prehrávačov hudby je už navždy spojená s iPodom. Spoločnosť Apple hodila v roku 2001 na trh nadizajnovaný zázrak, do ktorého si bolo možné „stiahnuť“ celú domácu zbierku cédečiek. Úplne sa tak zmenil spôsob počúvania, skladovania a tiež nakupovania hudby. Na revolúciu v hudobnom konzume tu pritom boli aj oveľa povolanejší a Apple vôbec nebol prvý, kto s digitálnym playerom prišiel na trh.

Spoločnosť Sony už dva roky predtým s veľkou pompou predstavila hneď dva modely. Bola tu veľká ambícia nadviazať na fenomenálny úspech kazetového Walkmanu z konca sedemdesiatych rokov. Napriek časovému predstihu, špičkovému technologickému zázemiu, dlhoročnému hudobnému know-how i vlastníctvu práv na hity Michaela Jacksona, si na produkty Memory Stick Walkman a Vaio MusicClip zrejme už málokto spomenie.

Prečo? Dôvodov je viac. Sony sa jednak správala nemotorne pri prepojení vývinu prehrávačov so schopnosťou naplniť ich pre používateľov hudbou. Trvala tiež na vlastnom digitálnom formáte napriek veľkej popularite „empétrojok“. A porušila tiež triviálnu zásadu, že ako revolučný sa publiku predstavuje jeden produkt a nie hneď dva či dokonca ešte viac. Výsledok môže byť len zmätok. A dláždenie cesty pre konkurenciu.

Silné silá

Príbeh Sony je príkladom na to, čo G. Tettová nazýva efekt sila. Silá sú hospodárske stavby, v ktorých sa uskladňujú sypké produkty a materiály. Pojem preskočil do manažérskeho slovníka preto, že označuje subjekt s vertikálnou štruktúrou, ktorý je uzavretý voči okoliu a hlavne voči ďalším silám. Vo firemnom prostredí to znamená tvorbu špecializovaných tímov, ktoré síce efektívne komunikujú vo svojom vnútri, no sú „hluché“ voči sesterským oddeleniam.

Presne to bol problém v Sony. Z pôvodne malej firmičky narástla v druhej polovici dvadsiateho storočia korporácia, ktorá postupne rozširovala portfólio svojich produktov. To si nutne vyžadovalo prácu v individuálnych tímoch, ktoré sa sústredili na čo najlepšie výsledky.

Fungovalo to dovtedy, kým komunikačná nepriepustnosť oddelení spôsobila, že začali vyvíjať podobné produkty a nezmyselne si konkurovať. Ukázalo sa tiež, že namiesto spoločnej práce na inováciách sa celkový progres spoločnosti spomalil.

G. Tettová na viacerých príkladoch (UBS, JPMorgan Chase) ukazuje, že