Týždenník TREND vyhlasuje ďalší ročník ankety Manažér roka 2020. V aktuálnom čísle predstavujeme prvého z piatich nominovaných.
Pozrite si fotogalériu k rozhovoruVlaňajší rok prežíval Peter Brudňák v znamení spojenia s Aegonom. Bolo treba zlúčiť poisťovne i dôchodkové spoločnosti a z pôvodných firiem vybrať tých najlepších ľudí. Napriek náročnému obdobiu dosiahla firma rekordný výsledok. Tento rok zase musia zápasiť s koronakrízou. „Keď sme si hovorili, že už máme to najhoršie za sebou, prišlo megaťažké obdobie,“ vraví generálny riaditeľ NN Slovensko v rozhovore pre TREND.
Po škole ste začali pracovať v Coca-Cole. Dokázali ste vo finančníctve zužitkovať skúsenosti z tejto firmy alebo je to úplne iný svet?
Z pohľadu produktu je to, samozrejme, iný svet, no z pohľadu manažérskeho rozhodovania a z pohľadu toho, ako viesť firmu, sú oba svety veľmi podobné. Spoločnosť Coca-Cola bola dobrý štart do života pre mladého človeka, ktorý sa naučil poriadku, disciplíne či plánovaniu. Bola to pre mňa výborná skúsenosť.
Šéf NN Brudňák: Ak chcete zarábať, musíte byť veľký
Čím vás očaril svet peňazí?
Aj keď sa na prvý pohľad zdá suchý a nezáživný, je v ňom veľmi veľa možností a ponúka veľa variantov, ako môžete pristupovať k problémom. Napríklad poisťovníctvo ma zaujalo tým, že kryje nielen riziká, ale aj investuje peniaze a zabezpečuje peniaze na dôchodok. V porovnaní s biznisom s nápojmi je tu oveľa viac možností a, paradoxne, aj širší záber.
V poisťovníctve sa pohybujete už dvadsať rokov. Ako sa za tento čas zmenil poisťovací biznis?
Veľmi sa zmenil. Jednak je oveľa viac regulovaný, ako bol, a zároveň je nad poisťovňami väčší dohľad a zmenilo sa aj povedomie klientov, ktorí od nás viac očakávajú. Svet sa výrazne posunul a stále sa posúva od papierov k digitalizácii. Niekomu by sa možno zdalo, že by sme mali ísť ešte rýchlejšie, ale ten posun je výrazný. Kedysi sme vypĺňali množstvo papierov, dnes sa takmer všetko robí v počítači. Je to oveľa rýchlejšie a klient má okamžite zmluvu. Takmer celý vzťah s klientom sa presúva do online sveta.
Niečo navyše
A čo zostalo rovnaké?
Čo sa nezmenilo, je, že klient očakáva, že za svoje peniaze dostane kvalitu a hlavne krytie v poistení a peniaze, ktoré investoval, sa mu zhodnotia.
Zmenil sa pohľad klientov na poistenie? Ľudia v minulosti počítali s tým, že peniaze, ktoré posielajú poisťovni, sa im vrátia. Aj preto uzatvárali investičné životné poistenie či rôzne sporiace produkty pre deti, aby na konci niečo dostali.
Klientsky pohľad sa takisto postupne mení a klienti chápu, že buď si kryjú riziko, alebo zhodnocujú peniaze a ak chcú investičné životné poistenie, tak očakávajú aj krytie rizika, aj zhodnocovanie peňazí. No je pravda, že ľuďom ich mentalita hovorí, že v poistke by mali mať aj niečo navyše. Treba si však úprimne povedať, že riziková poistka kryje riziko a celé poistné sa spotrebúva na krytie rizika. Nemôžem očakávať, že tam budem mať aj nejakú sporiacu zložku.
Uvedomujú si to klienti?
Musíme im veľmi dobre vysvetľovať, že ak si uzatvárajú krytie rizika, tak nemôžu očakávať, že budú mať niečo nasporené. Je to ako pri cestovnom poistení. Predpokladáme, že keď sa nám niečo stane na ceste, tak nám poisťovňa pomôže. Ak chcem aj sporiť, treba si úprimne povedať, že to nie je rizikové poistenie, čo by mi malo zabezpečiť nejaké peniaze, ktoré sú výsledkom sporenia. Ten, kto sa rozhodne pre investičné životné poistenie, by mal vytrvať a nevybrať peniaze, keď padnú akcie, pretože tak zrealizuje stratu.
To sa týka aj druhého piliera. Videli ste počas posledných pádov, že by ľudia presúvali svoje peniaze z negarantovaných fondov do garantovaných a vyrobili tak stratu?
Druhý pilier má tú výhodu, že nie je možné z neho vybrať peniaze. No videli sme presuny opačným smerom. Viacerí ľudia svoje peniaze presunuli z garantovaných fondov do negarantovaných. To znamená, že ľudia chápu, že pri dlhodobejšom sporení by mali mať peniaze v akciovom fonde, kde je zhodnotenie v dlhodobom horizonte oveľa vyššie ako v garantovaných fondoch. Zatiaľ však tieto presuny nevidíme v masovom rozsahu.
Hľadanie spoločnej reči
Okrem Slovenska ste pôsobili na českom a čínskom trhu. Majú tieto krajiny z hľadiska poisťovníctva niečo spoločné alebo sú úplne iné?
Český a slovenský trh sú veľmi podobné. To, že sme boli jedna krajina, má veľký vplyv, aj keď legislatívne má Česko a Slovensko svoje odlišnosti. Čínsky trh bol v čase, keď som tam pôsobil [ v rokoch 2007 až 2011 – pozn. TRENDU], absolútne odlišný v tom, že desiatky miliónov Číňanov investovali na burze. Ľudia tam majú úplne iné povedomie o peniazoch. Veľký rozdiel je aj v tom, že Číňania sa vôbec nespoliehajú pri penziách na štát. Všetci si na dôchodok poctivo šetria a zarábajú na to, aby mohli na dôchodku spokojne žiť.
Takéto správanie ľudí by malo pomáhať poisťovniam.
Je tam obrovský boom poisťovní. Najväčšie čínske poisťovne patria k najväčším spoločnostiam na svete. Veľkým rozdielom na čínskom trhu je regulácia. Tá sa pritom výrazne líši podľa toho, či ide o čínske alebo zahraničné subjekty. Firmy zo zahraničia majú prístup len k časti trhu a môžu sa rozvíjať postupne, kým čínske môžu pôsobiť v celej krajine. Preto sú tam dominantné najmä čínske spoločnosti. Veľký rozdiel je dnes aj v GDPR a v tom, ako môžu firmy získavať informácie o klientoch. V Číne to zďaleka nie je regulované ako u nás, a preto firmy majú oveľa voľnejšie ruky v rozvoji svojho biznisu.
Do Číny ste prišli ako európsky manažér, ktorý mal riadiť tamojší Aegon. Ako k vám pristupovali čínski kolegovia?
Zo začiatku s rezervovanosťou a nedôverou. Trvalo to asi pol roka, kým sme našli spoločnú reč, a následne to už boli pre mňa krásne štyri roky rozvíjania biznisu. Firmu sme dokázali zo straty vytiahnuť do zisku. Ľudia boli aj vďaka tomu nadšení pre svoju prácu, pretože uverili, že má zmysel.
V minulosti ste zastávali aj post predsedu predstavenstva ZFP Akadémie, ktorá sa venuje finančnému vzdelávaniu. Zlepšuje sa finančná gramotnosť Slovákov?
Určite sa posúva, ale zďaleka nedosahuje takú úroveň, aká je v západných krajinách. Dnes je finančná gramotnosť postavená predovšetkým na poisťovniach, dôchodkových správcovských spoločnostiach či sprostredkovateľoch, čo nestačí. Mal by sa do toho vložiť štát a deti v školách by sa mali zaoberať aj peniazmi. Dnes sa učia o rôznych veciach z chémie či fyziky, ale nedozvedia sa nič o financiách, s ktorými prichádzajú dennodenne do kontaktu.
Neťažia finančné inštitúcie z nízkej finančnej gramotnosti?
To by bolo veľmi krátkozraké, ak by sme z toho ťažili. Je oveľa lepšie, ak klient rozumie tomu, čo ide urobiť a aký produkt si ide kúpiť, ako keď je prekvapený z toho, čo nakoniec kúpil a ako mu to vysvetlili. My sa snažíme o absolútnu transparentnosť z pohľadu toho, čo si klient kupuje a aké riziká má kryté. Dôležité je, aby vedel, že keď sa mu niečo stane, budeme na jeho strane.
Kooperatívne riadenie
Ako ste sa dostali k riadeniu?
Keď som po škole začínal pracovať v Coca-Cole, boli sme tam len traja, ktorí zakladali slovenskú pobočku. Takže to prišlo úplne prirodzene a po pár mesiacoch sme začali prijímať ľudí. Stále som mal nejaké nápady a tak ma kolega, ktorý viedol slovenskú firmu, poslal na krajské riaditeľstvo do Banskej Bystrice, aby som ho skúsil riadiť.
Ako pristupujete k riadeniu firmy?
Riadenie je o tom, že ľuďom treba vlastným príkladom ukazovať cestu, akou ísť, a urobiť z toho niečo, čo ich bude baviť, a takisto musia vidieť, že ich slovo má váhu. Musíme im ukázať, že si ich vážime a že aj oni majú čo povedať do vývoja firmy. My sa aj v rámci topmanažmentu s ľuďmi okolo seba veľa rozprávame o tom, ako má firma fungovať a čo môžeme zlepšovať. Riadiaci pracovník by mal byť človek, ktorý ľuďom umožňuje podieľať sa na riadení. Kolektívne znalosti sú oveľa lepšie, ako keď si niekto myslí, že všetko vie sám najlepšie, a direktívne nariaďuje veci. Chvíľu to síce môže fungovať, ale rozvoju firmy to nepomôže.
Takže ste skôr demokratický šéf ako direktívny?
Nedá sa povedať, že len demokratický, lebo vyžadujem výsledky, disciplínu, ale zároveň rád o veciach diskutujem, snažím sa hľadať to najlepšie riešenie a nesnažím sa ho hľadať sám u seba v počítači. Nie je to úplne demokracia, skôr kooperatívny spôsob riadenia. Raz musíte rozhodnúť. Pri diskusii sa musí vybrať nejaký smer a niekto musí rozhodnúť, ale snažím sa hľadať konsenzus.
Nehrozí, že konsenzus dosiahnete vďaka tomu, že ostatní vám dajú za pravdu len preto, že ste ich nadriadený?
Najhoršie je, ak vám ľudia pritakajú len preto, lebo máte funkciu. Naopak, najlepšie je, ak má človek prirodzenú autoritu, nie danú funkciou, ale tým, ako ovplyvňuje ľudí a ako im umožňuje rásť a napredovať. Aj ľudia musia cítiť úspech.
Ako si vyberáte najbližších spolupracovníkov?
Vždy si ich vyberám buď z ľudí, ktorých som poznal z predchádzajúcej práce, alebo robíme výberové konanie, kde si vyberám ľudí, ktorí sú odborníci a zároveň mám pocit, že to medzi nami bude aj chemicky dobre fungovať. Dôležité je mať v tíme správnu kombináciu ľudí. Potrebujete nielen pozitívne naladených ľudí, ale aj takých, ktorí vám ukážu druhú stranu mince. Nemôžete mať samých optimistov, lebo by ste rýchlo skončili.
Stroje ľudí nenahradia
Hovorili ste, že v poisťovníctve sa čoraz viac digitalizuje. Kam sa tento proces môže až dostať?
Predpokladám, že do dvoch až troch rokov budeme mať všetko zdigitalizované – od vydávania poistiek cez poistné udalosti až po komunikáciu s regulátorom. Papiera sa možno síce nikdy nezbavíme, ale ten bude slúžiť len ako doplnok, lebo niektoré veci sa na ňom čítajú lepšie ako na obrazovke počítača.
Čo je na digitalizácii najťažšie?
Najväčším problémom sú dnes chýbajúce dáta. Nie je problém všetko z papiera presunúť do počítačov, ale to, že nemáme na klientov ich emailovú adresu alebo aktuálne telefónne číslo. Mať pokope dobré dáta je rozhodujúce pre to, aby sme mohli na nich stavať kampane a ďalší rozvoj. Dnes máme takmer 900-tisíc klientov. Je nereálne si myslieť, že ich budeme mať na Slovensku tri milióny. Ale 900-tisíc klientov úplne stačí, ak ich viete dobre vyťažiť na to, aby ste mali rozvoj zabezpečený na niekoľko rokov dopredu. Dáta sú ešte dôležitejšie ako digitalizácia.
Využívate aj umelú inteligenciu?
Spolupracujeme so zaisťovňou na príprave upisovania poistných zmlúv, ktoré by vychádzalo čiastočne aj z umelej inteligencie. Takýto systém je však potrebné rozumne nasadzovať, pretože sú príklady firiem, ktoré nasadili umelú inteligenciu pri upisovaní rizika a zistili, že stroj im oveľa viac klientov neprijal do poistenia ako ľudia, ktorí klientov posudzovali predtým. Ide o lekárov, ktorí majú možnosť sa na klientov pozrieť komplexnejšie ako umelá inteligencia.
Takže umelá inteligencia bude posudzovať zdravotný stav klienta a rozhodne, či ho poistíte alebo nie?
Presne tak. Lenže nie vždy má všetky informácie. Má len tie, ktoré jej zadáte. A nie vždy má komplexnú dokumentáciu a nie vždy má lokálnu skúsenosť. Pre náš biznis neexistuje celosvetová umelá inteligencia, pretože ju treba vždy lokalizovať. Slovensko je totiž z hľadiska kvality života či z medicínskeho pohľadu iné ako Spojené štáty. Aj preto sa líšia úmrtnostné tabuľky v jednotlivých krajinách.
Mohla by automatizácia, digitalizácia a umelá inteligencia nahradiť väčšinu zamestnancov poisťovní?
Myslím si, že predpovedať budúcnosť nie je jednoduché. Vôbec nevieme, kam môže umelá inteligencia zájsť. Predpokladám, že to ešte bude nejaký čas trvať, kým stroje nahradia väčšinu ľudí v poisťovni. Počítače postupne určite nahradia rutinné činnosti a tie, ktoré sa neustále opakujú. No potom sú veci, na ktoré treba manažérsky pohľad a kde budú ľudia stále potrební. Aspoň dúfam, že nás všetkých nenahradia stroje. Neviem si predstaviť, že by sa v jednotlivých firmách medzi sebou stretávali stroje a nie ľudia.
Zlatý rok
Vlaňajšok sa vo vašej spoločnosti NN niesol v znamení spojenia s Aegonom. Dokázali ste sa počas tohto spojenia orientovať aj na biznis?
My sme mali vlaňajšok veľmi špecifický, lebo popri tom, že sme sa integrovali so spoločnosťou Aegon, súčasne sme sa odpájali od našich kolegov v Česku a mnohé veci, ktoré riadili v Česku, prešli k nám na Slovensko. To boli dva paralelné procesy. A tretia vec, na ktorú sme sa koncentrovali, boli a sú výsledky spojenej firmy. Minulý rok sme mali mimoriadne úspešný. Okrem spojenia dôchodkových správcovských spoločností a životných poisťovní sme už úspešne riadili aj doplnkovú dôchodkovú spoločnosť NN Tatry – Sympatia. V takom náročnom roku sme dosiahli najlepší výsledok v histórii spoločnosti v novom biznise a zároveň sme dosiahli najlepší finančný výsledok. Dá sa povedať, že to bol zlatý rok.
Čo bolo najťažšie na spojení oboch spoločností?
Nnastavenie spoločnej kultúry a presvedčenia o zmysluplnosti novej firmy. Žiadna z dvoch pôvodných firiem nemôže povedať, že je tá tretia, ktorá vznikla. Je to úplne nová firma. My sme museli vyberať z jednej aj druhej spoločnosti manažérov, ktorí budú viesť jednotlivé oddelenia. A snažili sme sa vybrať objektívne toho najlepšieho človeka. A to je vždy ťažké. Niekedy máte dvoch veľmi kvalitných ľudí, napriek tomu sa s jedným z nich musíte rozlúčiť, keďže nemôžete mať dvoch vedúcich oddelenia.
Tento rok už pravdepodobne pre pandémiu koronavírusu taký úspešný nebude.
Po skvelom minulom roku a prvých dvoch mesiacoch tohto roku, ktoré boli mimoriadne úspešné, prišiel koronavírus, s ktorým nikto nerátal a ktorý ovplyvnil nielen biznis, ale aj život nás všetkých. Keď sme si hovorili, že už máme to najhoršie za sebou, prišlo megaťažké obdobie. V marci nikto nevedel, čo bude a aký dosah to bude mať na Slovensko.
Pomôže vám spojenie s Aegonom, aby ste dosahovali vyššie zisky?
Určite áno. Ale nielen k tomu, aby sme vykázali vyššie zisky, ale aj aby sme vedeli poskytnúť lepšiu hodnotu pre akcionára a pre klienta, pretože náklady, ktoré máme, sa rozrieďujú na väčšie množstvo poistiek či dôchodkových zmlúv. Vďaka tomu je hodnota pre klienta i pre akcionára vo väčších spoločnostiach vyššia.
Máte chuť aj na ďalšie akvizície?
Áno. Ale musí to dávať zmysel a musí to byť niečo, čo dobre zvládneme a čo prinesie hodnotu pre klienta. Sme otvorení aj ďalším možným akvizíciám.
Lepší sprostredkovatelia
NN využíva aj vlastnú sieť predajcov. Ako veľmi ste závislí od externých sprostredkovateľov?
Máme vlastnú sieť a jej podiel sa líši v rôznych líniách biznisu. Dnes nám vlastná sieť v treťom dôchodkovom pilieri robí zhruba 65 percent produkcie. V druhom pilieri to je 25 percent a v životnom poistení zhruba tretina. Vždy máme celkom solídny základ vo vlastnej sieti.
Dokážu sprostredkovatelia klientom správne poradiť?
Kvalita produkcie externých sietí sa mimoriadne zlepšila. Je oveľa menej zmlúv, ktoré padajú, a oveľa menej klientov, ktorí by sa mohli cítiť podvedení. Ja ich beriem ako našich partnerov a spolu oslovujeme klienta. My si vyberáme, s kým chceme robiť. Nie je nevyhnutné, aby sme spolupracovali s každým, kto chce spolupracovať s nami.
Koľko hodín denne trávite v práci?
Počas koronakrízy som mal pocit, že som nikdy nepracoval viac ako počas povinného home officeu. Začínal som o ôsmej ráno, a keďže sme museli prelaďovať systémy, tak som často pracoval až do noci. A to som bol doma. Teraz, keď už môžeme chodiť do práce, snažím sa byť v robote deväť až desať hodín. Aj doma však často rozmýšľam nad prácou. Samozrejme, dôležité je vedieť aj vypnúť a mať víkend. Vtedy sa snažím nepracovať.
Ako to vyzeralo s vaším pracovným časom, keď ste boli v Číne?
Po prvom mesiaci v Číne, keď sa o môj pracovný kalendár starala moja čínska asistentka, som takmer skolaboval. Začínal som o ôsmej ráno, celý deň som mal stretnutia a následne som pokračoval neskoršou pracovnou večerou. Takže som každý deň končil o polnoci. V sobotu a v nedeľu som mal zase výjazdy do provincií. Do prípravy svojho kalendára som teda musel začať vstupovať aj ja, aby som nebol v jednom kole. Musel som preradiť na nižšiu rýchlosť, aby som mohol aj žiť. Vždy si treba zvoliť dobrý balans medzi prácou a oddychom.
- Peter Brudňák (52)
- Finančníctvu sa venuje od roku 2001. Pôsobil ako generálny riaditeľ poisťovne Uniqa i českého a slovenského Aegonu. Viac ako tri roky viedol Aegon v Šanghaji. Následne pôsobil ako predseda Predstavenstva Poštovej poisťovne, odkiaľ prešiel do NN Slovensko. Tu zastáva funkciu generálneho riaditeľa a predsedu predstavenstva.
