N. Brath: Manažér je rozprávač príbehu

Generálny riaditeľ Embraco Slovakia Norbert Brath ponúkol všetkým priemyselným manažérom na Slovensku lekciu o tom, ako pridať tunajšej fabrike váhu a kompetencie aj v nadnárodnom koncerne s centrálou na vzdialenom konci zemegule. Pri rozprávaní s ním nejde prehliadnuť, že orientovať sa v korporátnych štruktúrach nadnárodnej skupiny a hľadať v nich cestu pre slovenskú fabriku ho nielen nezaťažuje, ale aj baví.

Ako padlo vaše rozhodnutie, že od augusta 2000 robíte ako rodák z Nitry a vyštudovaný technik vo fabrike na kompresory Spišskej Novej Vsi?

Keby sme sa stretli pred dvadsiatimi rokmi, povedal by som vám, že chcem byť hokejista. Hral som doma v Nitre pretekársky hokej, no pre zdravotné problémy som skončil. Potom som sa popri škole, tiež v Nitre, dostal k médiám. Robil som v rádiu, neskôr v televízii. Medzitým som stretol svoju manželku, oženil som sa. V roku 2000 nastal polrok zmien. Prvého júla som bol promovaný, vtedy som si už hľadal robotu. Keďže som nechcel zarmútiť svokrovcov – manželka je z Levoče –, povedal som, nájdeme niečo aj na východe. Bola to firma Embraco, ktorej všetci hovorili talianska, lebo tu bol taliansky manažment. Tak sme si dali aj s manželkou prihlášku aj k nim. Boli prví, čo sa nám ozvali, a tak sme si povedali, že to skúsime. Presťahovali sme sa sem a po pol roku sme si povedali, toto je firma, v ktorej sa oplatí robiť. Pôvodne pracovala v Embracu aj manželka, no jedno z korporátnych pravidiel hovorilo jasne, keď som sa stal generálnym riaditeľom, že partnerka by vo firme robiť nemala. Rieši si svoj vlastný biznis.

Čo vás presvedčilo na Embracu?

Hľadal som firmu, kde sa jednak budem cítiť dobre ako človek, teda s dobrým kolektívom, no hlavne kde budem cítiť, že mám priestor rásť. Po pol roku v tejto firme som mal pocit, že tu budem môcť zúročiť to, čo som študoval, a ešte po odbornej stránke rásť. To sa aj potvrdilo, v pravidelných dvojročných intervaloch som dostával vždy novú šancu. Embraco je firma, v ktorej sa podľa mňa oplatí robiť. To nehovorím preto, že ju teraz na Slovensku vediem. Držal som si aj akoby zadné dvierka v médiách, ako športový komentátor.

Ako ste sa dostali ku komentovaniu, cez hokej? 

Potom, čo som musel skončiť s hokejom, bol som z toho nešťastný, chcel som ostať v kontakte so športom.
Spolužiak robil v jednom rádiu v Nitre a prišiel, že im vypadol športový redaktor. A že, ty máš taký mikrofonický hlas, tak to vyskúšame. Robil som neskôr rok v jednej českej platenej káblovej televízii so športovým zameraním. Tam som sa zoznámil s ľuďmi, ktorí v roku 2003 rozbiehali športovú redakciu STV, tam som robil až do roku 2006. Vtedy som dostal aj tu v práci novú pozíciu. Začalo sa to tak, že šéf povedal, nemôžeš cez týždeň, iba cez víkendy. A keď sa nám narodila dcéra, pochopil som, že to nepôjde ani cez tie víkendy. No bola to veľmi užitočná skúsenosť a stále z nej ťažím. Pri prezentovaní alebo aj pri rozprávaní s ľuďmi. Keď niečo prezentujem, sebavedomie sa zíde, a keď hovoríte so zamestnancami v dvaapoltisícovej firme, najmenšie auditórium máte tak dvesto-tristo ľudí. Vo všetkom v živote, čo som robil, sa mi táto skúsenosť zišla.

Kadiaľ viedla vaša cesta do manažérskej pozície – školu máte technickú a začínali ste najskôr v riadení výroby?

Ešte pred nástupom do tejto fabriky som absolvoval som štyri-päť pohovorov a dostal som štyri rôzne ponuky. Pýtali sa ma, kde chcem robiť. Povedal som im, že je mi to jedno, lebo v tejto firme chcem pracovať. Vtedy mali najväčšiu potrebu na logistike a plánovaní výroby. Tak som začal tam a bolo to veľmi užitočné, spoznal som ľudí a aj som sa podučil spišskému nárečiu. Najmä som si urobil prehľad o fabrike a naučil som sa veľa o podstate nášho biznisu. Následne som prešiel na oddelenie kvality, kde som mal za úlohu zaviesť ISO 9001. Potom ako sme dostali certifikát, pracoval som asi dva roky so zákazníkmi, riešil som ich reklamácie a požiadavky. To mi pomohlo spoznať trh a samotných zákazníkov. Neskôr som pol druha roka do roku 2005 riadil internú kvalitu. Vtedy sa začal proces odovzdávania vedenia lokálnym manažérom. Môj vtedajší šéf šiel riadiť firmu na európskej úrovni a mňa si vybral za nástupcu na čele oddelenia kvality. Tam som bol do roku 2007. Potom sa ma raz pýtal, kam by som v rámci firmy chcel ísť. Odpovedal som, že financie ešte nie, na výskum a vývoj si netrúfam, ale inak kamkoľvek. O pol roka som na tom vývoji skončil, na pol roka sme s rodinou vycestovali do Brazílie. Viedol som nejaké projekty pre Embraco Slovakia, spoznal som korporátnu organizáciu aj ľudí. Do roku 2010 som riadil R&D na Slovensku a potom išiel môj predchodca rozbiehať fabriku do Mexika a ponúkol mi pozíciu generálneho riaditeľa. To bolo v septembri 2010, takže teraz sú to práve štyri roky.

V rámci mnohých korporácií sa dá rásť, no prestup na úroveň topmanažmentov fabrík a vyššie už býva náročný. Ste prvý lokálny riaditeľ vo firme?

V roku 2012 sme mali slovenského riaditeľa, Miloša Čeretku, no ten tu pracoval iba pol roka. Ja som prvý generálny riaditeľ, ktorý v tejto fabrike vyrástol. V rámci Embraca som bol prvý nebrazílsky riaditeľ. Teraz už máme aj v talianskom závode miestneho šéfa. No ďalšia rarita, Slovensko má ako jediná fabrika Embraco lokálny manažment. Máme na logistike jedného kolegu Brazílčana, ale sedí v Taliansku a tu na Slovensku je slovenský líder, ktorý to riadi.

Čo rozhodlo, že ste šéf fabriky?

Bola to zhoda viacerých vplyvov. Tým, že som nikdy nepovedal nie na nové pozície, prešiel som mnohými oddeleniami a mal som šťastie na dobrých ľudí. Vyšiel som zo školy a vedel som niečo teoreticky. Možno to bolo prístupom, tým že som otvorený a komunikatívny. To majú Brazílčania, ktorí sú takí tiež, radi, často mi hovoria, že som napoly Brazílčan so slovenským pasom. Aj náš syn sa takmer narodil v Brazílii. A ešte, sme mladá firma, keď som prišiel, ešte sa rozbiehala a ponúkla veľkú dynamiku. Stále to tak je, máme priemerný vek vo firme nejakých 38-39 rokov.

Takže ste sa zavesili na jej rast.

Bol som v správny čas na správnom mieste, prijal som výzvy, tie ma posúvali ďalej.

Mali ste nejaký bod alebo rázcestie, keď ste zaváhali? Trebárs keď ste rozbiehali vývojové projekty, bola tam aj šanca na kariéru v brazílskej centrále?

Boli až dve také rázcestia, keď som sa rozhodoval, či Embraco áno alebo nie, a potom, v rámci firmy, či jedna alebo druhá vetva. Prvé bolo, keď som robil v Slovenskej televízii a prišla ponuka, či sa nechcem pridať k športovej redakcii ako externý spolupracovník. To bolo po olympiáde v Aténach, v prvej polovici 2005. No zhodou okolností, akoby niekto cítil, že sa rozhodujem, prišla ponuka na manažéra kvality. Taká sa neodmieta. Vedel som, že televízia sa dá potiahnuť aj popri práci a dá sa riešiť ako koníček.

A tá druhá dilema?

Keď som išiel riadiť vývoj, pýtali sa ma, či chcem aj naďalej pracovať vo vývoji alebo ma to skôr ťahá k všeobecnému manažmentu, teda riadeniu fabriky. Vtedy som si vybral fabriku. S odstupom času mi ľudia, ktorí ma navrhli, hovorili, že moje angažmán vo vývoji brali ako doplnenie obrazu o firme. No od začiatku som inklinoval skôr k pozíciám vo vedení. Pamätám si, v roku 2001 sme raz išli s manželkou naším prvým autom a pozrel som sa dozadu na fabriku. Spýtala sa ma, čo sa tam pozerám, a ja jej hovorím, vieš čo, to je taká dobrá fabrika, že by som ju raz chcel aj riadiť. Potom, po nejakých desiatich rokoch mi to pripomenula. No nikdy to nebolo, že to cielene chcem. Skôr som mal šťastie, že to išlo akoby samo a mal som prístup, ktorý vedeniu vyhovoval, keď vyberali človeka na tú pozíciu.

Zdroj: Maňo Štrauch

Akú kombináciu schopností, ambícií a lakťov ste potrebovali na takú kariéru ako kvalifikačné predpoklady?

Tým, že sme firma, ktorá bola v raste, lakte neboli až také potrebné. Skôr to bolo o tom, presvedčiť, že mám na to, aby som firmu niekam posunul. Že mám strategické vízie, že rozmýšľam do budúcnosti a že mám záujem ju niekam smerovať. Na to bol dobrý aj ten výskum a vývoj, lebo tam sa buduje budúcnosť cez inovácie produktu. Už tam často prišla debata na takú tému, že keby prišla šanca, čo by sme mohli urobiť s našou fabrikou.

Váš základ je skôr technický, takí ľudia bývajú nadupaní vedomosťami, no niekedy majú komunikačné rezervy. Vám pomohla komentátorská skúsenosť, no predsa, akú kvalifikáciu ste si museli doplniť pri manažérskom raste a ako ste to robili?

Mám vyštudovanú vysokú školu poľnohospodársku v Nitre, mechanizačnú fakultu, naozaj technickú. V rámci poľnohospodárstva bola tam reč aj o spracovaní potravín. Čiže aj o chladiarine. Vďaka tomu som prišiel so slušným základom, no nikdy som netúžil robiť vývojára. Vždy som preferoval prácu s ľuďmi, komunikáciu a v tejto oblasti som si cez firemné programy alebo aj individuálne a najmä priamo v praxi skúsenosťami dopĺňal znalosti aj zručnosti.

V posledných rokoch som už premýšľal, ako si doplniť vzdelanie, urobil som si diplom z manažmentu na Open University v Londýne a teraz v septembri končím Senior Executive Program na London Business School. Skúsenosti z deviatich rokov vo vedúcich pozíciách, z toho štyri roky v pozícii riaditeľa závodu a možnosť absolvovať takýto program so šesťdesiatimi ľuďmi zo šestnástich krajín sveta na renomovanej škole naozaj otvorí obzory a dáva priestor na vymieňanie názorov. Aj zo tohto pohľadu je tá škola omnoho viac než len teória.

V topmanažérskej pozícii často treba viac nadhľad než len vedomosti. Prežili ste v podstate celú kariéru v jednej firme, aj keď nie iba v jednej fabrike. Išli ste na biznis školu hľadať iné pohľady na manažérsky svet, alebo vám na to svet firmy Embraco stačí?

Svet Embraca je zaujímavý. Jednak sme súčasťou korporácie Whirlpool, čo tiež otvára širšie obzory. Aj sami sme nadnárodná firma a máme závody v piatich krajinách po svete. Plus obchodné jednotky v ďalších, napríklad ako slovenský závod máme obchodné zastúpenie v Rusku. Takže aj v rámci tohto sveta veľa cestujem, stretávam mnoho ľudí, zákazníkov, dodávateľov, rozhodne nesedím tu v Spišskej Novej Vsi a nepozerám na svet cez okno. Chodiť na rôzne semináre, školenia a aj do medzinárodnej školy však ešte viac pomáha v rozhľade. A predsa len prekryť istý hendikep, že som vyrastal v jednej firme, jednej podnikovej kultúre, v jednom prostredí. Uvidíme, kam ma v budúcnosti vietor zaveje, no svet firmy Embraco sa mi veľmi páči a určite ho necítim ako zavretie sa do nejakej ulity.

Ste v rámci medzinárodnej korporácie v pozícii, keď je už podstatne viac ľudí a štruktúr pod vami než nad vami, no stále sú také, ktorým reportujete. Narážate u seba na úvahy, ako tomu uhnúť?

To je moja hlavná úloha, tak ako každého riaditeľa, ktorý vedie závod v nejakej krajine. Robiť premostenie medzi lokálnymi potrebami a korporátnou stratégiou. Paradoxne, je to svet, ktorý mi vyhovuje, lebo to viem robiť cez kontakty, ktoré som si za roky vybudoval. Popri tom som sa naučil aj po portugalsky, čo v Brazílii tiež otvára dvere. Takže sa v tom cítim dobre a nerobí mi to problém. No ako každý človek, ktorý robí v korporátnom svete, samozrejme, sú tam trenice a moja úloha je obrúsiť hrany. To znamená presadiť vplyv lokálnych potrieb na korporátnu stratégiu a naopak, preniesť korporátnu stratégiu do lokálnych podmienok. Náročné je, že ľudia na Slovensku niekedy nevidia celkový obraz a ja im ho musím vytvoriť. Ak niekto hovorí, že manažér je rozprávač príbehu, je to absolútna pravda. V korporáciách to pomáha a je to úloha takých ľudí, ako som ja.

Do akej miery je vaša práca vnútrokorporátny lobing a akými prostriedkami sa dá robiť?

Do veľkej miery. Mám veľmi dobrý tím na Slovensku, za štyri roky sme urobili aj nejaké zmeny, takže sa teraz viem na tých ľudí absolútne spoľahnúť. Na nejaké veci dozerám, no nie je to o mikromanažovaní, to ani nie je moja úloha. Väčšia časť mojej práce je práve vnútrokorporátny lobing a je to čoraz viac potrebné, pretože tak, ako sme boli schopní presadiť niektoré projekty na Slovensko, budeme sa aj v budúcnosti snažiť, aby naši akcionári investovali na Slovensku, aby tento závod rástol. To, čo dennodenne robíme, je dôsledkom toho, o čom rozhodli v minulosti. Mojou úlohou a úlohou môjho tímu je dať tomu smer na päť – desať rokov. Potom už to je na tom korporátnom, nazvime to – lobingu – korporátnom vyjednávaní a tam to je o vzťahoch. Tam mi veľmi pomáha, že som prešiel rôznymi oddeleniami. A aj to, že som žil nejaký čas v Brazílii, chápem brazílsku kultúru, mám dobré vzťahy s riaditeľmi na mojej úrovni, nielen závodov, aj s korporátnymi riaditeľmi, ktorí ovplyvňujú rozhodnutia. Takisto s prezidentom a jeho štábom. Náš prezident je človek, s ktorým som pracoval na rôznych oddeleniach, najmä na R&D. To sú všetko veci, ktoré musím robiť a robím to rád a čo bolo v poslednom období dôležité, zvýšili sme frekvenciu kontaktov. Častejšie cestujem do Brazílie, aj sa ich snažím priviesť sem, aby chápali našu realitu a inak vnímali aj naše potreby.

Museli ste u Brazílčanov na centrále prelamovať nejaký mýtus o tejto fabrike, Slovensku či strednej Európe?

V tomto mám veľké šťastie, lebo viacerí ľudia na rozhodujúcich korporátnych pozíciách pracovali na Slovensku a žili tu. Viceprezident pre prevádzku Jose Driessen tu robil generálneho riaditeľa v rokoch 2003 až 2005. Súčasný šéf marketingu tu robil šéfa kvality, bol vtedy mojím šéfom. Viacerí ďalší to tu poznajú, čo otvára nejedny potrebné dvere. No možno je predsa mýtus o Slovákoch, že sme tvrdohlavejší alebo že sa ťažšie adaptujeme na zmeny. Snažím sa ich presvedčiť, že to nie je o tom, že by sme nemali radi zmeny, ale že si ich veľmi detailne prechádzame, než ich urobíme. Možno sme voči zmenám trochu nedôverčiví. No krása medzinárodnej korporácie je v tom, že združuje ľudí s naozaj rozmanitým národným zázemím a vlastnosťami. Sme možno konzervatívnejší, no prinášame inovatívne riešenia, ktoré sú dotiahnuté a odskúšané. Sú aj iné kultúry, napríklad brazílska alebo talianska, ktoré sú otvorené a dynamické. Dobre sa to dopĺňa.

Nápad pozdvihnúť vývoj v slovenskom Embracu do takej miery, že ste v rámci toho stiahli šéfa vývoja z inej slovenskej firmy, a popri úlohách oddelenia začali pripravovať zázemie pre plnohodnotný firemný vývoj bol váš? Ako sa zrodil?

Mal som tú myšlienku, už keď som riadil výskum a vývoj. Moji kolegovia, ktorých je takmer sto, za tých pomaly pätnásť rokov vedeli o kompresoroch veľa, no priestor, ktorý dostávali, nebol dostatočne veľký, lebo ešte nebola dôvera zo strany korporátneho vedenia. Vtedy som si povedal, že tú dôveru treba budovať postupne. Ukázať projekty, ktoré vymyslíme, nechcem povedať „na tajnáša“, ale boli aj také. Tým sme sa zviditeľnili, že môžeme byť kompetenčným a technologickým centrom pre komerčné kompresory. Mali sme veľa špecialistov, chýbal nám iný pohľad na projektové riadenie a efektivitu v tom, čo robíme. Preto som šťastný že „non-compressor guy“, Braňo Poliak z Elcomu prišiel k nám. On sa naučil o kompresoroch a my sme sa naučili viac o projektovom riadení. Dostalo sa to do takej fázy, že si vieme aj komplexnejšie projekty riadiť sami, a keď sme minulý rok prišli s myšlienkou rozšírenia technologického centra, iba to do seba zapadlo. Od roku 2009 sme si budovali podmienky a teraz po štyroch rokoch nastal čas, aby sme v Brazílii presvedčili, že sme pripravení.

Ste človek, ktorý očividne dokáže plávať v korporátnych vodách a vyhovuje mu to. Keď ste tu robili ten polotajný vývoj, uvažovali ste aj o tom, že niekto v korporácii by mohol povedať, „ale veď vaša práca tu vo fabrike je niečo iné“?

Vždy sa hovorilo o tom, že máme byť aktívni smerom k našim projektom a skúšať prinášať niečo nové. No tak, ako sme boli nastavení procesmi a štruktúrou, nemali sme na to priestor. Ak chcete byť inovatívni, musíte si na to vytvoriť kreatívny priestor. Práve tým, že prišiel Braňo a zefektívnili sme s tými istými zdrojmi dodávanie projektov, ktoré sme mali na stole, vytvoril sa priestor na to, aby časť ľudí premýšľala aj to tom, čo s naším produktom ďalej. Tak sme si vytvorili priestor na to, aby sme sa stali vlastníkmi toho, čo tu vyrábame. Zlepšili sme našu efektivitu a neohrozili sme tie veci, ktoré sme mali korporátne dané v rámci produktovej stratégie. Zároveň sme už mali možnosť sústrediť sa aj na to, čo vznikalo takpovediac v podhubí, ale keď to bolo zrelé, vyriešilo nám to aj niektoré otázky, ktoré prichádzali od korporácie. Napríklad čo robiť s tou-ktorou produktovou famíliou či konkrétnym produktom do budúcnosti.

Pomohlo to vytvoriť aj trochu pozitívneho haló o tom, že to vymysleli práve na Slovensku?

Určite áno.

Máte pocit, že ste v rámci toho niečo pokazili, že niečo mohlo byť rýchlejšie, jednoduchšie, či pri tomto projekte alebo aj celkovo ako manažér?

Som ako človek dynamický, rýchly a netrpezlivý. Keď sa pozriem dozadu, vždy si poviem, mohol si to urobiť o rok skôr, rýchlejšie, efektívnejšie. Tu si mal intuíciu, šiesty zmysel, ktorý hovoril, urob nejaké rozhodnutie, pustil si do toho príliš veľa racia, fakty a informácie, ktoré to iba pribrzdili. A nakoniec sa ukázalo, že intuícia bola správna, to je to, čo sa tak trochu učím. Počúvať trochu aj vnútorný hlas. No nie je to ľahké, jeden aj druhý extrém je nebezpečný. Keby človek robil rozhodnutia iba intuíciou, vyšlo by tak jedno zo sto a to by bola katastrofa. Ale niekedy aj prehnané racio brzdí kreativitu.

Do akej miery je to netrpezlivosť a do akej pocit, že sa môžete spoľahnúť na intuíciu?

Netrpezlivosť posúva dopredu a intuícia niekedy dodá do rozhodovacieho procesu ingredienciu, ktorá to môže zrýchliť.

Ako veľa ste pre kariéru špičkového manažéra museli obetovať v súkromnom živote?

Keby ste tu mali moju manželku, rozprávala by o tom hodiny. Jedna z nevýhod takejto pozície v takejto firme v menšom meste je, že je človek veľmi sledovaný a hodnotený. Toľko už bolo o mne fám, už som bol aj chorý, aj som zdefraudoval peniaze. Človek sa musí na to pripraviť a do nejakej miery si zvyknúť. Keď som preberal túto pozíciu, môj predchodca Carlos Xavier mi povedal, teraz sa dostávaš do silnej trojky v meste. Keď som sa spýtal, čo tým myslí, povedal, farár, primátor a ty. Naozaj, treba sa na to pripraviť a tým, že mám veľkú podporu v manželke a v rodine, mám balans medzi prácou a súkromím čoraz lepší. V začiatkoch to bolo zlé. Nastúpil som na pozíciu, chcel som dodať výsledky a moja netrpezlivosť ma hnala. Neskončil som ako vorkoholik, ale nemal som od toho ďaleko. Teraz je to vybalansovanejšie. Sú veci, ktoré treba prejsť s nadhľadom.

Keby ste boli trebárs v Bratislave, mali by ste na každý druhý večer pozvánky na večierky od bankárov či dodávateľov. Alebo je to podobné aj v menšom meste, len na inej úrovni?

Je to aj tu, na nižšej úrovni. Aj tie pozvánky do Bratislavy dostávam a aj tam tak raz za dva týždne chodím. No je to o tom, že si môžem viac vyberať, a vzdialenosť je aj dobrý dôvod, ktorý pomôže niektoré udalosti odfiltrovať. Keby som ich mal veľmi blízko, možno by som to tak efektívne filtrovať nevedel. Obrovská výhoda tohto prostredia je, že tu všetko je. Je tu príroda, 25 kilometrov do Tatier, rovno tu nádherný Slovenský raj, bývam v Smižanoch, odkiaľ je tam na skok, či so psom alebo na bicykli, Možnosti využitia kraja sú veľké, len sa človek musí naučiť ich využívať. Pochopiť, že život nie je iba o práci, ale aj o oddychu. Keď človek príde o šiestej domov, ešte sa toho dá dosť stihnúť, s deťmi, s rodinou.

Darí sa vám prichádzať o šiestej z roboty?

Skúšam to stihnúť, darí sa to striedavo. Jedna nevýhoda korporátneho života sú veľké časové rozdiely. Takže niekedy, keď prídem domov, ešte robím nejaký pracovný konferenčný hovor: no moderná technika mi to uľahčuje tým, že to môžem urobiť z domu. Aj keď to mám päť minút autom. Inak, môj predchodca mal taký príbeh, keď sa ho pýtali, ako sa žije v Pekingu a ako sa žije v Spišskej Novej Vsi. Hovoril, je to fajn, že je to tu také menšie, dostať sa do práce trvá tri alebo päť minút. A na zákonitú otázku, prečo ten rozdiel, odpovedal, podľa toho, či je na tej jednej svetelnej križovatke po ceste červená alebo zelená.

Kam sa dá ísť ďalej z takej pozície? Spomínali ste predchodcov, ktorí postúpili na vysoké posty. Núkajú sa dve možnosti pre vašu ďalšiu kariéru, nasledovať ich a stúpať po korporátnom rebríku na priečky, ktoré už nie sú na Slovensku, alebo skúšať ešte pozdvihnúť tunajší závod.

Tri až päť rokov ešte viem dávať firme veľa tu na Slovensku. Máme plány, ako to cez inovácie posúvať ďalej. Každá nadnárodná firma na Slovensku, ak bude len montážna a bude súperiť iba nákladmi a nedá tomu inovácie, ktoré sa len ťažko dajú kopírovať, bude mať problém. To by som tu chcel ešte ďalej s kolegami budovať. No uvedomujem si, že v korporáciach, ako je tá naša, je toto pozícia na päť, v prípade lokálneho manažéra možno osem, extrémne na desať rokov. Postupne sa mi to kráti. Potom bude záležať, aké budú možnosti. Mám Embraco veľmi rád, táto firma mi je blízka, lebo všetko, čo som sa naučil, som sa naučil v tejto firme. Aj som jej veľa dal. Ak budú príležitosti, ako po období vedenia tohto závodu ostať v Embracu v iných pozíciách, určite nebudem váhať. Ak budem cítiť, že už nemám tejto firme čo dať alebo že nemám príležitosti rozvíjať sa v nej ďalej, budem sa pozerať po iných možnostiach. No primárne by som bol rád, keby som tu mohol zostať.

Ste pripravený ísť, kam vám firma zavelí? Trebárs do Číny?

Je to vždy o mobilite. Tam je to o konkrétnom momente, keď príde taká ponuka. Samozrejme, po profesionálnej stránke neváham ani minútu. No čoraz viac zohľadňujem aj súkromie, rodinu. Vždy je to i dohode, čo je dôležité pre mňa ako profesionála a čo je pre nás ako rodinu vyhovujúce. Zvážime každú ponuku. No nebránim sa žiadnej ponuke, ani v rámci korporácie.

V dobrom slova zmysle cítiť, že máte túto firmu pod kožou. Viete si predstaviť, že by ste nepracovali v Embracu? S akou pravdepodobnosťou pôjdete do dôchodku ako zamestnanec Embraca?

Je to tak preto, že spojenie s firmou je veľké a srdce bije pre Embraco. Ale nie som naivný človek a uvedomujem si, že všetko bude závisieť od rôznych okolností. Percentuálne päťdesiat na päťdesiat. Všetko bude závisieť od toho, aké budú šance v Embracu, a ak bude rovnaká šanca tu a inde, zvíťazí vždy Embraco.

Priniesla vám práca na topmanažérskej pozícii do života aj niečo negatívne? Napríklad, ako firma ste dvakrát žiadali o investičné stimuly a rokovania so štátnymi úradníkmi nemajú práve dobrú povesť. Aj preto, že ak si od štátu firma niečo pýta, nezriedka chce úradník niečo na oplátku.

Toto je otázka, ktorú mi kládlo veľa ľudí. Z osobnej skúsenosti môžem povedať, že som nič také ani v náznakoch nezažil. Tým nehovorím, že sa to nestáva.

Takže ste mali šťastie.

Beriem to ako zhodu okolností a fakt, že ak sa také veci dejú, riziko, že sa mi to stane s takou veľkou medzinárodnou firmou, je menšie. Vždy sme sa snažili priniesť vláde projekty, ktoré pomôžu mestu, regiónu a aj krajine ako takej. Inovatívne technologické centrum tu ani z tých veľkých firiem, čo tu sú, nemá každý. Je to pridaná hodnota, ktorú ponúkame za to, že dostaneme podporu. Pri prvej pomoci (TREND 35/2010) na výrobnú linku nám to reálne pomohlo, lebo sme mohli zvýšiť zamestnanosť a to tento región veľmi potrebuje. Pri druhom projekte, technologickom centre, sme žiadali o štátnu pomoc, aby sme projekt zatraktívnili. Primárne pre mňa bolo na celej štátnej pomoci to, že vláda naznačí, že chce ísť touto cestou. Keď som do toho šiel, počul som rôzne skúsenosti a informácie. No môžem povedať, že zatiaľ sa mi nič také nestalo.

Mali ste teda štátnu pomoc a hlavne vývojárov, ktorí ukázali, že sú schopní vyvinúť vlastný produkt. Museli ste navyše toho všetkého zabojovať o technologické centrum, nazvime to lakťami, v internej konkurencii v rámci firmy?

Boli sme naučení tak, že centrálny vývoj bol vždy v Brazílii. Takže keď sme ako korporácia cítili, že je potrebné buď narásť, alebo sa rozšíriť, prvá voľba bola vždy Brazília. My sme prišli so širokými slovenskými lakťami a povedali sme, už by to mohlo byť aj u nás. Pripravili sme business case, zdôvodnenie s tým, čo tu robíme. Vytiahli sme zo zásuvky aj tie polotajné projekty. Teraz dokonca, aj keď ešte technologické centrum nemáme – bude sa stavať na jar budúceho roka, takto o rok na jeseň by sme ho mali otvárať – budeme postupne prijímať ľudí a nakupovať technológie. A už teraz rozbiehame dva také komplexné a veľké projekty v inovácii produktov, že pred piatimi rokmi by nikto ani neuvažoval, že by sa to robilo na Slovensku.

Viete si predstaviť, že nebudete robiť korporátneho manažéra?

Áno.

A čo potom? Ak vám dáme možnosti: nič, podnikanie, nejaká verejná funkcia, politika, ešte niečo iné?

Ťažko povedať. Som zatiaľ nastavený tak, že ešte viem dať niekomu, kto mi dá prácu, to, čo sa naučím. Ešte sa na podnikateľskú cestu potrebujem lepšie pripraviť. Možno ešte nemám myšlienku, toto by sa dalo robiť, ale keby prišla, viem, že keby som sa rozhodol s niekým spojiť a podnikať, viem, že do toho biznisu prinesiem obrovské skúsenosti z veľkej firmy. Ak rozbehneme rozumne veľkú firmu, možno pár stoviek ľudí, dá sa to detailne ustriehnuť.

Nemáte malé ambície.

Tak, po dvaapoltisícke tu je to menej. Pri takomto množstve je oveľa náročnejšie, akých ľudí mám a akí so mnou robia. Čo sa týka politiky, ako sa spieva v jednej pesničke, politika je len pre tých, ktorých sa to týka. Mňa sa politika týka ako občana tejto krajiny, ale necítim sa momentálne, že by som do nej chcel ísť. Skôr si myslím, že ak do budúcnosti ísť robiť niečo celkom iné a obrátiť kariéru, médiá sú niečo, čo je vo mne. Je to niečo zaujímavé a popri tom možno nejaké konzultačné veci, pomáhať ľuďom rásť. Nevylučujem nič, no priznám sa, ešte som sa nad tým nikdy nezamýšľal, čo iné robiť. Lebo cítim, že v tom, čo robím, mám ešte pred sebou dlhú cestu.

Norbert Brath (37)

Zdroj: Maňo Štrauch

vyštudoval Mechanizačnú fakultu Slovenskej poľnohospodárskej univerzity v Nitre. Ešte počas štúdia bol športovým redaktorom Rádia Koliba, neskôr Rádia Okey. Do Embraca nastúpil v septembri 2000 na oddelenie logistiky a plánovania výroby. Jeho pozície sa menili zhruba po dvoch rokoch. Následne prešiel na oddelenie kvality, na ďalšej pozícii riešil zákaznícke reklamácie a požiadavky. Potom pol druha roka riadil internú kvalitu a v rokoch 2005 až 2007 bol šéfom kvality závodu. V ďalšom období pracoval vo firemnom vývoji, pol roka v brazílskej centrále Embraca a potom až do roku 2010 viedol vývojové oddelenia tunajšej fabriky. Pred štyrmi roky sa stal jej generálnym riaditeľom.

Partneri projektu:

Official image partner: