Manažérov brzdí ich ego

Môže človek, ktorý študoval spaľovacie motory, hovoriť manažérovi o zlepšení samého seba a jeho biznisu? Tomáš Kopecký nezostal pri autách. Pred deviatimi rokmi začal šéfovať pražskej pobočke jednej z najväčších konzultačných firiem na svete FranklinCovey. Po rokoch manažérskej, ale aj lektorskej praxe si všimol, ako slovenskí a českí manažéri vyrástli. Ale jedným dychom dodáva, že je to často ich veľké ego a chýbajúca orientácia na ľudskú stránku biznisu, ktoré im bráni vyrásť ešte viac ako lídrom, ale aj firmám, ktoré vedú.

Ako sa dostane človek s technickým vzdelaním a láskou k autám k prednášaniu o efektivite lídrov a firiem?

Predovšetkým to bol pocit, že v technickom a obchodnom prostredí mi chýbalo niečo, čo môžem nasledovať. Nielen pokiaľ ide o manažérske praktiky, ale určite aj morálne prístupy lídrov firiem, pre ktoré som pracoval. Možno to prostredie už nebolo úplne pre mňa.

Keď sa pozriete na tých deväť rokov ako lektor, ako sa zmenili preferencie manažérov, ktorí za vami chodia?

Akoby sme prešli z technickej do ľudskej roviny. Mnohí manažéri vidia, že biznis sa nedá riešiť iba technikami, ale že firma má obrovský ľudský rozmer, ktorý všetko spája. Manažér je človek, ktorý riadi veci, ale líder je ten, ktorý ľudí spája na ľudskej báze. Túto sociálnu jemnosť a zručnosť sa manažéri teraz učia.

Prídu manažéri za vami s problémom preto, že ho sami cítia, alebo až vtedy, keď finančné ukazovatele klesajú a hľadajú u vás spásu?

Môže to byť oboje. Niektorí keď vidia, že čísla sú zlé, pritvrdia a ľuďom pritiahnu skrutky v starom systéme riadenia. Iní zas premýšľajú, či sa to môže robiť inak, hľadajú iný prístup. Zamýšľajú sa, čo by sa dalo robiť inak a ako sa budú ich ľudia pri tom cítiť. Keď v práci trávime 40 percent svojho času, asi by sme z nej nemali byť otrávení. Robiť niečo, čo nás nebaví, je veľmi neproduktívne.

Manažéri sa všemožne snažia aplikovať vo firme nové princípy, ale firma na konci dňa aj tak vyzerá presne tak ako jej manažéri.

Súhlasím s tým, že ak pozorujete tím ľudí a jej lídra, tak tím je určený správaním jeho lídra. Vo väčších organizáciách to nemusí byť nápadné, ale platí to. Bežne sa dá rozoznať, z akého prostredia je výkonný riaditeľ. Či prišiel z ľudských zdrojov, z výroby alebo z finančného úseku. Výnimoční lídri takéto stopy pôvodu za sebou nezanechávajú.

Ako komunikujete so šéfmi firiem myšlienku, že ak sa nezmenia oni, ani omylom sa nezmení ich firma?

Snažíme sa nepracovať s firmami, ktoré chcú zaškoliť iba svojich zamestnancov, ale topmanažment má zostať rovnaký. Prvá vec, ešte predtým, ako vôbec začneme spoluprácu, je dlhý rozhovor s lídrom vo firme. O tom, akú zmenu chce, čo očakáva a čo je ochotný sám podstúpiť. Tam vycítime jeho zápal pre vec. Ak by sme školili ľudí, ale ich šéf sa nedrží žiadneho z princípov, efekt bude nulový.

Zmeniť správanie často závisí od zmeny presvedčenia, hádam aj životných hodnôt. Nie je to pri bariére silného ega u manažérov priam nemožné?