M. Šefčovič: Čo treba, ak chcete preskočiť aj koncerny

Aj vďaka nemu tento rok Kofola po prvýkrát na pultoch oboch krajín preskočila doterajšieho lídra Coca-Colu. Teraz pre Samarasovcov štartuje aj ich najnovšie rozšírenie na Balkán. S ambíciou, aby tam raz Kofola bola podobne silná ako doma v strednej Európe.

Kofola má cez svoju poľskú dcéru Hoop významný biznis s ovocnými nápojmi aj na zablokovanom ruskom trhu. Ako veľmi vás to teraz zamestnáva?

Ja osobne síce nie som zodpovedný za naše aktivity v Rusku, ale s tamojšou našou fabrikou nemáme žiadne problémy. Vie totiž plne kryť naše ruské predaje sama bez toho, aby sa tam niečo muselo dovážať z našich stredoeurópskych závodov. Navyše v ruskej fabrike máme aj lokálnych spolumajiteľov. Rusi vlastnia polovicu tejto fabriky.

Čo bola pre vás doteraz v Kofole najzložitejšia výzva a ako ste ju dokázali zvládnuť?

Také výzvy boli dve. Prvou ťažkou skúškou pre mňa bolo to, keď sme len krátko pred krízou rozbehli na Slovensku priamu distribúciu. Prestali sme spolupracovať s veľkoskladmi a konečných zákazníkov sme začali obsluhovať sami. Videli sme obrovský potenciál v tom, aby sme si sami postrážili kvalitu našich služieb od závodov až po reštaurácie, no bolo to aj mimoriadne riskantné. Stálo to nemalé štartovacie investície a bolo treba preškoliť našich ľudí. Ja som na to musel najprv presvedčiť celú firmu, lebo inak by sa to nepodarilo. Dnes z toho máme výrazné profity v podobe rastu našich dodávok do gastro segmentu.

A druhá veľká výzva?

Pred troma rokmi sme sa rozhodli, že v Česku a na Slovensku skoncujeme s oddelenými manažmentmi a spojíme to do jedného spoločného vedenia v Ostrave. To sme vtedy firmu doslova prekopali, lebo sme ju potrebovali znovu naštartovať. V rokoch 2009 i 2010 nám totiž nerástla tak, ako sme boli zvyknutí do rozhorenia krízy. Nechceli sme to nechať tak, že naše výsledky sú oproti iným ešte stále celkom dobré. Chceme stále rásť. Manažment sa preto pred troma rokmi zúžil a zefektívnil. A stali sme sa akčnejší. Sami sme sa prestavili tak, že chceme a vieme zasa výrazne napredovať. Toto všetko bolo náročné. Niektorí kolegovia počas stagnácie už ani neverili a stávali sa odovzdaní. Ale vtedy ich treba namotivovať a presvedčiť, že to môže byť lepšie. Zmeny sa vydarili a zasa rastieme.

Krátko po prelome milénia ste sa vypracovali z obchodného zástupcu na post generálneho riaditeľa slovenskej dcéry Kofoly a dnes ste obchodným riaditeľom pre celý česko-slovenský biznis firmy. Vďaka čomu?

Ó, tak to je ťažké chváliť sám seba. Asi mi vlastníci za tie roky, čo pre nich pracujem, dôverujú. U nás v Kofole vo všeobecnosti veríme tomu, že človek musí firmu poriadne spoznať z tých nižších úrovní, a ak sa snaží, postupuje vyššie. A asi si na mne vlastníci cenia aj odvahu realizovať nové riskantnejšie veci. Ja si myslím, že viem dosť dobre presvedčovať ľudí, aby išli do noviniek. Trebárs aj tú priamu distribúciu na Slovensku som si tak trochu až vydupal. Veľa ľudí vo firme sa toho dosť obávalo.

Ako dosahujete to, že najvyššie miery zisku si Kofola pripisuje už dlhodobo práve na slovenskom trhu?

Na Slovensku už dlho platí, že sme tu oproti Česku osobitne silnejší hlavne v gastre, a práve tam sa dosahujú zaujímavejšie zisky ako v obchodoch. A to, že na Slovensku sa nám podarilo silnejšie preniknúť do gastra, bolo aj výsledkom toho, že môj tunajší tím bol už od prelomu milénia veľmi stabilný. Nedávno sme mali stretnutie manažérov v slovenskom výrobnom závode v Rajeckej Lesnej a oceňovali sme hneď desiatku ľudí, čo u nás už sú desať či 15 rokov. K vyšším ziskom na Slovensku však dopomáha aj to, že Slováci sú vernejší zákazníci ako Česi.

V čom?

Český trh je agresívnejší. Česi oveľa viac hľadajú cenové akcie, a tak sa tam ťažšie dosahuje profit. Slováci sú dlhodobo viac zameraní na značky a sú ochotní zaplatiť viac za hodnotnejší výrobok. A Slovákom aj viac záleží na pohodlí. Nebehajú až toľko po obchodoch, aby našli ešte lepšie akcie. V Česku je tiež viac obchodných reťazcov, a tak sú tam s nimi zložitejšie rokovania.

Kariéru ste si spočiatku úspešne budovali aj bez titulu a vysokú školu ste začali študovať až pred šiestimi rokmi. Potrebovali ste naozaj popri bohatej praxi toto štúdium alebo išlo len o ten titul?

Ja som štúdium marketingu v Bratislave ani nedokončil. Hektickosť krízových rokov a množstvo práce mi to neumožnili. Zaparkoval som to tesne pred ukončením tretieho študijného roku. A spätne priznávam, že som štart v škole bral skôr tak, že pri tom, čo robím, by sa titul asi patrilo mať. Aby ma škola naozaj niekam posunula, musel by som asi ísť na nejakú naozaj top školu. A na to už naozaj nemám kapacity. Možno keď raz budem mať viacej času, tak sa k štúdiu vrátim. No najbližších päť rokov zasa vo firme vyzerá tak, že k tomu nepríde. Po päťdesiatke to asi bude reálnejšie. Potom si splním tento sen.

Na čo najviac dbáte pri manažovaní?

Kľúčové je vytvoriť si dobrý tím. Mne sa to darí aj tak, že som sa za svojich ľudí vždy vedel postaviť. Nielen v personálnych, ale aj osobných veciach. Ja svoj tím počúvam. Nechcem stále rozhodovať sám aj za nich. Skôr ich koordinujem a oni vedia, že je želané, ak budú aktívni. Učím svojich ľudí tomu, aby sa nebáli nových nápadov a aby vedeli prevziať zodpovednosť za novinky.

Máte v biznise nejaký vzor, veríte na postupy z odbornej literatúry alebo veci skôr riešite intuitívne?

Veľa čítam knihy o biznise a manažmente. Z jednej knihy si dosť pamätám napríklad myšlienku, že keď manažér príde na nové miesto, treba, aby vyložil z autobusu nesprávnych a naložil správnych ľudí.

Ako dlho trvá výber správnych „pasažierov“?

Sú na to aj odborné postupy, ale ide aj o intuíciu. Ja ľuďom trebárs dávam šancu a sledujem si ich dlhšie. Nerozhodujem sa hneď po prvom zlyhaní či super úspechu. Veľmi oceňujem aktivitu. Dodnes mám napríklad vo svojom top tíme človeka, čo sa mi ešte pri štarte slovenského biznisu Kofoly pred nejakými ôsmimi – deviatimi rokmi sám prihlásil, že rozbehne náš obchod na východnom Slovensku. Nie je jednoduché zobrať sa zo západu a ísť na rok do iného kúta krajiny. To sa cení. Dnes vedie celý náš česko--slovenský obchod s retailom.

Ako riešite rozdielne názory na dianie vo firme s vlastníkmi z rodiny Samarasovcov, keď Jannis Samaras sám stojí na čele firmy ako generálny riaditeľ?

Minule mi jeden kolega povedal, že raz budem v politike. I keď tej by som sa nikdy venovať nechcel, asi je to o tom, že viem hľadať kompromisy a rozhodne nenechávam veci zájsť do ťažkých, pomaly osobných konfliktov. Pracovný konflikt musí vždy zostať iba pracovným konfliktom. Aj svojim ľuďom vysvetľujem, že v rámci argumentovania si síce niečo za pracovným stolom povieme, ale potom zavrieme dvere a ľudsky sa nič nemení a naďalej sme rovnakí kolegovia. Navyše aj pri sporných veciach som už dosť starý na to, aby som vedel, že nie vždy mám len ja pravdu. Ak mi niekto ukáže rozumné protiargumenty, nemám problém ustúpiť.

O čo ste sa vo firme napríklad sporili?

Možno sme sa museli dlhšie baviť o tej priamej distribúcii na Slovensku. Keby bolo na mne, spúšťal by som to už o rok skôr. Ale jednoducho vtedy som asi nepriniesol pred manažment dostatok argumentov. Rok som si potom zbieral ďalšie veci a argumenty a nakoniec som ich presvedčil a šli sme do toho. To, že manažér nepresadí hneď svoj projekt, je normálne. No ak je naozaj projekt dobrý, netreba sa ho vzdať.

Ako ste sa vo firme dokázali zladiť s novými spoluvlastníkmi z poľskej investičnej skupiny Enterprise Investors, ktorí vstúpili do Kofoly pred vyše šiestimi rokmi? Lebo ich prístupy k biznisu boli iste v niečom rozdielne.

Začiatky boli ťažké, lebo pohľady na firmy sú naozaj iné. Sú to tvrdí a prísni finančníci. Hľadali sme však dobré stránky na oboch prístupoch a je len dobré, že finančníci naučili našu firmu väčšej disciplíne. K našim silným stránkam z predaja a marketingu priniesli viac poriadku. A sú to Poliaci, čiže nás obohatili aj ich inou mentalitou. Poliaci sa jednoducho vedia lepšia predať. My Slováci sme prehnane skromní. Odmakáme si a veľa o tom nehovoríme. Poliak aj z neúspešnej kampane spraví príbeh úspechu. Alebo to minimálne predá s tým, ako dobre sa poučil do budúcnosti. Poliaci vedia okolo biznisu robiť väčšiu šou, máme sa od nich ešte čo učiť. Česi sú v tomto niekde v strede. Ale skromnosť našich slovenských manažérov je slabinou. V biznise sa treba vedieť predať.

Ako viete vychádzať s obchodnými reťazcami tak, že napokon ste s dohodnutými kontraktmi spokojní?

Môžeme si dovoliť byť tvrdí v presadzovaní našich pozícií, lebo máme za sebou silné značky. Ale aj dlhoročné skúsenosti z rokovaní sú podstatné. Sme na trhu skoro dve dekády a reťazce poznáme. Vždy rokujeme tak, aby boli niekde na konci predsa len spokojné obe strany. Lebo ak sa aj deal uzavrie a jedna strana nie je spokojná, biznis je zlý a nefunguje. Ja za úplný neúspech preto nepovažujem ani to, keď sa na čas z nejakého reťazca aj vytratíme. Jednoducho sme sa v danom čase nedokázali dohodnúť. Ale neskôr sa naše predstavy s reťazcom opäť stretnú a dodávky obnovujeme.

Marián Šefčovič, Kofola Zdroj: Martina Brunovská

Tento rok sa Kofole na českom i slovenskom retailovom trhu po prvýkrát podarilo doterajšieho lídra Coca-Colu preskočiť nielen v objeme predaja, ale už aj v dosahovaných tržbách. Ako ste sa dostali na vrchol?

Na Slovensku sme boli už pred pár rokmi raz o niečo lepší my a raz zasa oni. Teraz sme sa prvýkrát dostali na vrchol aj na pultoch českých obchodov. Máme širšie portfólio, nielen kofolu, stolové vody a limonády, ale navyše máme silné aj sirupy, detské nápoje či energetické nápoje. Čo sme nenaštartovali sami, to sme odkúpili od iných a ďalej posilnili. Sme teda neustále aktívni v akvizíciách i inováciách. Veríme v akčnosť.

Ako v Kofole prichádzate na nové nápady?

U nás sa do inovácií môže zapojiť každý zamestnanec. Absolútne každý. Dvakrát do roka máme inovačné dni a ktokoľvek si môže prihlásiť inováciu. Prechádzajú sitom a najlepšie nápady ich autori predostierajú najužšiemu vedeniu. Teda aj recepčná, ak má dobrý nápad, predstúpi s ním pred Jannisa Samarasa. Odobrené nápady potom dostane konkrétny manažér a už ich len zavádza do biznisu firmy.

V Česku a na Slovensku najnovšie Kofola cieli hlavne na získanie väčšieho množstva prémiových reštaurácií a chce ďalej rozširovať aj svoju sieť barov s ovocnými a zeleninovými nápojmi. V oboch prípadoch ide o drahé projekty. Nie je to až príliš veľký risk?

Nikdy nerozbiehame nové projekty s až takými vysokými investíciami, že by v prípade neúspechu mohli ohroziť firmu ako celok. To by bol hazard a nie rozumný risk. Prémiové reštaurácie, samozrejme, stoja nemalé peniaze a je to beh na dlhé trate, ale veríme, že sa nám to vráti.

Ako si určujete ešte rozumnú mieru rizika?

Tu sa treba držať veľmi tvrdých ekonomických prepočtov. Posledné roky preto my obchodníci ešte užšie spolupracujeme s našimi finančníkmi.

Rodina Samarasovcov vám manažovaním odkúpenia slovinského producenta Radenska zverila aj plán rozšírenia Kofoly na Balkán. Ako sa chystáte na výlet do nových teritórií, aby to nedopadlo zle?

Nový trh treba naozaj spoznať osobne a nie z kancelárie a objednaných analýz. Tender na Radensku trvá už rok a rovnaký čas chodím veľmi pravidelne do Slovinska. Myslím, že som tam už celkom dobre spoznal retail i gastro. Chodím každý týždeň aspoň na deň. A chodím aj do Chorvátska a ďalších krajín bývalej Juhoslávie, lebo Radensku vnímame na Balkáne len ako prvý krok, chceme tam v akvizíciách pokračovať.

Kúpili ste už Radensku?

Tender ešte ukončený nie je, ale myslím, že sme hlavný favorit. Aj vďaka tomu, že sme sa do súťaže zapojili spoločným podnikom s jedným tamojším slovinským partnerom. To je práve o spoznaní krajiny. Slovinci nie sú veľmi naklonení cudziemu kapitálu a partnerstvo s domácimi pridáva v ich očiach body. Slovinský partner podniká hlavne v elektronike a s Radenskou má len menší biznis, že ju distribuuje do arabských krajín. Ale hlavné je, že náš partner je u seba doma rešpektovaný podnik.

Ak sa Kofola na Balkáne výraznejšie udomácni, je možné, že by ste odišli riadiť jej tamojší biznis?

Je to veľmi pravdepodobné. Ak sa nám podarí kúpiť Radensku, som pripravený presťahovať svoj office do Slovinska. Verím novým trhom a chcem tam ísť pracovať. V Kofole mi s tým nikto neporadí a práve to je tá veľká výzva. Baví ma budovať úplne nové veci.

Čo považujete za svoj najväčší manažérsky úspech?

Potešili roky, keď sme medziročne rástli aj o 30 percent. Ale najviac si považujem, že pred desiatimi rokmi môj vtedajší slovenský tím priniesol na trh novú neznámu vodu Rajec a rýchlo sme z nej dokázali urobiť najpredávanejšiu vodu v krajine. Porazili sme silné značky vôd, čo tu boli desiatky rokov. A ešte sa Rajec predáva aj v Česku. A potom si cením aj kúpu Viney od Zoroslava Kollára, na čom mal však najväčšiu zásluhu Jannis [Samaras]. Dodnes spomínam, že keď som podpisoval prevodný príkaz na tú sumu, tak sa mi až chvela ruka. Ale Vinea mala výrazný vplyv na zlepšenie celej firmy. Získali sme totiž nápoj, čo nás svojou exkluzivitou potiahol v gastre, a ide aj o ziskovejší produkt.

Ktoré nevydarené veci zase najviac mrzia?

Nikdy sa nám nepodarilo presadiť sa viac v lepších reštaurácia s kofolou v skle. Tradičná čapovaná ide. Ale vo fľaškovej by sme chceli mať lepšie čísla.

Aké sú vaše vízie do budúcnosti? Čo by ste chceli dosiahnuť?

Teraz mám najväčší cieľ vybudovať Kofole na Balkáne taký veľký biznis, aby sa blížil jej sile v Česku a na Slovensku.

Kofola vás ani po pätnástich rokoch asi nenudí. Nikdy ste nechceli prestúpiť do iného biznisu?

Nie. Vždy som si sám hľadal vlastné výzvy, a preto ma to baví. Som v Kofole na jednej pozícii vždy tak tri až päť rokov. Na jednom mieste by ma to nebavilo, ale takto je tu pre mňa vždy niečo nové.

Marián Šefčovič (41)

Zdroj: Maňo Štrauch

absolvoval gymnázium v Trnave. Po ňom pracoval ako obchodný zástupca v spoločnostiach PepsiCo Snack a Haas. V roku 1999 nastúpil na rovnaký post do slovenskej dcéry firmy Santa Nápoje, ktorá dnes nesie názov Kofola ČeskoSlovensko. Už po troch rokoch sa stal obchodným riaditeľom a od roku 2007 bol generálnym riaditeľom slovenskej Kofoly s výrobným závodom v Rajeckej Lesnej. Firma s ročnými tržbami presahujúcimi 60 miliónov eur je neustále v zisku a za posledný poltucet rokov zarobila dohromady vyše 20 miliónov eur. Od roku 2011 v novej štruktúre materskej Kofoly však znova šéfuje obchodu. Nielen na Slovensku, ale aj v Česku. Popri tom chystá aj rozšírenie Kofoly na Balkán.

Partneri projektu:

Official image partner: