M. Marek: Méta? Ak firma funguje aj bez vás

Obchod bol evidentne prospešný aj pre jeho dovtedajšieho stopercentného vlastníka Mariána Mareka, ktorý firme ostal naďalej šéfovať. Silný investor umožňuje jeho firme prekonať turbulentné obdobia. No telekom nie je jediné rozhodnutie M. Mareka, ktoré PosAmu pomohlo dostať sa za dve dekády medzi slovenskú itečkovú elitu.

Vlani PosAm získal vládnu zákazku na vybudovanie veľkého dátového centra pre slovenské mestá a obce. Čo hovoríte na nedávne zastavenie preplácania itečkových eurofondov?

Určite to budeme pociťovať. Obávame sa toho. A rozmýšľame, čo budeme robiť, ak nám za naše výkony nebudú prichádzať peniaze. Neviem si predstaviť, že by sme projekt mali zastaviť, lebo potom už nebude možné dokončiť ho. Aj preto, že dlho trvalo, kým bol [zo strany zadávateľa] pripravený. Je to projekt tak na tri roky realizácie a nám naň ostali necelé dva. Je to tiež jediný projekt, financovaný zo štrukturálnych fondov, o ktorý sme sa uchádzali.

Patríte k ľuďom, ktorí majú pocit, že eurofondy z Operačného programu Informatizácia spoločnosti (OPIS) deformujú itečkový trh?

Áno. V rámci informatizácie sa niektoré firmy dostali k väčšiemu balíku peňazí a iné zasa k žiadnemu. My sme si povedali, že budeme bojovať aspoň o jediný projekt, ktorý by zodpovedal nášmu trhovému postaveniu. Ak by sme ho nezískali, s veľkou pravdepodobnosťou by sme prišli o časť zamestnancov. Lebo tí, čo by projekt získali, by mali málo kapacít a veľa príležitostí. Riešili by to draftovaním ľudí na trhu. Ak sa niečo také ako OPIS spustí, je veľmi ťažké ostať úplne mimo.

Nedávno sme od manažérov v ankete TREND barometer zisťovali, či podľa nich na získanie eurofondov stačí dobrý projekt. Možnosti boli: áno, závisí od ministerstva, treba mať známosti, bez úplatku to nejde.

Každú krajinu možno hodnotiť pomocou ZZ grafu – znalostná a známostná ekonomika sa v názve rozlišujú len jedným písmenom. Zrejme neexistuje ekonomika, kde faktor známostí je nula. Každý zákazník, aj v komerčnom sektore, bude dávať prednosť niekomu, koho pozná. To sa nedá odbúrať. Iná otázka je, či sila tohto faktora je na Slovensku primeraná. Prikláňam sa k názoru, že zohráva zbytočne veľkú úlohu. Podpisuje sa to aj pod výstupmi, ktoré dnes vidíme, respektíve nevidíme a čakáme na ne.

Dosť práce pre svojich ľudí má PosAm aj vďaka priamym zákazkám od Slovak Telekomu. Poradili by ste vstup takéhoto investora aj iným majiteľom itečkových firiem, ktorí s a snažia pripraviť na turbulentné obdobia?

To by som si netrúfal. My sme mali kus šťastia. Aj v tom, že šéfom Slovak Telekomu je Miroslav Majoroš, ktorý v IT biznise robil, a tak si uvedomuje jeho špecifiká. Základnou nákladovou položkou v PosAme sú mzdy ľudí, v telekome zasa odpisy technológie, my základný objem peňazí zarábame cez riešenia a projekty, telekom cez predaj relatívne štandardných komoditizovaných produktov. Keby sa niekto snažil PosAm príliš pripodobňovať Telekomu, obávam sa, že by náš biznis zabil.

Ako sa vstup Slovak Telekomu prejavil na manažovaní PosAmu? Nespomalilo sa rozhodovanie?

Jedna z mojich podmienok pri predaji podielu vo firme bola, aby jej manažment mohol fungovať v autonómnom režime, samozrejme, s vopred definovanými mantinelmi. Na druhej strane, na základe dohôd pri akvizícii sme sformalizovali schvaľovacie procesy. Teraz bežia v softvérovej aplikácii, sú transparentné. Niekedy trvá trocha dlhšie, kým traja ľudia odkliknú súhlas, ako keď človek predtým s papierom obehol cez niekoľko kancelárií, ale nie je to niečo dramatické. Tak či tak by sme do formalizácie museli ísť, lebo firma, ktorá má viac ako dvesto zamestnancov, už nemôže fungovať len na báze vzájomnej dôvery.

Na čo sa ako generálny riaditeľ pri práci sústreďujete?

Na kľúčové témy. Dozorujem veľké projekty a iniciatívy, ktoré firmu posúvajú ďalej. Čo sa týka operatívy – pokiaľ sa z nej stane vážny problém a dostane sa až ku mne, nestojím opodiaľ, ale snažím sa aktívne prispieť k tomu, aby sme ho čím skôr vyriešili.

V ktorej fáze životného cyklu firmy ste sa rozhodli delegovať operatívne kompetencie?

Je to kontinuálny proces, napríklad príchod finančného riaditeľa z Telekomu ma výrazne odbremenil od dohľadovania finančnej kondície PosAmu. Takýto prechod sa nedá spraviť skokovo. V okolí manažéra musia vyrastať ľudia, ktorí sú schopní niesť zodpovednosť. Vyžaduje si to aj ekonomickú stabilitu. Keď sa treba triasť o každé jedno euro, nie je vhodný čas na zaúčanie kolegov a presúvanie kompetencií.

Jednou z tém, v ktorej sa osobne angažujete, je nový model riadenia projektov. Prečo bolo potrebné ho zaviesť?

Vznikalo permanentné napätie medzi obchodom a realizáciou. Obchod mal pocit, že realizácia nepristupuje k zabezpečovaniu dodávok dostatočne kreatívne a zodpovedne. Realizácia zasa hovorila, že obchod by chcel veľa muziky za málo peňazí. Často som musel vysvetľovať, že obom ide o prospech firmy a že zbytočne podliehajú podozrievaniu druhej strany. Obidve strany sa snažia, len projektový model bol nastavený tak, že si oveľa viac všímali chyby tých druhých.

Čo sa zmenilo?

Zadanie znelo, ako tento konflikt zmierniť, zneutralizovať. Snažili sme sa preto projektovú štruktúru ešte viac vytiahnuť mimo organizačnej štruktúry. Projektových manažérov, ktorí boli predtým roztrúsení do realizačných divízií, sme sústredili do jedného samostatného celku. Na každý väčší projekt z neho vyťahujeme človeka, ktorý od obchodu dostáva zmluvu a v realizačných divíziách si najíma ľudí. Pozeráme sa na to ako na dočasnú eseročku, ktorej spoločníkmi sú obchod aj realizácia. A tak ako v eseročke sa na konci projektu delia o stratu, ak sa prešvihne rozpočet.

Do akej miery funguje projektový manažér autonómne?

Úlohou projektového manažéra je, aby v požadovanom čase, kvalite a vyčlenenom rozpočte zabezpečil dodávku v zmysle zmluvy so zákazníkom. Ako to spraví, do toho mu v zásade nikto nehovorí. Sám si pripravuje projektový plán. Pre všetky typické výstupy síce máme sklad vzorových dokumentov, čím podporujeme zdieľanie znalostí, ale projektový manažér si vyberá, čo je pre projekt vhodné.

Na nastavovanie modelu ste si nakontrahovali externých konzultantov?

Nie, robili sme to interne. Súvisí to s naším štýlom kontinuálneho zlepšovania. Vždy koncom roka sa na dva dni, piatok-sobotu, stretneme a snažíme sa sumarizovať, čo nás najviac brzdí a vyrušuje, hľadáme bariéry, aby mohli byť efektívni a mali z práce dobrý pocit. No a pred dvoma rokmi bolo najviac sťažností práve na metodiku projektového riadenia, na napätie medzi obchodom a realizáciou.

Bolo to v stave, že to až ohrozovalo existenciu firmy?

To zasa nie. Zhoršovalo to atmosféru vo firme. Je veľký rozdiel, či firma funguje v dobrej, alebo v napätej atmosfére. Vždy je to o ľuďoch, nielen o nastavených technokratických pravidlách. Ak však formálne pravidlá nie sú dostatočne dobré, veľká časť ľudí skĺzava do konfrontačného režimu.

V PosAme sa stretol mix profesií, ekonómovia, obchodníci, programátori. Vidíte na nich odlišný prístup k práci?

Zásadný rozdiel je, že ítečkári sú na trhu žiadaní, dobre platení a sú zvyknutí, že zamestnávateľ sa o nich stará a vytvára im pracovné podmienky. Hlavná hodnota v PosAme sú ľudia a rovnako to vidia aj mnohé iné IT firmy. Keď je niekto kvalitný, nemá problém umiestniť sa. Pre nás to znamená veľkú výzvu vytvárať také podmienky, aby sme si takého človeka dlhodobo udržali. Prípadne niekoho získali zvonka.

Nemálo manažérov z IT hovorí, že tradičný problém nedostatku kvalifikovanej pracovnej sily sa rokmi stupňuje. Čím to je?

Môže to súvisieť s tým, že IT trh dozrieva. Zákazníci pýtajú čoraz viac za menej peňazí a tomuto tlaku sa dá čeliť len čoraz vyššou efektivitou práce. Treba ísť do zložitejších, ale aj riskantnejších riešení, ktoré potrebujú inú poznatkovú bázu než riešenia spred desiatich rokov. Mám pocit, že pre túto vyššiu náročnosť trhu, kde sa navyše dostávame do konfrontácie na regionálnej úrovni, lebo veľa zákazníkov konsoliduje informačné technológie do jednej krajiny, narážame na problém.

Je problém aj, alebo len, v slabej orientácii mladých na technické štúdijné smery?

Z dlhodobého hľadiska je aj v nízkej úrovni na vysokých školách. Niežeby sa tam študenti nič nenaučili, základnú prípravu dostanú. Ale keď sa bavíme o zložitejších problémoch, o trochu väčších výzvach, tak zisťujeme, že ani s našou pomocou ich nevedia prekonávať. Potom je to skôr o nadšení človeka a o tom, čo dostane až vo firme. A ak aj mladí ľudia prichádzajú s nápadmi, len veľmi malé percento z nich možno považovať za využiteľné.

Nie je to dané tým, že IT je široká oblasť a škola nemôže naučiť do hĺbky každú špecifickú technológiu?

Nejde o technológiu. Problém je v generických znalostiach, ako je projektové riadenie, tímová práca. Na ktorej škole sa vyučuje procesné inžinierstvo? Pritom je to bežná metóda, ako dekomponovať fungovanie firiem alebo ich oddelení. Nemám pocit, že by mladí ľudia prichádzali do firiem pripravení aplikovať tento spôsob uvažovania.

Pokúšali ste sa sami dovzdelávať absolventov škôl tak, ako to robia viaceré iné IT firmy?

Áno. A máme s tým negatívnu skúsenosť. Pred niekoľkými rokmi sme robili Java akadémiu. Získali sme šikovných ambicióznych študentov. Boli sme nadšení, ale spravili sme hrubú chybu. Nechali sme ich pohromade. A v niektorých ostal zlozvyk, keď sa voči škole vymedzovali tak, že skúšku treba urobiť s čo najmenším úsilím. Veľmi otvorene sa potom vychvaľovali, ako vybabrávajú so zamestnávateľom. Pritom ľudia, ktorí tu robia roky, chápu, že firma nemôže byť špión ani dráb, ktorý kontroluje, či zamestnanec urobil všetko alebo či všetko, čo vykázal, aj urobil. Každý vie, že na podvod, ktorý sa robí dlhodobo, sa príde. Pomohlo až to, že sme týchto mladých ľudí rozprášili medzi služobne starších kolegov.

To naznačuje nedostatky skôr v oblasti mäkkých znalostí. Neočakávate od školy príliš?

Podľa mňa to poukazuje na atmosféru, ktorá na slovenských školách panuje. Môj syn študoval v Londýne a tam neexistuje, že sa študenti flákajú a dokonca sa v tom predháňajú.

Nepohlo by s nedostatkom ľudí, keby firmy vysunuli časť aktivít, napríklad vývoj softvéru, mimo Bratislavy do regiónov?

PosAm má developerov aj v Žiline, Banskej Bystrici a Košiciach. Aj keď z iného dôvodu: predpokladali sme, že budeme mať zákazníkov po celom Slovensku. Časom sa ukázalo, že likvidita trhu v Bratislave je násobne vyššia, že síce aj v Banskej Bystrici nájdete šikovného programátora, ale keď vám odíde, ťažko zaňho nájdete náhradu. Košice sú na tom lepšie, trh tam začína byť živší. V PosAme však nemáme toľko ľudí, aby sme v každom regióne vedeli urobiť relatívne samostatnú partiu. Myslím si však, že ítečkárov je v zásade dosť, ale chýbajú špičkoví.

Čo odlišuje obyčajného ítečkára od špičkového?

Schopnosť multidisciplinárneho prístupu. Obyčajný ítečkár je buď programátor, alebo administrátor, alebo projektový manažér. My potrebujeme ľudí, ktorí majú aj z hľadiska mentálnej podstaty širší záber, kladú si aj neštandardnejšie otázky ako iní zamestnanci a pýtajú sa, prečo niekto o niečom rozhodol takto a nemohol rozhodnúť inak. Zmanažovať IT projekt znamená poznať procesy u zákazníka, technologické možnosti vašich kolegov a optimalizovať rozsah. Lebo ak sa zamotáte v množstve detailov, prešustrujete peniaze aj čas a zákazník bude nespokojný. Toto všetko sú rozhodnutia a oblasti, na ktoré ľudí nikto nepripravuje.

V príhovore v lanskej výročnej správe PosAmu píšete, že máte zrejme najlepší tím v histórii firmy. Čo to pre vás znamená?

Je to o celkovom spektre znalostí, ktoré vo firme máme. A veľmi nám pomohol vstup Slovak Telekomu. Čo je pre mňa prekvapivé, urobilo to z PosAmu atraktívnejšieho zamestnávateľa. Okrem toho, z Telekomu prišli šikovní mladí ľudia – finančný a neskôr obchodný riaditeľ, ktorí sa stali motormi diania vo firme.

Kedysi ste v rozhovore pre TREND povedali, že produktivitu tímu udáva najmä jeho stabilita. Zmenili ste názor?

Nie. Na druhej strane, prísun šikovných ľudí zvonka je potrebný. My sme v minulosti prijímali ľudí na nižšie pozície a aj tým šikovným trvalo relatívne dlho, kým sa prepracovali nahor. Čo sa zmenilo, aj vstupom ST, je, že sme získali aj ľudí na vyššie, kľúčové pozície. Ľudí, ktorí v PosAme fungovali dlhodobo, sme tak dokázali uvoľniť z operatívnej práce. Teraz sa na odbornej úrovni venujú rozvoju strategických oblastí, ako je metodika servisne orientovaného modulárneho programovania, architektúra cloudových riešení. Urobili sme z nich stratégov.

Nebolo to tak, že mladí dravci vytlačili z firmy dlhoročných zamestnancov?

Nie. Finančný riaditeľ odbremenil dovtedajšieho prevádzkového riaditeľa. A obchodného riaditeľa som sa z vlastnej iniciatívy rozhodol vymeniť a je logické, že som pátral vo vlastných radoch. Pozícia obchodného riaditeľa je citlivá, nestačí robiť výberové konanie, treba na to osobnú skúsenosť.

Dokedy si myslíte, že budete v PosAme pracovať?

Neviem. Kým ma to bude baviť a majoritný akcionár o to bude mať záujem.

Neuvažovali ste nad tým, že riadenie firmy prenecháte synovi?

Nie. Aj tak sa angažuje vo Viame [projekt bezhotovostných mobilných platieb, TREND 47/2013]. Okrem toho, vzťah otca a syna v pracovnom kolektíve, kde je často veľa napätia, je veľmi zložitý. A ja potrebujem pocit absolútnej nezávislosti a konzistentnosti.

Kedy podľa vás príde čas, aby ste si začali hľadať a vychovávať nástupcu?

Keď začnem mať pocit, že to, čo som PosAmu vedel dať, som mu už dal. A že niekto iný by moju funkciu nebol schopný vykonávať lepšie. Možno nie okamžite, ale perspektívne. Keď som predával 51 percent PosAmu, videl som veľa vecí, ktoré by som rád posunul a zlepšil. Dnes mám pocit, že mnohé z nich sú naozaj lepšie. A že PosAm z hľadiska znalostí a štruktúry ľudí dokáže fungovať aj bezo mňa. To u každého manažéra považujem za métu, potvrdenie jeho schopností. Jedna vec je manažovať firmu, kde ste centrom všetkého diania a bez vás sa tam neudeje nič. Je veľký problém posunúť firmu tak, aby dobre fungovala aj bez toho, kto ju rozbiehal. Myslím, že PosAm má k tomu dnes veľmi blízko.

Marián Marek (53) 

Narodil sa v Trenčíne 1. januára 1961. Tento dátum mu, ako spomína, možno pomohol v mládežníckom športe: vo svojej kategórii bol vždy najstarší. No profišportovcom sa nestal. Po absolvovaní Elektrotechnickej fakulty Slovenskej vysokej školy technickej (dnešnej STU) v roku 1984 nastúpil do Dusla Šaľa. Prvého januára 1991 sa stal zamestnancom PosAmu. O tri roky neskôr firmu odkúpil od jej vtedajších majiteľov. V roku 2010 predal 51-percentný podiel vo firme Slovak Telekomu, ku ktorému zakrátko pribudlo niekoľko ďalších menších spoločníkov z radov manažmentu. V súčasnosti je M. Marek 40,8-percentným vlastníkom PosAmu a jeho generálnym riaditeľom. Je ženatý a má štyri deti.

Partneri projektu:

Official image partner: