Nie. To rozhodne nie. Za mojím odchodom bola len personálna zmena, o ktorej hovorím. Ja som naďalej podporovateľom Sveta zdravia a držím palce, aby to dobre dopadlo. A to aj ku prospechu celého slovenského zdravotníctva.
Čo sa vám tam podarilo dotiahnuť do takej podoby, ako ste pôvodne plánovali, a čo ste už, naopak, nestihli?
Keď som do Sveta zdravia vstupoval, skupina mala osem nemocníc s viac ako tritisíc zamestnancami. A, žiaľ, panoval tam chaos na centrále a nemocnice mali prevažne nelojálny personál. Pri mojom odchode už bolo v sieti sedemnásť nemocníc s takmer sedemtisíc zamestnancami, skupina bola úspešne skonsolidovaná s výnimkou poslednej akvírovanej nemocnice v Topoľčanoch, dosahovala stabilné ekonomické výsledky a mala už aj schopných kľúčových ľudí v centrále a tiež v nemocniciach. Posun v správaní i myslení našich ľudí bol očividný.
Za významný úspech považujem aj začatie výstavby nemocnice novej generácie v Michalovciach, ktorá by sa mala uviesť do prevádzky v tomto roku. A tiež ohlásenie výstavby novej koncovej nemocnice Sveta zdravia v Bratislave na Boroch je veľmi významné.
Ľuboš Lopatka Zdroj: Maňo Štrauch
Kvalita musí predbiehať profit
Začínal byť Svet zdravia už aj o zásadnom skvalitňovaní zdravotnej starostlivosti, alebo stále bola firma pri vašom odchode hlavne o nastavovaní jej finančnej rentability?
Svet zdravia bol o nastavovaní finančnej rentability len v čase svojho vzniku a vždy sa k tomu musí vracať po akvizícii nejakej novej, spravidla finančne zdevastovanej nemocnice. Mimochodom je empiricky dokázané, že kvalitná zdravotná starostlivosť predstavuje aj lacnejšiu zdravotnú starostlivosť. Navyše všeobecne platí, že ak chcete robiť akúkoľvek podnikateľskú činnosť dobre, nemali by ste nikdy uvažovať tak, že to idete robiť iba pre peniaze.
Správna úvaha je, že sa chceme angažovať v danej oblasti preto, lebo chceme robiť svoju prácu najlepšie, ako vieme, a lepšie ako iní. Peniaze sa potom následne dostavia ako zaslúžená odmena za robenie správnych vecí. Preto sme v sieti zaviedli pozície hlavných zodpovedných lekárov i sestier, vypracovali a implementovali sme štandardy ošetrovateľstva, rozpracovali sme medicínske štandardy. Veľká pozornosť sa venovala aj komunikačnému preškoleniu zdravotníckeho personálu. Komunikácia s pacientmi je kľúčová, a žiaľ, práve tá sa v minulosti v nemocniciach trestuhodne zanedbávala.
Môžete to zvýšenie kvality preukázať aj na nejakých konkrétnych parametroch?
Po ekonomickej konsolidácii nemocníc sa stala pre nás témou číslo jeden kvalita a bezpečnosť pacienta. Jej zlepšovanie je pritom možné, len keď si to všetko presne sledujete a meriate. Zadefinovali sme tucet merateľných kľúčových ukazovateľov v kategóriách klinické postupy, bezpečnosť pacienta a spokojnosť pacienta.
V klinických postupoch sa nachádza sedem ukazovateľov ako mortalita, rehospitalizácie či reoperácie. V bezpečnosti pacienta sú štyri ukazovatele, a to dekubity, pády pacientov, nozokomiálne infekcie a komplikácie po anestézii. A nakoniec spokojnosť pacienta sa získava meraním pacientskej spokojnosti. Ide o laický pohľad pacienta, priebežne získavaný z dotazníkov spokojnosti. A lekári Sveta zdravia neustále diskutujú, ako tieto ukazovatele ďalej zlepšovať. Menili sme tie nemocnice jednoducho tak, aby sme tam boli ochotní poslať aj svojich najbližších.
Už pred pár rokmi ste vyhlásili, že prísnejší súkromní investori môžu slovenskému zdravotníctvu rozhodne pomôcť. Myslíte si to aj po odchode zo Sveta zdravia?
Neexistuje žiaden dôvod, aby som si myslel niečo iné. Svet zdravia je dobrý projekt a o jeho zmysle svedčí aj výrok jedného nemenovaného lekára, ktorý poznamenal: „V začiatkoch sme sa projektu Sveta zdravia smiali, neskôr sme už spozorneli a teraz nám slúži ako inšpirácia.“ Celkovo pôsobenie Penty v zdravotníctve je oveľa prospešnejšie, ako je ochotná pripustiť odborná verejnosť.
Bumerangy v štátnych službách
Čomu sa chcete venovať teraz? Znova chcete ísť do nejakého náročnejšieho projektu alebo skôr do prevažne rozvojového zámeru?
Vecí, ktorým sa venujem, je viac. A aj príležitostí a ponúk je viac. Určite už nechcem odchádzať za prácou a chcem byť v blízkosti Bratislavy. Možno sa napokon vrátim aj do oblasti strojárstva, ktoré som pôvodne vyštudoval. Pre celú našu ekonomiku s vysokým zastúpením automobilovej výroby je to veľmi perspektívna oblasť, tak aj preto o tom premýšľam. Okrem iného sa však ešte stále zo záujmu venujem aj zdravotníctvu. No len tak koncepčne – poradensky a nie manažérsky. Viac však o tom teraz nechcem hovoriť.
Ľuboš Lopatka Zdroj: Maňo Štrauch
Neláka vás znova štátna správa? Nemali by ste záujem pracovať trebárs pre štátny rezort zdravotníctva, osobitne keď je teraz vedenie toho rezortu brané dosť pozitívne?
Pre mňa bolo v poisťovni veľmi poučné spoznať, ako verejná správa funguje či skôr nefunguje. Ale potrebu vrátiť sa späť momentálne nepociťujem. Potvrdil sa tam síce môj predpoklad, že aj vo verejnej správe manažérsky funguje všetko to, čo aj v privátnej sfére. A to aj napriek vyššej dávke byrokracie a v podstate nenormálnemu zákonu o verejnom obstarávaní.
Problémom však je, že aj keď sa niekto vo verejnej správe o niečo snaží, mení veci k lepšiemu, nastavuje procesy a optimalizuje náklady, tak stále je len otázkou času, kým ho nahradí nejaký babrák, ktorý aj tak všetko či už vedome alebo nevedome pokazí. Druhým problémom verejnej správy je revanšizmus a pomstychtivosť tých, ktorí museli počas dočasného vylepšovania inštitúcie odísť. Po čase sa totiž spolčujú a škodia. A aj čo sa týka vášho konštatovania o pozitívnom hodnotení rezortu zdravotníctva, bolo by to asi na širšiu polemiku.
Najpodstatnejšie pre záchranu firmy je získať si dôveru jej vlastných pracovníkov
Prečo?
Podľa mňa sa reforma nášho zdravotníctva iba imituje a reálne k nej nedochádza. Jednoducho stále nevidím, že to v riadení nášho zdravotníctva už ide zasadne lepším smerom.
Prijímač pre nasledovníkov
Iste sledujete aj iných kolegov manažérov. Vyrastá na Slovensku dosť krízových manažérov alebo časom môže aj táto špecializácia krajine chýbať?
Na Slovensku vyrastá a pôsobí veľa kvalitných manažérov. Pravdepodobne viac ako pred 20 či 30 rokmi. Z tohto pohľadu by som sa o budúcnosť neobával.
Dá sa krízovému manažmentu naučiť na školách alebo sa do toho manažér dostáva až praxou?
Nie som si vôbec istý, či by mal byť krízový manažment predmetom výučby na vysokých školách. Ak, tak len okrajovo. V prvom rade treba študentov naučiť základom či skôr pravidlám ekonomiky a manažmentu. Krízový manažment by mal byť už len nadstavbou pre úzku skupinu a mal by sa budovať nielen na teórii, ale najmä na praxi a životných skúsenostiach. V každom prípade na zvládnutie krízy vo firme treba mať celkom iste aj určité vodcovské predpoklady, odvahu, schopnosť strhnúť ľudí a byť presvedčivý. Toto všetko sa na rôznych školeniach vyučuje pod označením leadership, ale osobne si myslím, že bez vrodených predpokladov konkrétnych ľudí to nezafunguje.
Nechceli by ste si časom kúpiť nejakú vlastnú firmu a zlepšiť ju sám pre seba? Teda zmeniť sa z manažéra aj na vlastníka?
Bol som už iniciatívne oslovený niektorými bankármi s ponukou externých zdrojov na vlastné podnikanie. Uvidíme, čas ukáže.
Aké máte v tomto smere aspoň výhľadové úvahy?
Obe moje dcéry študujú medicínu, jedna bude stomatologička. V prípade ich záujmu im rád poradím i pomôžem, a to nielen finančne, aj s rozbehnutím súkromnej ambulancie či kliniky.
Vydavateľ týždenníka TREND je súčasťou portfólia skupiny Penta.
Ľuboš Lopatka (56)
Ľuboš Lopatka Zdroj: Maňo Štrauch
vyštudoval Strojnícku fakultu SVŠT v Bratislave. Najskôr pracoval v trnavskom podniku Pozemných stavieb. Po revolúcii bol krátko námestníkom ministra privatizácie. Od roku 1992 pracoval v manažmentoch súkromných spoločností z oblasti kartografie, stavebníctva i papiernictva. S nástupom vlády Ivety Radičovej prijal ponuku viesť Sociálnu poisťovňu. V rokoch 2013 až 2017 viedol sieť slovenských nemocníc skupiny Penta.
Odborná spolupráca na seriáli Ako sa zachraňujú firmy:
|
