Kto si nebuduje značku, riskuje. Nedostatok zamestnancov

Ide o spot spoločnosti Whirlpool Slovakia, ktorá sa ním snaží ukázať, že práca v popradskej fabrike bude pohodová a že medzi kolegami nebude chýbať zábava. Je to jeden príklad propagácie, ktorou si firma buduje značku zamestnávateľa s cieľom zvýšiť počet uchádzačov o prácu.

V HR brandži sa tomu hovorí Employer Branding. „Až na výnimky je to téma, o ktorej sa stále skôr len hovorí,“ tvrdí zakladateľ webového portálu JobAngels Andrej Winter, ktorý sa podieľal na viacerých projektoch budovania značky zamestnávateľa na Slovensku. S čoraz väčším nedostatkom ľudí na trhu práce sa však situácia mení. Aj slovenské firmy začínajú pri snahe získať nových a udržať si súčasných zamestnancov používať marketingové zbrane.

Z konferencií do reality

Medzi priekopníkov, ktorí sa vydali na cestu systematickej propagácie firmy v očiach možných budúcich zamestnancov, patria najmä veľké korporácie. Slovenská sporiteľňa v kampani Urobte si meno prezentovala svojich zamestnancov cez osobné záľuby. Cvičiteľ karate, úspešný volejbalista a folklórna tanečníčka mali vykresliť banku ako firmu, ktorá vníma okrem pracovného aj ľudský príbeh svojich pracovníkov.

Retailový reťazec Lidl zasa písal na bilbordoch o výraznom zvyšovaní platov svojich zamestnancov. Cez ich tváre poslal uchádzačom o prácu správu: „Nepracujem v potravinách, pracujem v Lidli!“ Viac či menej známe kampane cielené na zlepšenie viditeľnosti firmy ako atraktívneho zamestnávateľa spustil v uplynulých rokoch aj Eset, O2, Pixel Federation, Citadelo, ON Semiconductor či Adidas. Employer Branding, ostatné roky len horúca téma HR konferencií, definitívne presiakla do reality.

Slovenská sporiteľňa posiela potenciálnym zamestnancom odkaz, že zamestnancov vníma aj cez ich osobný život. Zdroj: Slovenská sporiteľňa

Odborníci upozorňujú, že je potrebné rozlišovať medzi HR marketingom a budovaním značky zamestnávateľa. Employer Branding je systematický a nikdy sa nekončiaci proces zmeny firmy na čo najlepšieho partnera zamestnancov. Je to komplexná a priebežná aktivita, do ktorej sú zapojené všetky úrovne riadenia firmy. Naproti tomu HR marketing ponúka jednorazovú reklamnú kampaň, ktorá má zaujať cieľovú skupinu a prilákať väčší počet uchádzačov o prácu – tu a teraz. Má okamžitý, ale krátkodobý efekt.

„Naše skúsenosti hovoria, že osvietených firiem, ktoré by hľadali dlhodobé riešenia, ešte nie je veľa. Väčšina hľadá skôr skratky. Zhruba deväť z desiatich klientov nás žiada o vtipnú reklamnú kampaň s cieľom prilákať čo najviac nových pracovníkov a tým to hasne,“ upozorňuje Petr Hovorka z českej konzultačky BrandBakers. Firma, ktorá sa venuje Employer Brandingu a pracuje aj pre slovenských klientov, vlani vytvorila pre klientov zhruba 40 kampaní. Dopyt po HR marketingu sa pritom podľa P. Hovorku za tri roky zvýšil štvor- až päťnásobne.

„Kľúčovými ambasádormi reputácie firmy sú zamestnanci,“ zdôrazňuje Emil Čižinský (vpravo) a Miloš Svitek z Heroes. Zdroj: Milan David

Predpokladá preto, že situácia na trhu práce postupne donúti firmy, aby aj v tomto smere rozmýšľali koncepčne. „Pred piatimi rokmi stačilo inzerovať na pracovných portáloch a prihlásili sa stovky uchádzačov o prácu, takže ste mali ako zamestnávateľ náklady rádovo v stovkách eur. Dnes sa na inzerát neprihlási nikto, takže firma musí investovať do prepracovanej webstránky, pestrej ponuky benefitov, pestovať firemnú kultúru a tu a tam pridať náborovú kampaň, ktorá vyjde na 20- až 30-tisíc eur. Zajtra už bez systematického budovania značky nebude stačiť ani to,“ dodáva marketér.

Úvodné bariéry

Na Slovensku sa na Employer Branding špecializuje dvojica Emil Čižinský a Miloš Svitek pod logom Heroes. E. Čižinský pracoval dve dekády ako HR manažér slovenskej pobočky výrobcu nápojov PepsiCo, M. Svitek má dlhoročné skúsenosti z marketingu. Obaja tvrdia, že práve prepojenie týchto dvoch odvetví je nevyhnutné pre úspech Employer Brandingu. „Marketing a personalistika bývajú vo firmách dve navzájom cudzie až nepriateľské oddelenia, ktoré v prípade značky zamestnávateľa musia nájsť spoločnú reč,“ hovorí M. Svitek.

Vezmite si personalistu, ktorý je roky cvičený mať všetko pod stopercentnou kontrolou, pretože pracuje s pracovnou a mzdovou legislatívou a osobnými údajmi, kde jednoducho nemá priestor na zlyhanie. „Zrazu sedí s marketérmi, ktorí mu hovoria, že reklama je o experimentovaní, odvahe a o hre s emóciami, a absolútne nevedia garantovať výsledok, takže na nich pozerá ako na mimozemšťanov,“ hovorí E. Čižinský.

Dvojica z Heroes dokázala svojich klientov zaujať práve tým, že rozpráva rečou personalistov aj marketérov a vníma možnosti a obmedzenia oboch táborov. Aktuálne pracuje pre stavebnú spoločnosť Knauf a jej 17 pobočiek v krajinách východnej a strednej Európy. „Spoločnosť nemá akútny nedostatok zamestnancov, fluktuácia vo firme nepresahuje dve percentá, no chce zjednotiť komunikáciu hodnôt a cieľov podniku. Vníma to ako investíciu, ktorá jej pomôže šíriť reputáciu rodinnej firmy s vyše storočnou tradíciou,“ hovorí E. Čižinský.

Lidl sa rozhodol zviditeľniť pre uchádzačov o prácu cez platy a starostlivosť o zamestnancov Zdroj: Lidl SR

Odpor vedenia

Ďalšou prekážkou, ktorú podľa Heroes treba často prekonať, je nedôvera topmanažmentu. Pri vstupnom audite, ktorým sa začína proces budovania značky, vyplávajú na povrch aj nedostatky, ktoré firma dlhodobo neriešila. A to aj tie, ktoré vedenie robí pri riadení ľudí. Bežný omyl sú napríklad opatrenia, ktoré ostali len na papieri alebo boli nadizajnované tak, aby imponovali skôr vedeniu firmy než zamestnancom. „Mali sme firmu, kde ponúkali zamestnancom ako športový benefit možnosť odfotiť sa s generálnym riaditeľom v drese jeho obľúbeného klubu, inde zaviedli pre zlepšenie komunikácie raňajky s CEO, no zamestnancov tam museli zakaždým nahnať personalisti,“ hovorí M. Svitek.

Namiesto hĺbkových riešení je často pre vedenie jednoduchšie presadiť ďalšiu náborovú kampaň, ktorá dočasne zvýši počet uchádzačov o prácu. „Snažíme sa firmy presvedčiť, že ak majú systémové problémy a ľudí to s nimi nebaví, nepomôže im kričať do sveta, akí sú perfektní. Stalo sa nám dvakrát, že sme firme priviedli stovky kandidátov a napokon nastúpili dvaja, pretože ostatní si už v priebehu náboru všimli, že propagované hodnoty sú len pozlátka a firma si v skutočnosti ľudí neváži,“ hovorí P. Hovorka z BrandBakers.

V rámci auditu sa na zistenie reálneho obrazu firmy v očiach cieľovej skupiny používajú prieskumy spokojnosti a angažovanosti zamestnancov, rozhovory s focus skupinami pracovníkov, výstupné interview s odchádzajúcimi kolegami či prieskumy vnímania zamestnávateľa na trhu práce. „Hovoríme aj s kandidátmi o prácu, prípadne s nováčikmi v skúšobnej dobe a mapujeme situáciu u konkurencie,“ dodáva P. Hovorka. „Imidž firmy ako zamestnávateľa sa často výrazne líši od imidžu, ktorý majú produkty firmy u spotrebiteľov,“ upozorňuje E. Čižinský.

Dáta z prieskumov poskytujú podklad pre analýzu silných a slabých stránok spoločnosti. „Firmy zväčša chcú hneď riešiť slabé stránky. My ich presviedčame, že je lepšie sa sústrediť na to, v čom podnik vyniká, ako investovať do zlepšovania slabín na úroveň priemeru,“ vysvetľuje P. Hovorka.

Ponuka pre zamestnanca

V ďalšom kroku by si mala firma ujasniť, ako sa chce na trhu profilovať, akých zamestnancov chce zaujať a čím. Výsledkom je Employer Value Proposition, teda ponuka pre zamestnanca. Ide o súbor hodnôt, ktoré majú firmu zreteľne definovať v očiach súčasných aj budúcich zamestnancov a odlíšiť od konkurencie.

„Ford komunikuje starostlivosť o rodinu zamestnanca, Apple či Google inšpiratívne prostredie v spoločnosti najlepších mozgov. Volkswagen sa profiluje ako zamestnávateľ, kde si nájdu prácu aj vaši príbuzní, McDonald’s ako miesto absolútne otvorené pre každého pracovné začiatky,“ vymenúva ponuku známych firiem M. Svitek.

Lidl a kampaň v rámci budovania značky zamestnávateľa. Zdroj: Lidl SR

Ústredná idea by mala mať zhmotnenie vo všetkých oblastiach života firmy – firemnej kultúre, nábore, benefitoch, pracovnom prostredí, odievaní, spôsobe riadenia. Spoločnosť lákajúca nadšencov pre technológie by nemala ponúkať ako firemný mobil lacné výbehové typy, firma, ktorá zvolí dôraz na istoty, by zase mala v benefitoch uprednostniť sporenie na dôchodok pred firemnými žúrmi.

Napríklad Netflix spísal svoju ponuku v online dostupnom dokumente nazvanom Netflix Culture. Zábava je podľa neho základná ľudská potreba a cieľom firmy je ponúknuť svetu lepšiu a pestrejšiu zábavu za nižšiu cenu. Dosiahnuť ho chce cez ideu, že ľudia sú prednejší ako procesy. Skvelí ľudia podľa tejto filozofie dokážu spolupracovať ako tím snov aj bez podrobných pravidiel. Firma má päť praktických zásad: zamestnanci sa rozhodujú samostatne, pravidlá nie sú sväté, všetky informácie sú zdieľané, podporujeme mimoriadnu úprimnosť a vo firme ostávajú len tí najlepší. Z týchto zásad vychádza spôsob riadenia, benefity i odmeňovanie. Netflix platí na každej pozícii trhový strop, dovolenku si každý berie, kedy chce a ako dlho chce, a je na manažéroch tímov, aby sa kedykoľvek rozlúčili s neefektívnym kolegom.

Netflix spísal svoju ponuku zamestnancom – Employer Value Proposition –v online dokumente Netflix Culture Zdroj: Netflix

Tretia fáza je aktivácia značky. Ponuku pre zamestnanca treba pretaviť do praktickej podoby. Hodnoty spísať do manuálu, víziu spojiť s príbehom firmy, ponuku pre zamestnancov zhmotniť v inovovanej ponuke benefitov. Kľúčovými ambasádormi reputácie firmy sú zamestnanci, preto je kľúčové nezabudnúť na dôslednú vnútornú komunikáciu smerovania firmy. „Musí to pochopiť vedenie aj zamestnanci na najnižších pozíciách, odkiaľ zväčša idú najväčšie hejty. Dôležitá je práca so stredným manažmentom, aby sa cez neho mohli tieto myšlienky šíriť k zamestnancom,“ podčiarkuje E. Čižinský.

Podcenenie komunikácie so súčasnými zamestnancami môže celý proces naštrbiť. „Ak nemá nový zamestnanec pri nástupe pripravené pracovné prostredie a na počítač čaká týždeň, zrejme niekto zabudol zapojiť do budovania značky zamestnávateľa IT oddelenie,“ hovorí E. Čižinský. Prípadne, ako sa stalo v bratislavskom Volkswagene, nedostatočne odkomunikovaný či otestovaný bonus pre nováčikov vyvolal odpor súčasných zamestnancov.

Úloha CEO

Podľa M. Sviteka je dobré, keď nositeľom myšlienky budovania značky zamestnávateľa je generálny riaditeľ. „Inak to býva s implementáciou riešení do praxe ťažké a šéf HR si rozmyslí, či pôjde do konfliktu.“ Výrazný CEO môže reputáciu firmy výrazne posilniť, stačí si spomenúť na spojenie Apple – Steve Jobs či z našich reálií prínos Šimona Šicka pre zviditeľnenie Pixelu Federation či Eleny Kohútikovej pre VÚB.

Pre generálneho manažéra, ktorý denne bojuje o prežitie firmy a rieši problémy v hodnote miliónov eur, sa môže zdať pôsobenie na sociálnych sieťach ako extrémne malicherná vec. „No je úlohou HR manažéra, aby dokázal oči CEO zdvihnúť a nasmerovať tak, aby si uvedomil dôležitosť tohto prístupu,“ uzatvára Andrej Winter. 

Príklady firiem, ktoré si budujú značku zamestnávateľa

Tatra banka

Tatra banka má od predvlani nového riaditeľa HR. Jednou z úloh posily topmanažmentu bolo zlepšenie značky zamestnávateľa. „Firma si uvedomila, že sa nevenuje vnútru rovnako dôsledne ako externej komunikácii a zážitku spotrebiteľa,“ hovorí šéf HR Tatra banky Július Benko. Nástup novej konkurencie – digitálnych hráčov, klesajúcu atraktivitu bánk ako zamestnávateľov a demografický vývoj vyhodnotilo vedenie ako dôvody na zmenu prístupu.

„Dáta sú zásadné pre rozhodovanie banky, preto sme dlhodobé prieskumy spokojnosti zamestnancov a prieskumy atraktivity pre uchádzačov doplnili o hĺbkové rozhovory s 34 zamestnancami z rôznych oddelení banky a regiónov,“ hovorí J. Benko. Interview slúžili na vytvorenie dotazníka spokojnosti a motivácie pracovať v banke pre všetkých jej pracovníkov aj ľudí mimo banky. Odpovede analyzoval špeciálny tím banky, v ktorom boli zastúpení skúsení ľudia z rôznych oddelení odlišní vekom, pohlavím, funkciou a senioritou tak, aby boli zastúpené všetky zamestnanecké pohľady. Po trištvrte roku sa tím s predstavenstvom zhodol na novej vízii a stratégii Tatra banky ako zamestnávateľa.

Tatra banka v rámci employer brandingu mení pobočky, aby priniesla zamestnancom zóny určené na prácu, stravu aj oddych. Zdroj: Tatra banka

Nový Employer Promise má tri piliere, na ktorých chce firma stavať svoju atraktivitu pre zamestnancov – miesto pre prácu a život, zmysluplná a kreatívna práca a atmosféra. V praxi to znamená napríklad to, že banka zavádza home office a zjednodušuje systém dochádzky. Prechod z IT systému Lotus na Office 365 má podporiť voľnosť v prístupe k práci odkiaľkoľvek. Zmeny sa dotknú tiež pracovného prostredia pobočiek aj centrály. Banka postupne vyčlení zóny určené na prácu, stravu či oddych. Uniformu vystriedalo pohodlnejšie casual oblečenie. Väčšiu pozornosť venujú na rozvoj manažérov, zrekonštruovala na systém benefitov a zvýšila dotáciu na zamestnanecké výhody. Banka rozbehla pilotnú prevádzku rôznych ďalších zlepšení, ktoré bude spolu so zamestnancami vyhodnocovať a prinášať tie, ktoré sa najviac osvedčia.

Medzi ne patrí napríklad rozšírenie zázemia v pobočke, mobilná aplikácia, prostredníctvom ktorej zamestnanci dostanú kontrolu nad podmazovou hudbou na pobočkách, tabule na mapovanie športovania a cieľov v oblasti zdravého životného štýlu, ktorých dosahovanie banka podporí odmenami a ďalšie.

„Výrazne sme posilnili útvar internej komunikácie, zaviedli sme aplikáciu, kde o novinkách píšeme a v máji prebehla road show po celom Slovensku, počas ktorej sa členovia predstavenstva stretli so všetkými zamestnancami, aby im vysvetlili zmeny,“ dodal J. Benko. Zmeny banka priebežne testuje a prehodnocuje.

GA Drilling

Slovenská firma, ktorá finišuje s vývojom prelomovej technológie v oblasti hĺbkového vŕtania vlani angažovala skúsenú HR manažérku Andreu Šalingovú. Jednou z jej úloh bolo vybudovať podniku značku zamestnávateľa. „Firma hľadá ľudí, ktorí hľadajú výzvy a nie istoty, inovatívnych ľudí, ktorí chcú robiť výskum a vývoj a popálili sa na odchodoch niekoľkých ľudí v skúšobnej dobe, keď očakávania na oboch stranách neboli naplnené. Chceli preto zlepšiť povedomie o firme na trhu práce a komunikáciu smerom k potenciálnym zamestnancom,“ hovorí A. Šalingová.

Manažérka spustila prieskum spokojnosti medzi zamestnancami, aby zistila, s čím sú pracovníci spokojní a nespokojní. Súbežne s tým prebiehala diskusia s vedením spoločnosti o budúcnosti firmy. „Musela som zistiť, čo chcú majitelia dosiahnuť, akých ľudí budú potrebovať a čo od nich očakávajú,“ hovorí. Na základe auditu a diskusie vznikla sada hodnôt a priorít, ktoré mali firmu vyprofilovať pre zamestnancov.

Študenti STU tvoriaci ekologogické vozidlá Formula Green Team získali prístup do dielní GA Drilling. Zdroj: GA Drilling

Výslednú Employer Value Proposition tvoria tri piliere, ktoré vie firma garantovať – globálny dopad unikátnej technológie, odborná a zaujímavá práca a inšpiratívni kolegovia, čiže prostredie, ktoré pomáha k osobnému rastu. „Tieto oblasti majú prioritu a budeme ich rozvíjať. V oblasti odmeňovania a benefitov nám stačí ostať na úrovni trhu, pretože chceme nových zamestnancov zaujať inak a napokon oblasti, v ktorých nebudeme s trhom vôbec súťažiť sú istoty a stabilita, budovanie osobných vzťahov či work-life balance,“ hovorí A. Šalingová.

Firma následne obmedzila spoluprácu s headhuntermi a posilnila referral program. Rozbehla intenzívnu spoluprácu so školami a zamerala sa na hľadanie odborníkov v odborných komunitách, aj v zahraničí. V oblasti benefitov firma vypočula hlas zamestnancov a podporila home office a navýšila počet dní voľna, ktoré môžu pracovníci čerpať v prípade choroby či rodinných udalostí. Rozpočet na tímbuildingy bol zmrazený a peniaze boli rozdelené medzi jednotlivé pracovné tímy, ktoré ich môžu minúť podľa vlastného uváženia.

Firma sa začala angažovať v treťom sektore, nadviazala spoluprácu s neziskovými organizáciami Leaf a Nexteria, podporuje matematické a fyzikálne súťaže ako sú a Trojsten či Formula. Ľudia z firmy začali prednášať na stredných školách, študentov pozvala do firmy na exkurzie, v dielňach si môžu dokončiť svoje technické projekty. Výsledky sa dostavili už v priebehu roka – vo firme výrazne stúpol počet stážistov a záujemcov o prácu. „Vo veľkých korporáciách často zabúdajú na to, že zamestnancov musia brať rovnako vážne ako spotrebiteľa, klienta či obchodného partnera. Značke zamestnávateľa ešte nevenujú dostatočnú pozornosť, hoci je rovnako dôležitá ako značka produktu,“ hovorí A. Šalingová.

Partneri seriálu: