J. Síkela: Všetkých nových zamestnancov pozývam na raňajky

Keď ste pred troma rokmi prišli na Slovensko z vtedy divokej Ukrajiny, panoval tu relatívny pokoj. Bavilo vás to vôbec?

Baví ma to čoraz viac. Až do misie na Slovensku som bol zvyknutý, že ma posielali niečo vybudovať alebo riešiť problém. Najprv som mal pocit, že vybudovaného je veľa a problémy nie sú. V tejto budove som si pripadal ako v modernej kuchyni, kde je všetko vyleštené a na sporáku sú nablýskané hrnce. Ale ako som ich postupne začal otvárať, zisťoval som, že niekde bolo síce chutne navarené, no iné boli prázdne. Niekde sa varila čistá voda a inde to dokonca vábne nevoňalo. Tak som si povedal, že určite je tu aj pre mňa veľa zaujímavej práce. To platí dodnes.

V ktorom hrnci to voňalo najmenej?

Jedna z najväčších výziev bolo dokončenie prechodu banky na novú IT platformu. S touto úlohou banka bojovala veľmi dlho. Viazalo to veľa peňazí a manažérskych kapacít. Zadanie znelo preklopiť na úplne nový systém banku, ktorá obsluhuje polovicu obyvateľstva tejto krajiny, tak, aby to klienti nepocítili. Museli sme dokonca čiastočne obmeniť tím projektu, zmeniť komunikáciu a vysvetliť ľuďom, že nie je iná cesta. Že stará platforma doslúžila a musíme prejsť na novú. Možno najmodernejšia IT platforma v bankovníctve na Slovensku priniesla rýchlejšie procesy, menšiu chybovosť a viac času pre klienta.

Hovorí sa, že vašou úlohou bolo omladiť sporiteľňu. Čo to znamená?

Slovenská sporiteľňa bola vnímaná ako staromódna dáma, ktorá zaostáva za svojím potenciálom a očakávaniami. Mojou úlohou bolo transformovať ju na modernejšiu inštitúciu, proklientsky vnímanú a posilniť dominanciu nielen v tradičnom retaili. To sa podarilo. Zmenili sme komunikáciu, vstúpili sme na nové komunikačné kanály, nadizajnovali sme nové produkty v spolupráci s mladými ľuďmi. Dnes máme najväčší počet fanúšikov na Facebooku medzi mladými. Tomu zodpovedajú aj obchodné výsledky a potenciál do budúcnosti.

Takže vás akcionár už nevníma ako starú dámu?

Postavenie Slovenskej sporiteľne sa zásadne zmenilo. Vznikajú tu kompetenčné centrá, ktoré slúžia v niektorých oblastiach pre celú skupinu Erste. Kolegovia z iných krajín sa k nám chodia školiť. IT je dobrý príklad. Pri jeho zavádzaní sme zmenili celú banku – prekreslili sme procesy, centralizovali sme veľa činností, z pobočiek vytiahli neobchodné aktivity, ušetrili personál a umožnili mu venovať sa klientovi. Zaujímavá je aj plochá manažérska štruktúra, ktorú máme – banku so štyrmi tisíckami zamestnancov vieme riadiť s piatimi členmi predstavenstva na troch manažérskych úrovniach. Je to síce náročné, no potom sme z hľadiska pomeru nákladov k výnosom najefektívnejšia banka.

Šetrenie personálom vlani spôsobilo, že ste prepúšťali najviac spomedzi všetkých bánk. To asi nevytváralo ideálnu atmosféru.

Nesúhlasím, najväčšie škrty sme robili už v prvom krízovom roku 2009. Odvtedy zostáva personálna štruktúra takmer nezmenená. Len robíme viac obchodov a transakcií s väčším počtom klientov s rovnakým stavom ľudí. No zefektívňovanie procesov nás nenúti prepúšťať. Verte mi, radšej operujeme laparoskopicky než dramatickými chirurgickými zákrokmi. Nedávno sme riešili úspory v personálnych nákladoch. Zistili sme, že keď budeme prísnejšie riadiť čerpanie dovoleniek, nielen umožníme zamestnancom ísť na dovolenku, odpočinúť si a nevyhorieť, ale aj ušetríme sumu blízku miliónu eur. To je podobná úspora, akoby sme prepustili viac než sto zamestnancov.

Ako sa dajú riadiť dovolenky?

Nadviazali sme pomerne veľkú časť bonusov manažérov na to, že si ich podriadení riadne vyčerpajú dovolenku.

Čo na to ľudia?

Viete, úspech priťahuje. Dopyt po zamestnaní u nás nikdy nebol taký ako teraz. Keď sa pozrieme na dobrovoľnú fluktuáciu, ktorá je medzi bankami na Slovensku na úrovni okolo 15 percent, my sme na niečo vyše piatich. A neustále klesá. Keď šetríme rozumne, nemáme problémy s tým, že by to vyvolávalo zlé nálady. Napríklad po odchode niektorých manažérov príležitosť dostali mladší, hladnejší. Ak niekomu dáte šancu, často ju chytí za pačesy a nepustí. A ukáže sa, že ste našli manažérsky poklad, o ktorom ste nevedeli.

Sporiteľňa dlho pôsobila, akoby v nej boli dva svety. Manažment a svet pod ním. Tí hore niečo vymysleli, no dolu sa to nedostalo, čo brzdilo praktické využitie.

To je jedna z vecí, ktorá sa zmenila. Keď som prišiel, jednou z výziev bolo poskladať manažérsky tím tak, aby pôsobil integrovane. Aby ľudia na všetkých úrovniach vedeli, kadiaľ banka pôjde. Veľkú zmenu sme urobili v internej komunikácii. Máme jednu z najvyšších stupňov informovanosti zamestnancov o tom, čo sa v banke deje a prečo. O zmenách hovoríme cez televízne vysielanie v Sporka TV. Zaviedli sme roadshow, na ktorej predstavenstvo jazdí do regiónov a stretáva sa so zamestnancami. Alebo raňajky s generálnym riaditeľom. Všetkých nových zamestnancov, ktorí nastúpia do banky a sú tu aspoň tri mesiace, pozývam na raňajky. Tam si bez svojich nadriadených vypočujú môj pohľad na to, kam a prečo budeme mieriť. A môžu sa ma spýtať na čokoľvek. To je pre mňa cenné. Čím viac ste hore, tým viac ste vystavený nebezpečenstvu, že nedostávate všetky informácie, čo sa v banke deje. Preto ma tiež často vidieť v jedálni s ostatnými zamestnancami. Zoberiem si tácku a sadnem si k stolu, kde nikoho nepoznám. Počas obeda sa dozviem podstatne viac než na nejakej dlhej porade.

Zaujala nás story o tom, ako ste na mikulášsku párty prišli ako čert. Majú vaši zamestnanci s vami viac podobných zážitkov?

Množstvo. Má to svoje dôvody. Mne je humor blízky tak doma, ako aj v pracovnom živote. Trávime v práci priveľa času, aby sme sa pritom aj nebavili. Som rád, že kolegovia z predstavenstva môj zmysel pre humor – aspoň dúfam – zdieľajú. Keďže som si v banke prešiel cez všetky úrovne, naozaj nemám problém, keď sa kolegovia pobavia na môj účet a ja si prídem ako čert po nejakého neposlušného riaditeľa oblasti. Je to jedna z vecí, ktorá sa v banke zmenila – atmosféra. Zamestnanci vidia, že i manažéri na vyšších postoch sú normálni ľudia, ktorí sa vedia smiať a baviť sa aj na sebe.

Z toho vychádzajú o vás chýry, že keď ste odchádzali z Ukrajiny, ľudia za vami plakali? Je to vaša manažérska zásada dobre vychádzať s ľuďmi?

Možno je to tým, že som v bankovej štruktúre prešiel bez skokového pohybu. Začal som na jeseň roku 1991 na viedenskom Stephansplatze. Vydával som v pobočke jednej rakúskej banky výpisy klientom a sprevádzal som ich k osobným schránkam s druhým kľúčom. Potom som bol juniorským a seniorským špecialistom, vedúcim oddelenia, odboru a členom predstavenstva, zástupcom a nakoniec generálnym riaditeľom. Keď si prejdete všetkými štruktúrami, zažijete všetky pocity, príjemné aj nepríjemné správanie nadriadených. To bola pre mňa najväčšia manažérska škola, pozorovať mojich nadriadených na viacerých úrovniach, ako sa správajú v napätých a ťažkých situáciách. Alebo počas neformálneho rozhovoru. Ja som mal veľké šťastie na šéfov. Boli nielen dobrými odborníkmi, ale aj manažérmi a ľuďmi. Ešte stále si niekedy hovorím – ako by sa v tejto situácii zachoval napríklad taký Jack Stack, ktorý bol dlho mojím manažérskym vzorom. Hovorím, že ak chcete úspešne riadiť ľudí, musíte sa k nim správať tak, ako chcete, aby sa k vám správali vaši nadriadení.

Čo vás cesta zdola nahor naučila?

Umožnila mi pochopiť, že nemôžete od ľudí chcieť to, čo nechcete sami od seba. Ak sa sám v pracovnom živote správate inak, ste nevierohodný. Stával som sa šéfom ľudí, ktorí boli mojimi priateľmi. To ma na jednej strane naučilo tolerovať drobné ľudské nedostatky a chyby. Pochopil som, že chyby nerobí iba ten, kto nerobí nič. Na druhej strane som menej tolerantný k arogancii, bezohľadnosti a k akejkoľvek podobe ľudského svinstva. Manažér, ktorého jedinou autoritou je jeho funkcia a arogancia voči podriadeným, nemá v mojom tíme miesto.

Aké boli kľúčové momenty vašej kariéry?

Boli asi dva. Prvý, keď ma v roku 1995, v dobách hlbokej úverovej krízy v Česku vyslala centrála Creditanstalt ako odborníka na Českú republiku. Mal som dve dôležité vlastnosti – vedel som po česky a rozumel som českému právu a účtovníctvu. S vtedajším šéfom reštrukturalizácie a vymáhania sme išli riešiť problémy s prvou vlnou privatizácie, predávaním podnikov a úverové podvody. On vedel, ako to robiť, no nevedel jazyk a nič o krajine. Ja som vedel jazyk a poznal som krajinu, no nevedel som to robiť. On bol ako šikovný slepec a ja jeho slepecký pes. Veľmi veľa som sa od neho naučil. Teraz je generálny riaditeľ veľkej rakúskej banky. No jedného dňa musel odísť do Chorvátska a ja som pochopil, že moja expertná rola už nebude fungovať. Tak sme sa v banke dohodli, že vybudujem štruktúru a prevezmem ju ako manažér. Druhý dôležitý medzník bola fúzia Creditanstalt a Bank Austria. V rámci každej fúzie sa prekrývajú pozície. V niektorých častiach banky preto dochádzalo ku konfliktom, odchádzali dobrí ľudia. Ja som bol vtedy šéfom vymáhania a dostal som ponuku viesť útvar korporátneho bankovníctva, ktorý sa začal rozpadať. Vedel som, ako poslať firmu do konkurzu a vymáhať pohľadávky banky, no o korporátnom biznise som toľko nevedel. Povedali mi, že som dobrý vyjednávač a viem argumentovať, a tak budem aj dobrý obchodník. A čo neviem o korporátnom biznise, sa rýchlo naučím.

Stačilo to?

Dôležitejšie bolo, že som vedel spájať ľudí. Verili, že ma ľudia považujú za férového a že ich budem vedieť motivovať k novým cieľom. Vtedy som si prvý raz uvedomil, že nielen odbornosť je v manažmente dôležitá. Dokáže prelomiť ľady, keď ľudia vidia, že tomu, čo hovoríte, aj rozumiete. Je to dobrá vstupenka, ale nestačí. Treba ďalšie vlastnosti – leadership, vedieť ľudí motivovať, vybrať si tých správnych. A mať dostatočnú tvrdosť, keď si tých správnych ľudí nevyberiete, vedieť sa s nimi rozlúčiť.

Tretí zlom kariéry bol prechod do skupiny Erste?

To som už riadil sám. Po desiatich rokoch som odišiel z jednej bankovej skupiny do druhej. V roku 2001 som sa rozhodol pre Erste a som rád. Nielen preto, že som v rámci nej získal kopu zaujímavých profesijných výziev. Nikdy som sa nedostal do situácie, že by som musel porušiť svoje ľudské a manažérske zásady. Je to o tom, že keď sa ráno holím a pozerám do zrkadla, hovorím si, že som neurobil nič, za čo by som sa musel hanbiť. V Erste som nikdy nebol vystavený takému tlaku. Preto tu rád pracujem.

Boli rozhodnutia, ktoré ste museli tvrdo presadzovať pred akcionárom, no teraz ste rád, že to vyšlo?

Na lokálnej úrovni máte bližšie k detailu a oveľa väčší cit pre to, čo je správne. Preto sa stane, že odmietate paušalizovanie, tabuľkové riešenia či poučkovanie. Príkladom je nedávna otázka, do akej miery by sme mali zredukovať počet zamestnancov. Môj nosný argument, prečo by sme to robiť nemali, bol, že práve od roku 2009, keď sme urobili najzásadnejšie zmeny, banka ohromne narástla. Vďaka prísnejšiemu riadeniu nákladov vieme nájsť rezervy v oblastiach, kde to zo sociálneho hľadiska je oveľa menej bolestivé, než ako keby sme plošne prepúšťali.

Porozumeli, keďže riadite dovolenky.

Rezervy budeme hľadať stále, pretože konkurencia na trhu je silná. Navyše, znížili sa nám možnosti príjmov, veľkú časť odčerpávajú mimoriadne dane a odvody. Štát začal pod rúškom ochrany spotrebiteľa regulovať poplatky. Úroková krivka sa sploštila, lebo úroky všeobecne klesajú. To vedie k znižovaniu čistých úrokových marží. To všetko sa týka výnosovej strany. Musíme reagovať v nákladoch, inak prestaneme byť úspešnou a zdravou bankou, ktorou dnes sme. Máme najvyššiu kapitálovú vybavenosť, najvyššie zisky a túto pozíciu si chceme udržať. Ale aby sme si ju udržali, musíme stále niečo meniť. Nedávno som prednášal na univerzite o riadení zmien a citoval som myšlienku G. B. Shawa. Ten povedal, že ak niekto robí len to, čo robí, dosiahne len to, čo už dosiahol. No ja hovorím – toto už dávno nie je pravda. Teraz už zďaleka nestačí robiť to, čo ste robili, aby ste dosiahli to, čo ste dosiahli. Dnes už len udržať si pozíciu znamená robiť neustále niečo nové, niečo meniť, inovovať a hľadať skryté rezervy. Kto prestane, je onedlho mŕtvy.

Ako možno riadiť spokojnosť zákazníkov?

Kedysi sme mali problém s dominanciou podporných útvarov voči obchodným. Obchodníci sú vždy v nevýhodnej pozícii, lebo oni svojho dodávateľa nevedia vymeniť. Musia sa uspokojiť s kvalitou služby, ktorú dostávajú v rámci inštitúcie. Ak je nekvalitná, pocítia to, lebo im nejde obchod. Nevedia uspokojiť klientov. Veľmi preto akcentujeme kvalitu dodávok medzi útvarmi banky. Zdá sa, že prvé úspechy máme, lebo podľa posledných prieskumov sme z hľadiska spokojnosti klientov najúspešnejšou bankou na trhu, a to nás veľmi teší. Môj veľký sen je o banke, s ktorou klienti robia obchody nielen preto, že má kvalitné produkty za férové ceny. Ale aj preto, aká je. Niečo také, ako keď chcete bývať vedľa niekoho alebo mať niečo spoločné s niekým, pretože je to dobrý človek. Aby aj zamestnanci pre nás pracovali preto, že sa správame správne. Ku klientom, k sebe i ku krajine, v ktorej podnikáme.

Je to pekný cieľ, no je dosiahnuteľný, kým na trhu vládne skôr cena?

Trh k tomu síce nesmeruje, no priznám sa, že ma to ani tak nezaujíma, lebo my k tomu smerujeme. O to lepšie pre nás. Niektoré hodnoty postupom času získajú na význame. Verím, že i veľké firmy a partneri s nami budú robiť práve preto, že budeme vyznávať podobné hodnoty.

Aké hodnoty to môžu byť? Čo prekoná cenu?

Sú momenty, keď sa nerozhodujeme podľa ceny, ale intuitívne. Často neskúmame veci a robíme ich preto, že cítime, že to tak urobiť chceme. To je vízia, v ktorej sa vidíme. Tento model správania nepopiera ekonomiku. Nikdy nebudeme úspešní, keď nebudeme ponúkať transparentné produkty za ceny, ktoré sú z pohľadu klienta férové a ktorým rozumie. Cena však nemá byť jediný atribút v rozhodovaní. Sme partnerom na dlhší životný cyklus. Ja hovorievam, že sporiteľňa nie je dievča na jednu noc. Je to atraktívna mladá dáma, a hoci má dvesto rokov, je čoraz krajšia. Verím, že je ľahké sa do nej zamilovať a chcieť s ňou stráviť celý život. Ak je to vzájomne výhodné.

Na Slovensku najmä nadnárodné bankové skupiny splnili úlohu kultivovať podnikateľské prostredie. Aj tým, že povýšili poskytovanie úverov na niečo iné ako mečiarovské požičiavanie kamarátom. Teraz je doba, keď špekulanti v reštrukturalizáciách snujú úklady proti veriteľom a aj banky inkasujú údery. Ničí to prostredie, v ktorom sa firmy v problémoch dajú zachrániť. Cítite v tom úlohu bánk znova niečo zmeniť?

Zo skúseností viem, že firma, ktorej pomôžete z problémov, je ten najvernejší klient, ktorého môžete získať. O bankách sa hovorí, že rozdávajú dáždniky, keď svieti slnko, a keď začne pršať, tak ich začnú zbierať. My sa snažíme túto povesť nemať. Ak je klient transparentný a hľadá riešenia, snažíme sa pomôcť. Konkurz a likvidácia sú až krajné riešenie. No ak vidíme, že klient klame a podvádza, sme nemilosrdní a tvrdí. Dianie na trhu napomáha to, že sa z reštrukturalizácií a konkurzov stal zaujímavý biznis, na ktorom však veľa subjektov prerába. Väčšinou banky a dodávatelia. No iní na nich zarábajú veľké peniaze. Jeden z najväčších problémov biznisu na Slovenska je právna neistota a spôsob, ako rozhodujú súdy. To, že sme sa dostali z ochrany veriteľa do ochrany dlžníka bez ohľadu na to, čo je v zmluve, je jeden z najnepríjemnejších momentov pre ďalšie financovanie ekonomiky. Banky totiž musia vynútiteľnosť práva zakalkulovať do svojho rozhodovania a miery konzervatívnosti pri posudzovaní rizika. Logicky to znamená menej úverov, menej investícií a menší ekonomický rast. Je smutné, že s tým nikto nič nerobí. Skôr sa mi zdá, že sa to toleruje s určitým zámerom.

Prečo potom nepodajú trestné oznámenia? Nepomôže až prvá zamrežovaná fotka štatutára za ukracovanie veriteľov?

Je to otázka dôvery v orgány činné v trestom konaní a ich schopnosti rozpoznať, čo je podvod a čo nie. Často sme sa stretli s tým, že ak sme upozornili na úverový podvod, pre tieto orgány bolo oveľa jednoduchšie prísť do banky a skúmať, či niekto neurobil niečo zle. Či neporušil interné predpisy. Banky sú veľmi štruktúrované inštitúcie, majú opísané procesy. Často sa stalo, že sa z obete stal vinník. Nakoniec sme sami mali problém. Že sme požičali niekomu, kto sa nás pokúsil oklamať.

Sú nejaké otázky za hranicami sporiteľne, ktoré máte ako manažér najväčšej banky ambíciu posunúť ďalej?

Budovanie právneho povedomia. Investujeme veľa peňazí do školstva, do kultúry. Samozrejme, chcel by som zmeniť veľmi veľa. Za nebezpečné považujem regulácie, ktoré mali znížiť riziko systému, no zvyšujú ho. Najlepší príklad je zavedenie stopercentnej ochrany vkladov. Malo chrániť veriteľa, no ľudia prestali premýšľať nad tým, kam ukladajú peniaze. Nemusí ich zaujímať stabilita inštitúcie, ktorej ju zverujú, stačí úrok. No ak dávate peniaze niekam, kde je veľmi vysoký úrok, musíte počítať s tým, že banka ich musí umiestniť za vysokú sadzbu do určitého rizika. Pomáhame systému, ktorý umožňuje zbierať vklady vďaka garanciám, no úverovanie sa posúva do vyšších rizík. Trápi ma i to, že na Slovensku je bankový systém zdaňovaný najviac na svete. Dúfam, že sa splnia sľuby, že daň je dočasná a neskôr sa zníži. Lebo len sľub dočasnosti je dôvodom, prečo bankové domy nezačali masívnejšiu formu optimalizácie.

Dá sa s politikmi vôbec hovoriť tak, aby rozmýšľali biznisovo a nielen cez voličské hlasy?

Dá. Je ich síce málo a väčšinou sa s nimi dá hovoriť len v neformálnom prostredí. Veľmi často sa stáva, že dobre rozumejú tomu, čo im hovoríme, a dokonca súhlasia. No keď sa postavia pred kamery a voličov, ich rétorika sa zmení. Lebo to, čo je správne, nie je to, čo by ľudia chceli počuť. A ich primárne zaujíma, aby boli znovu zvolení.

O vás sa hovorí, že ste vo vyjednávaní s politikmi najtvrdší bankár. Je to pozíciou najväčšieho investora do štátneho dlhu alebo vašou osobnosťou?

Určite by som pozíciu najväčšieho investora do štátneho dlhu nechcel využívať ani zneužívať. To, že investujeme do rizika krajiny, v ktorej podnikáme, považujem za logický krok. Slovenskej ekonomike veríme, vieme odhadnúť jej riziko. Takže je to skôr spojené s mojou osobnosťou. Nie vždy hovorím veci, ktoré sa im páčia, a nie vždy je to bez reakcie voči mne.

Regulujú sa už aj odmeny bankových manažérov. Napadlo vám niekedy opustiť bankový sektor a hľadať zaujímavé výzvy inde? Či ste celoživotný bankár?

Zatiaľ ma to veľmi baví. V banke máte prehľad nad všetkými oblasťami ekonomiky. Vstúpili sme do obdobia, o ktorom sa raz budú študenti učiť v učebniciach. Čo sa stalo, ako sa to riešilo, kto to riešil správne a kto zle. Baví ma byť pri tom práve v širokosti toho spektra. V rámci banky vidíte veľa vecí z makroekonomiky, do odvetví, do fiškálnych a monetárnych politík štátov. V najbližšom čase nechcem nič zmeniť. Ale v budúcnosti by som sa nebránil myšlienke učiť iných to, čo som sa naučil ja.

Hovoríte že časy nie sú najľahšie. Ako ventilujete stres?

Všetci o mne vedia, že som veľký fanúšik hudby. Hraničí to až s úchylkou. Keď je u mňa v byte ticho, znamená to, že spím alebo som smrteľne chorý. Mám ohromnú zbierku rôznych nosičov, skoro štyri tisícky. V každej miestnosti vrátane kúpeľne si môžem pustiť hudbu. Je to pre mňa najväčší koníček, energia. Liečim si tým rany, a keď mi je dobre, je mi ešte lepšie. Najkrajší darček, čo mi môžete dať, je ak sa trafíte do niečoho, čo mám rád a ešte to doma nemám. No to je ťažké. Rád chodím na koncerty a cestujem za nimi aj do zahraničia.

Venujete sa hudbe aj aktívne?

Nikdy som na nič nehral. Len v mladosti, keď som mal pocit, že chlapci pri ohni mali s gitarou väčší úspech u dievčat, tak som si jednu aj ja zaobstaral. No potom som zistil, že to ide aj bez toho, a prestal som cvičiť.

Nikdy vám nenapadlo zopakovať výkon kolegu Stacka, ktorý pripravil zamestnancom Českej spořitelny na rozlúčku videoklip na motív piesne The Police Every Breath You Take, ktorý celkom pekne pohol aj YouTubom?

Keď som odchádzal z Ukrajiny, mal som dve videá. Jedno bola kombinácia fotiek a videí na rozlúčku. Musím povedať, že to bolo veľmi dojemné. Zaujímavo boli spracované aj moje 40. narodeniny na Ukrajine, kde som dostal preslávený darček – kalašnikov. Jedna z mojich najznámejších fotiek je práve s kalašnikovom. Bohužiaľ, musel som ho nechať tam, nenašiel som cestu, ako ho preniesť cez hranice bez toho, aby ma nezatkli.

Akú hudbu by ste im pustili k takému klipu?

Ja som veľmi všestranný. Mám rád rock, počúvam od Beatles, Rolling Stones, U2, Petra Gabriela, Genesis a Led Zeppelin až po nové kapely. Mám veľmi rád jazz, na Slovensko vozíme významné jazzové hviezdy, napríklad Cassandru Wilson. Verte, že každého, kto prišiel, som si predtým vyskúšal na vlastné oči a uši. Mám veľmi rád operu, najmä tú ľahšiu ako Verdi, hovorím jej popová. Závisí od nálady, ale rock je dominantný, vrátane českej a slovenskej tvorby, ale i poľskej.

Stredoeurópsky región aj Slovensko vám zjavne celkom sedí pracovne aj súkromne, na ako dlho máte v sporiteľni kontrakt?

Mám štvorročný mandát, zmluva sa mi končí v lete budúceho roku. V mojej kariére sa objavujú štvor- až päťročné obdobia, pracujem už v štvrtej krajine. Je to zaujímavá manažérska skúsenosť – v novom prostredí, s novými ľuďmi. Ale priznávam, na Slovensku sa mi veľmi páči. Koniec koncov je to krajina mojich predkov. A mám pocit, že tejto inštitúcii ešte mám čo dať. Nebránil by som sa, keby som sa tu zdržal dlhšie, než je u mňa zvykom. Ak bude akcionár spokojný s mojou prácou. Zdá sa, že zatiaľ je.

Je niečo v banke, čo sa vám nepodarilo a mrzí vás to?

Určite je dosť vecí, ktoré sa nepodarili alebo idú pomalšie ako by som chcel. Rád by som videl väčšiu dominanciu sporiteľne ako korporátnej banky. Nie všetko sa darí rýchlo, ale nevzdávame to. Verím však, že miesto na vrchole sa nám podarí udržať. Dostať sa na prvé miesto je ťažké, ale udržať sa je ešte ťažšie. Je to ako na vrchole hory. Je tam málo miesta, fúka tam a všetci sa tam chcú dostať.

Vlani ste zisk udržali na takmer historicky najlepšej úrovni, konkurenti prepadli podstatne viac. Bude aj tento rok taký dobrý?

Ja som po rekordnom roku 2011 povedal kolegom, že sme dosiahli niečo, čo už nebudeme vedieť zopakovať. Vedel som, že príde banková daň, regulácia poplatkov. O to viac nás potešilo, že sme v roku 2012 takmer zopakovali tento výsledok a keby neprišla banková daň, boli by sme nad ním. Môžem vám sľúbiť veľmi dobrý výsledok za rok 2013. No tri faktory nám nedovolia zopakovať taký vysoký výsledok: výška bankového odvodu a dosah na nás budú výraznejšie, pričom opäť stúpol tlak na úrokovú maržu. Reguláciu poplatkov sa nám nedarí vykompenzovať ani oveľa vyšším počtom obchodov a novými klientmi. Navyše do toho vstúpi aj mierny nárast nákladov, lebo musíme odpisovať nový IT systém. No stále budeme efektívnejší než konkurenti.

Jozef Síkela (46)

Vyštudoval Ekonomickú univerzitu v Prahe, v bankovníctve pracuje od roku 1992. Kariéru začal v Creditanstalt vo Viedni. Po siedmich rokoch prešiel do Bank Austria Creditanstalt v Česku ako riaditeľ divízie firemných klientov a po ďalších dvoch rokoch začal šéfovať firemnému bankovníctvu v Českej spořitelni. V roku 2006 prešiel do Erste Bank Ukrajina, kde sa po troch rokoch dostal na pozíciu generálneho riaditeľa. Od júna 2010 je generálnym riaditeľom Slovenskej sporiteľne.

Partneri projektu:

Official image partner: