A to vtedy ani netušila, že sa na píle bude musieť prebrodiť aj cez vnútorné nezhody jej vtedajších vlastníkov a z náplne práce finančnej manažérky sa posunie až na najvyšší post generálnej riaditeľky. Zvládla to a dnes je píla ešte výkonnejšia. Ale hlavne ju z niekdajších nemalých strát za posledné tri roky posunula k zaujímavým ziskom. A ešte by rada vylepšila morálku a slušnosť v slovenskom biznise s drevom, atakovanom klientelizmom a úplatkárstvom.
Profily nominovaných sme uverejňovali postupne od 17. augusta. Hlasovanie v 12. ročníku ankety bolo spustené 19. októbra a skončilo sa 2. novembra. Víťaza sme vyhlásili 8. novembra na slávnostnom večeri TREND TOP 2016.
Manažér roka 2016 - profily nominovaných
Prečo ste v roku 2010 opustili telekomunikačnú firmu Alcatel-Lucent a prešli pracovať práve na podtatranskú pílu v Liptovskom Hrádku?
Je za tým moja snaha naučiť sa vždy niečo nové. V liptovskom Alcateli som začínala po škole v učtárni na evidencii faktúr a neskôr som sa posunula do vrcholového finančného riadenia firmy. Ťahalo ma to však k ďalším oblastiam. Tak som sa v roku 2000 dostala na oddelenie vnútorného auditu koncernu v Stuttgarte. Odtiaľ som chodila auditovať iné dcéry Alcatelu po celej Európy. Ja, čo som nemala v láske finačných auditorov, musela som byť na opačnej strane a auditovať procesy. Naučila som sa tak ale počúvať a vybrať z množstva informácií tie dôležité a kľúčové, aby sme ten-ktorý proces mohli vylepšiť. Po dvoch rokoch som sa vrátila do liptovskej dcéry už na post zástupkyne finančného šéfa. Po čase ma ale opäť začali svrbieť päty a začala som sa obzerať po ďalších výzvach. Bola som aj na konkurzoch v iných firmách.
Vtedy ste sa už posunuli na pílu?
Vtedy ešte nie. Napokon prišla nová výzva ešte opäť z vnútra Alcatelu. Odišla som do centrály koncernu v Paríži, Tam som tiež prešla rôznymi projektmi a naučila sa francúzštinu. Najcennejšie skúsenosti mi ale dali rokovania s rôznymi národnosťami. Iné bolo komunikovať s Mexičanmi, Číňanmi, Američanmi či Francúzmi. Po troch rokoch v Paríži mi však chýbal domov. Keď som to povedala na centrále, Alcatel mi ponúkol šéfa novej pobočky v bulharskej Sofii. Takto „funny“ vidia geografiu nadnárodné koncerny. Mohla som sa síce vrátiť znova do liptovského Alcatelu, ale pretože ten mal svojho finančného šéfa, tak ma zaujala možnosť šéfovať financiám susediacej píly Rettenmeier. Hľadali finančného riaditeľa, bol to zasa úplne nový biznis a aj firma so zahraničným nemeckým vlastníkom. Preto som sa prihlásila. Ťahalo ma to na Liptov. Byť viac s rodinou, lebo keď som bola v cudzine, s manželom a dcérou sme sa videli len cez víkendy.
Ako ste zvládli špecifiká piliarskeho biznisu po šestnástich rokoch práce okolo financií či auditu pre Alcatel-Lucent? Vedomosti z drevárstva ste si sama rozširovali štúdiom, alebo to išlo za chodu pri kolegoch z výroby?
Išlo to plynule od našich výrobárov. Tak sa tie najpodstatnejšie odborné veci z nového biznisu manažér naučí vždy rýchlejšie, ako by mal brandžu študovať z kníh. Drevo mi však rozhodne nie je cudzie. Vyrastala som na liptovskom vidieku.
Ako sa cítite v mužskom biznise? Akceptujú medzi sebou piliari ženu?
Medzi našimi chlapcami drevármi sa cítim dobre. Spočiatku na mňa na píle síce aj pozerali, čo tu chce robiť tá blondína, a údajne aj padali stávky, dokedy vydržím. Ale dobrými výsledkami priamo v práci si každý získa rešpekt. Najzložitejšie na začiatku nebolo ani to, že som žena a prišla som z telekomunikácií, ale to, že som na pílu prišla v čase rozbehu globálnej finančnej krízy, keď sa celý náš materský koncern Rettenmeier dostal do reštrukturalizácie pod dohľadom jeho nemeckých bánk. A navyše som na pílu prišla vtedy, keď mali jej majoritní nemeckí vlastníci z rodiny Rettenmeierovcov napäté vzťahy s menšinovým domácim spoluvlastníkom Milanom Bencom. Ich rozdielne názory, ako ďalej viesť slovenskú dcéru, napokon viedli k vyplateniu podielov pána Benca. Hľadanie zmieru medzi nimi však trvalo vyše roka a uprostred toho bola komunikácia vo firme veľmi náročná. Niektorí zamestnanci sa cítili zaviazaní jednej a iní druhej strane. V jednej firme boli akoby dva tábory ľudí. Musela som sa veľmi snažiť, aj keď som chcela získať len nejaké jednoduché účtovné doklady. To nebola vôbec bežná manažérska práca. A to som o sporoch spoluvlastníkov a reštrukturalizácii pri výberových konaniach s Nemcami ani nič nepočula. Zistila som to až priamo po nástupe na pílu.
Rozmýšľali ste počas sporov spolumajiteľov, že z píly odídete?
Nikdy. Napriek polenám, ktoré mi tu na začiatku padali pod nohy, som mala pred sebou cieľ zlepšiť financie zverenej píly. Už po úvodnom krátkom audite mi bolo jasné, že vo firme chýba kontroling. Nákladový, ako aj produktový. To, čo som sa naučila v Alcateli, som tu postupne zavádzala. I keď aj to nebolo jednoduché a mnohé veci som musela pretlačiť. No odvtedy viac plánujeme, kontrolujeme i reportujeme a presnejšie sme si aj povedali, kto bude za čo zodpovedný. Postupne som mala pocit, že aj pán Benco, ktorý ma vnímal spočiatku iba ako zástupcu nemeckých vlastníkov, oceňoval tieto zmeny v živote firmy a už sa aj mne samej ľahšie pracovalo. Ku koncu môjho prvého roka na píle som bola dokonca istým mediátorom medzi pánom Bencom a Rettenmeierovcami. Bolo treba nájsť zmier, aby sme sa mohli sústrediť len na jej rozvoj.
Bolo pre vás obdobie, keď ste museli riadiť firmu rozhádaných vlastníkov, dosiaľ manažérsky najnáročnejšie?
To najzložitejšie ma ešte len čakalo. Potom, čo mi po dvoch rokoch práce na píle bol ponúknutý aj post generálnej riaditeľky. To už je vedenie úplne všetkého. Náročné pre mňa bolo aj obdobie, keď sme pri reštrukturalizácii matky museli robiť veľké rezy aj my na Liptove. Zostali sme iba pri jednoduchších jednovrstvových šalovacích dielcoch pre hobby segment. Zo zrušenej výroby trojvrstvových dosiek pre profi segment som musela prepustiť osemdesiat ľudí a ďalších dvadsať ľudí odišlo v dôsledku zefektívňovania iných úsekov. Bývam odtiaľto dvadsať kilometrov. Miestnych poznám nielen ako šéfka z fabriky. Nebolo to jednoduché. Ale manažéri, osobitne na ťažkom trhu, nie sú vždy iba obľúbení.
Čo je kľúčové na zvládnutie najvyššieho postu vo firme?
Musí sa obklopiť kvalitnými spolupracovníkmi, ktorí sú odborníkmi pre svoje zverené oblasti. Samozrejme, generálny riaditeľ musí rozumne rozhodovať, akým smerom sa firma vydá. Aby sa mi to darilo, spoznávam vnútro firmy vždy čo najpodrobnejšie.
Na pílu ste nastupovali v čase krízového prepadu odbytu stavebného dreva, keď sa do dlhov dostal aj celý Rettenmeier. Vďaka čomu ste liptovskú dcéru po stratách opäť posunuli k ziskom? Hlavne predvlani píla zarobila vyše štyri a aj vlani jeden a pol milióna eur. Navyše ste jej celoročný porez dreva posunuli z necelých 500-tisíc na takmer 600-tisíc kubíkov?
Predvlani nám k mimoriadne vysokému zisku pomohlo aj výrazné zlacnenie dreva po veterných kalamitách. Naším štandardnejším ziskom aj do budúcnosti bude skôr jeden a pol miliónový zisk z vlaňajška. Ziskovosť nám ale celkovo drží hore ten náš prísnejší pohľad na financie. A tiež sme sa viac zmenili z výrobcu na obchodníka. Do môjho nástupu bola vo výrobe hlavným ukazovateľom výťažnosť dreva. Ak to zjednoduším, teraz nesledujeme to, aby sme z kmeňa vyprodukovali čo najväčší objem výrobkov, ale aby sme z neho vyrobili takú zostavu produktov, čo nám prinesie najvyšší zisk. A naši predajcovia už nie sú prioritne hodnotení za to koľko, ale aj s akým ziskom predajú.
Až v drevárskom sektore som si uvedomila, ako výrazne môže byť Slovensko zasiahnuté korupciou a klientelizmom
Pred rokom a pol prebrala celý koncern Rettenmeier aj s jeho liptovskou dcérou po jeho finančných problémoch ďalšia nemecká rodina biznismenov s drevom Cordesovcov. Čo rozhodlo, že vám naďalej dôverujú aj noví vlastníci a vy ste ochotná pre nich na píle pokračovať?
Cordesovci iste videli vylepšené hospodárske výsledky našej píly. A mňa tu drží to, že nový vlastník nám dáva voľnú ruku v tom, ako chceme firmu posunúť vpred. A tiež to, že Cordesovci chcú na píle ďalej rozširovať finalizáciu nášho reziva na výrobky s vyššou pridanou hodnotou. Lebo práve také produkty môžu ďalej zlepšovať našu ekonomiku.
Ako by u vás malo napredovať rozširovanie finálnych produktov pre stavbárov i nábytkárov, keď ste predvlani finalizovali iba desatinu svojich dosiek?
Už vlani sme zainvestovali do výroby lepených nábytkárskych dosiek a tento rok vybudujeme na tieto produkty nové sklady. Tak sa s nimi staneme flexibilnejší a budeme nimi môcť začať zásobovať už nielen nadväzujúcich spracovateľov, ale aj hobby siete pre domácich majstrov ako OBI, Hornbach či Bauhaus. Chceme ísť čoraz bližšie ku konečným zákazníkom. Viac rozvíjame aj predaj našich drevených obkladov a terasových podláh. Mojím cieľom je, aby sme už na budúci rok sami finalizovali až tridsať percent nášho reziva.
Ako presviedčate zahraničných vlastníkov koncernu, aby nové investície nasmerovali práve do slovenskej dcéry?
Ono to nie je o lobingu, ale o výkonnosti firmy. Ak si budeme vedieť sami zarobiť na nové investície, ktoré majú rozumnú návratnosť, Cordesovci ich nemajú prečo brzdiť.
Zdroj: Maňo Štrauch
Ako vnímajú Cordesovci to, že tu síce majú najväčšiu pílu, ale štátne Lesy SR spravujúce polovicu lesov krajiny jej surovinové potreby kryjú len do úrovne zhruba jednej štvrtiny. Zatiaľ čo druhej najväčšej tunajšej píle PRP v rukách domácich drevárov štátny podnik dáva viac dreva a kryje jej skoro celú spotrebu dreva?
Nechápu to. Nerozumejú, prečo tunajšie štátne lesy neprerozdeľujú drevo rovnomerne podľa výkonnosti jednotlivých podnikov. Vedeli by to pochopiť iba vtedy, keby niekto platil viac ako iní. No naše Lesy SR účtujú každému rovnaké ceny. Aj ja sama, odkedy som na píle, snažím sa, aby to prerozdelenie štátneho dreva vychádzalo z toho, koľko a s akou pridanou hodnotou ho vie kto spracovať. Ale márne. Bohužiaľ, Lesy SR si nepreverujú, či ten a ten odberateľ má v obchodnom registri spracovanie dreva zapísané len tak, ale v skutočnosti s drevom iba obchoduje. A je jedno, či ho potom tento obchodník predá o niečo drahšie nám piliarom, alebo ho vyvezie surové do cudziny. To tvorbe hodnôt a domácej výrobe na Slovensku neprospieva. Pre nás už dlho platí, že tri štvrtiny potrebného dreva si musíme skladať od množstva menších súkromných lesov a obchodníkov. Máme ich takmer dvadsať. S nimi je spolupráca vždy náročnejšia, lebo nie zriedka vám dodajú menej dreva, ako ste sa dohodli, alebo je v nižšej kvalite, ako stála dohoda.
Vplýva nedostatočný prísun dreva od štátnych Lesov SR negatívne aj na ochotu Cordesovcov vkladať do liptovskej píly ďalšie investície? Prípadne je možné, že by Slovensko úplne opustili?
Cordesovci, aspoň momentálne, nemienia zo Slovenska odísť. Ak by ale mali od štátnych lesov viac dreva, iste by na Slovensku nové investície, a to nielen do tejto liptovskej píly, zvažovali intenzívnejšie.
Veľa drevárov hovorí, že štátne drevo sa rozdeľuje odberateľom skôr podľa kamarátstiev s politikmi či úplatkov, ako podľa národohospodárskych cieľov zameraných na to, aby slovenské drevo zamestnalo v nadväzujúcich odvetviach čo najviac ľudí. Platí to?
Podľa toho, ako sa dnes rozdeľuje štátne drevo, tak to asi platí. Až v tomto sektore som si uvedomila, ako výrazne môže byť Slovensko zasiahnuté korupciou a klientelizmom.
To, že máte menej štátneho dreva, má byť dôsledkom toho, že nemeckí vlastníci nekorumpujú?
My len vyjednávame a ponúkame sa štátnym lesom ako finančne i kapacitne stabilný odberateľ. Až mi trhá srdce, keď vidím aj tu na našej železničnej stanici v Liptovskom Hrádku, ako odtiaľto odchádza ďalej na Západ či do rumunských píl zahraničných investorov jeden vlak surového dreva za druhým. A to nemusím sedieť ani v tejto firme, aby sa mi na to zle dívalo. Prekáža mi to aj ako Slovenke, že naše drevo dáva prácu niekde inde v zahraničí. Keby sa tu drevo neposúvalo do rúk vývozcom, vôbec sa nemusíme pozerať, koľko ho máme od štátnych lesov my a koľko PRP. Aj menší spracovatelia by mali dreva dosť. Problémom sú vývozy, na ktorých zarába niekto úplne iný.
Aj ako Slovenke mi prekáža, že naše drevo dáva prácu niekde inde v zahraničí
V zahraničí dnes končí až zhruba polovica slovenských ťažieb ihličnatého piliarskeho dreva. Ako by sa podľa vás mala zmeniť národná politika s drevom, aby bol obchod s ním naozaj transparentný, aby tu drevo zamestnávalo viac ľudí a aby do slovenského drevárstva prichádzalo viac nových investorov?
Vývozy dreva zo súkromných lesov tu regulovať nemôžeme, no štátne lesy by mali svoje drevo prerozdeľovať podľa ratingov jednotlivých spracovateľov vychádzajúcich z toho, koľko dreva naozaj spracujú, aké hodnotné výrobky z neho vyrobia a či sú finančne dostatočne stabilné. Kľúčové je aj to, aby Lesy SR nepodpisovali spracovateľom iba jednoročné zmluvy, lebo tak sa nové investície plánujú len veľmi ťažko. Dnes je stav taký, že viacročnú zmluvu dostane len ten spracovateľ, čo získa od slovenskej vlády aj investičné stimuly. Chceme len istejšie záruky na drevo. No to pre Slovensko, paradoxne, nie je rozumná cesta. A ešte by mohli byť štátne lesy flexibilnejšie aj pri spracovaní veterných kalamít.
V akom zmysle?
Keď im dnes spadne kalamita, nechcú drevu znížiť cenu, ešte keď je zdravé. Za nižšie ceny ho predávajú až neskôr, keď vplyvom počasia i podkôrneho hmyzu stratí na kvalite. Vtedy už z neho drevári nemôžu vyrobiť lepšie výrobky. V konečnom dôsledku lesníci aj tak dostanú za kalamitné drevo zhruba tie isté peniaze, no krajina núka menej kvalitné výrobky. Aj teraz po nedávnych kalamitách majú Lesy SR kalamitné drevo o desať eur na kubík drahšie ako súkromné lesy. My sa však predsa len snažíme kupovať čo najviac dreva aj od štátnych lesníkov, lebo dúfame, že nám to azda zohľadnia v budúcich rokoch a zvýšia nám dodavky natrvalo. Podobne sme sa však správali už aj pred dvoma rokmi, ale stále nám dali len štvrtinu dreva, čo potrebujeme.
Ako často máte možnosť hovoriť o tom s ministrami pôdohospodárstva či hospodárstva, ktorí to majú v kompetencii?
Snažíme sa komunikovať s vládnymi predstaviteľmi cez náš Zväz spracovateľov dreva i cez Slovensko--nemeckú obchodnú a priemyselnú komoru, kde som v predstavenstve. Za povšimnutie stojí susedné Rakúsko. Tam je drevársky priemysel druhým najsilnejším zamestnávateľom. Lebo drevo naozaj chápu ako strategickú surovinu. V Rakúsku vládni predstavitelia veľmi úzko spolupracujú s drevárskymi spoločnosťami a beží tam pred širokou verejnosťou aj silná propagácia drevostavieb i iných výrobkov z dreva. Ich marketing pritom nefinancujú iba firmy, ale aj samotný štát. Slovensko má tiež svoj Národný program využitia potenciálu dreva, ale jednotlivé body sa, žiaľ, ťažko presadzujú a zostávajú len na papieri. Rozhodne nie je ideálne, že u nás má drevo na starosti ministerstvo pôdohospodárstva, ktoré sa doteraz vždy viac zaujímalo o problémy farmárov a potravinárov.
Čo okrem nedostatku dreva vás ešte zväzuje pri rozvoji podniku?
Čoraz zásadnejším problémom je nedostatok technicky vyspelých pracovníkov. Nechýbajú nám len strojní inžinieri, ale aj sústružníci či zámočníci. Absolventi priamo zo škôl majú veľmi nedostatočnú úroveň vzdelania.
Cítite, že sa tunajšie školstvo začína zobúdzať a viac vnímať reálne potreby biznisu?
Školy by sa mali oveľa viac zaujímať o firmy. My sa snažíme spolupracovať s Drevárskou fakultou Zvolenskej univerzity i s miestnym liptovskohrádockým drevárskym učilišťom. Ale tá aktivita ide prevažne iba od nás. Učilište sídli hneď vedľa píly, ale spoluprácu sme naštartovali až potom, ako sme ich oslovili my. Teraz je to však lepšie. Chlapci už k nám chodia na prax. A s univerzitou by to mohlo byť tiež intenzívnejšie. Sme najväčšia píla v krajine, no za ostatné tri roky tu diplomovku robil len jeden jej študent. Nás tí diplomanti stoja nejaký čas, ale vždy ich tu budeme mať veľmi radi, ak ich k tomu povedú ich pedagógovia. Aktivita našich škôl je však na veľmi nízkej úrovni.
Kam smeruje výroba pre nábytkárov i stavbárov? Čo nové by mohla brandža ponúknuť spotrebiteľom?
Novinkou sú celodrevené steny domov z lepeného dreva, do ktorých už sú vyrezané aj otvory na okná a dvere. Výrazne to urýchľuje výstavbu drevodomov. Najďalej sú v tom Rakúšania.
Aký ste tip manažéra?
Veľa komunikujem s mojimi ľuďmi a na nič sa nehrám, lebo len vtedy mi spolupracovníci dôverujú a sú ku mne otvorení. Radoví ľudia najlepšie poznajú svoje zverené úseky a manažér z nich musí vytiahnuť práve tie ich najpodstatnejšie poznatky. Ľudskosť považujem v riadení za veľmi dôležitú. Aj keď som prišla na pílu, rýchlo som chcela rozčeriť vtedajšiu napätú náladu vyplývajúcu zo sporov bývalých spolumajiteľov. Na prvý teambilding s gulášom ľudia ani nechceli prísť, ale dala som im to príkazom. Vzťahy sa vylepšili a dnes je to už iné. Tiež som síce cieľavedomá a vždy mám nastavené jasné ciele, no nikdy za nimi nejdem hlava-nehlava. To by firme ako celku uškodilo.
Čo považujete za najväčší úspech a nezdar svojej kariéry?
Som asi také dieťa šťasteny. Mne asi všetko vyšlo, i keď nie vždy na sto percent. Najväčší úspech je vytiahnutie píly do ziskov.
Ako dlho sa ešte vidíte na píle? Znova šestnásť rokov ako v Alcatel-Lucent?
To uvidíme. Závisí to aj od spokojnosti majiteľov, nielen odo mňa. Každopádne tu ešte vidím veľa výziev. Píla sa má stále kam posúvať. Do troch rokov sa napríklad chceme s ročným porezom dostať na trištvrte milióna kubíkov. Technicky to dokážeme už teraz, no posnažím sa na to získať aj dosť suroviny.
Nechceli by ste Cordesovcov nahovoriť, aby na Slovensku zainvestovali aj do pílenia listnatého dreva, lebo také píly krajine chýbajú a aj kvalitnejšie bukové kmene končia v celulózkach?
Zatiaľ o tom nerozmýšľame. Na Slovensku je prioritou firmy iba ihličnaté drevo pre stavebníctvo. Aj keď Cordesovci sú zo sveta zvyknutí aj na iné dreviny. A aj z iných kontinentov.
Ide slovenský biznis i spoločnosť dobrým smerom?
Vedela by som si predstaviť, keby to išlo ešte výrazne lepšie. Dobrý príklad na správanie sa nám nedáva ani vedenie nášho štátu. Z toho sa odvíjajú aj nedostatky vo vymožiteľnosti práva. Súdy sú tu stále veľmi pomalé. Vhodné by bolo aj zníženie administratívneho zaťaženia podnikateľských subjektov a zjednodušenie legislatívy.
Ingrid Benčová (46)
Zdroj: Maňo Štrauch
Rodená Liptáčka po vyštudovaní Ekonomickej univerzity v Bratislave svoju kariéru vždy spájala s rodným krajom. Na úvod strávila pár mesiacov na marketingu liptovskomikulášskej likérky St. Nicolaus. Oveľa viac ju vtiahlo riadenie podnikových financií, ktorému sa začala venovať v liptovskohrádockej dcére telekomunikačného koncernu Alcatel-Lucent. Aj s dvoma dlhodobejšími pôsobeniami v Nemecku a Francúzsku pracovala pre firmu šestnásť rokov. V manažmente liptovskohrádockej píly nemeckých vlastníkov Rettenmeier Tatra Timber je od roku 2010. Pôvodne tam nastupovala ako finančná riaditeľka a po dvoch rokoch v nej prevzala aj vrcholové vedenie. Podnik zamestnáva vyše dvesto ľudí a dosahuje ročné tržby 70 miliónov eur.
Partneri projektu:
|
|
Official image partner:
