Finanční šéfovia riadia náklady, sledujú efektívnosť procesov, stanovujú kontrolné mechanizmy. Získané dáta a ich analýza potom môžu byť základom pre zlepšenie biznisu celej firmy. Platí to však len v ideálnom prípade. Ako sa mu priblížiť, diskutovala vyše stovka finančných riaditeľov na TREND konferencii Finančný manažment 2016. Generálnymi partnermi podujatia boli Microsoft. PwC a UniCore, exkluzívnym partnerom Tatra banka.
Ivo Doležal Zdroj: Milan David
Diery v produktivite
Partner PwC Ivo Doležal odporúča finančným riaditeľom zamerať sa najmä na procesy. „Často sú neefektívne, najmä tie, ktoré presahujú jedno oddelenie, napríklad naviazanie výroby na predaj podľa dopytu od klientov,“ upozorňuje. Kríza síce odznela, dopyt rastie, ale nad jeho udržateľnosťou visí otáznik. Ide o dočasný jav, alebo potrvá aspoň desať rokov? Vyplatí sa investovať do nových technológií? Neistota núti ku kompromisom medzi uspokojovaním potrieb klienta a efektivitou výroby. Práve tu je dôležité zlepšenie spolupráce medzi tímami, pretože bez výraznejších investícií zvyšuje efektivitu.
Finančné oddelenia prechádzajú z klasického účtovníctva k analýze dát, tie sú podkladom pre operatívne i strategické rozhodovanie
Čoraz dôležitejší sú aj ľudia. Podniky dnes narážajú na nedostatok kvalitnej a motivovanej pracovnej sily a s príchodom nových investorov sa situácia ešte zhorší. Slabším miestom je najmä líniový manažment. „Zaplatiť si generálneho alebo výrobného riaditeľa dnes nie je problém, ale čo majstri a vedúci zmien? To sú desiatky ľudí, tých nevymeníte,“ pripomína I. Doležal. Odporúča viac školení pre stredný manažment, zameraných nielen na zvýšenie riadiacich zručností, ale aj prácu s IT. Procesy, indikátory výkonnosti, komunikácia medzi oddeleniami či vyššia motivácia si nevyžadujú rozsiahle investície. „Ale ponúkajú priestor na zlepšenie o 15 až 20 percent,“ konštatuje I. Doležal.
Mária Smokoňová Zdroj: Milan David
Jeden, ale silný závod
Konferencia predstavila viacero príkladov ukážkového finančného manažmentu. Danfoss PS má za sebou významnú transformáciu – v uplynulých dvoch rokoch zlúčil výrobu z Dubnice nad Váhom do Považskej Bystrice. „Sťahovanie sme nebrali len ako premiestnenie výroby. Projekt sme uchopili ako príležitosť na zmenu, šancu vytvoriť výnimočný závod s vysokou produktivitou, ktorý bude prvou voľbou pre celý koncern pri úvahách o lokalizácii výroby, vývoja a služieb do Európy. Aj preto sme ho nazvali One Strong Facility,“ vysvetľuje jeho finančná riaditeľka Mária Smokoňová.
Vzdialenosť medzi závodmi bola 35 kilometrov a sťahovanie sa týkalo 170 strojov a zariadení. Pri simulácii nového usporiadania výrobných liniek a toku materiálu využili špičkové technológie digitálneho podniku. Výsledok? Výrobná efektivita na štvorcový meter sa zvýšila o štyridsať percent a firma má v Považskej Bystrici dostatok voľného priestoru pre budúci rast. Očakáva sa, že náklady na celý projekt sa vrátia do troch rokov. Vydaril sa aj zámer prilákať novú produkciu – skupina premiestnila výrobu stredne silných motorov zo Spojených štátov do Európy a voľba padla na Považskú Bystricu.
Finančné oddelenie hralo kľúčovú rolu vo všetkých fázach projektu. Riadilo náklady a investície, posudzovalo finančné modely, do plánov stredísk prenieslo očakávané prínosy, aby sa dosiahli synergické efekty. „Celý projekt sme zvládli v kratšom čase, ako sa pôvodne zamýšľalo. Ukázalo sa správne, že lokálny manažment dostal dôveru a právomoci. Dokázali sme tiež otvorene komunikovať so zamestnancami, aby pochopili význam projektu,“ uzatvára M. Smokoňová.
Jozef Tanzer Zdroj: Milan David
Rola finančníkov
Význam finančného riadenia podčiarkuje aj príklad Exaty. Firma združuje dvanásť argopodnikov, v ktorých do príchodu Martiny Janíkovej pred tromi rokmi slovo kontroling ani nepoznali. „Prácne sme začali zbierať čísla, aby sme po ich analýze zistili, na čo sa sústrediť. Do detailov sme rozpitvali náklady. Došlo k viacerým organizačným zmenám, zaviedli sme GPS monitoring traktorov, merače hladiny nafty v nádržiach,“ spomína M. Janíková. Výsledkom bol celkový obrat. Kým v roku 2013 mali družstvá stratu 4,7 milióna eur, o rok neskôr dosiahli zisk pred zdanením 3,3 milióna. Vlani to bolo vzhľadom na vplyv suchého počasia a prepad cien mlieka 1,1 milióna eur.
Naopak, finančný riaditeľ I.D.C. Holdingu Marek Gombita urobil poriadok na vlastnom úseku a vo financiách firmy. „Aj naša spoločnosť využíva cudzie zdroje a okolo roku 2000 sme boli v situácii, že sme brali každú ponuku. Získali sme síce dostatok zdrojov, ale výsledkom bola neprehľadná situácia. Mali sme dvanásť financujúcich bánk, okolo päťdesiat účtov v rôznych menách, dvadsať rôznych typov úverov,“ spomína. Nasledovala selekcia a hľadanie optimálnych druhov financovania, zložité rokovania s veriteľmi. Počet bánk klesol na štyri, účty sa zredukovali na deväť a firma o polovicu znížila náklady na obsluhu dlhu.
Výrobca tatraniek navyše od roku 2003 emituje dlhopisy, aktuálne sú na Burze ceených papierov v Bratislave kótované dlhopisy za 38 miliónov eur. „Urobili sme poriadok a upratali systém vzťahov s veriteľmi a investormi. Keďže pracujeme so splatnosťami dlhopisov osem až deväť rokov, učí nás to aj dlhodobej projekcii a plánovaniu rozvoja spoločnosti,“ uzatvára M. Gombita.
Marek Gombita Zdroj: Milan David
Z účtovníka líder
Často sa hovorí aj o novej role finančných riaditeľov – o prechode z klasického účtovníctva k analýze dát, ktoré sú podkladom pre operatívne i strategické rozhodovanie v celej firme. Tento posun si však vyžaduje ďalšie schopnosti. „Uspeje len líder so silnou víziou, schopný komunikovať hodnoty, aby sa s nimi identifikovali všetci zamestnanci. Jeho zámerom nie je rozdávať úlohy, ale zobudiť v ľuďoch chuť zlepšovať sa,“ myslí si Jozef Tanzer, finančný riaditeľ Allianz Business Services.
Na druhej strane aj finančný riaditeľ potrebuje silné zázemie. „Boss musí byť na jeho strane. Mal som šťastie na pragmatických šéfov, vždy keď som im vysvetlil svoju víziu, dali mi podporu a nechali ma pracovať. Úlohou finančného riaditeľa je odhadnúť dôležitosť tém, zorganizovať si tím kvalitných ľudí, aby mohli robiť prácu. K tomu potrebuje aj emocionálnu inteligenciu, vedieť sa vcítiť do druhých a motivovať ich,“ vraví Robert Verbich, finančný riaditeľ Osramu pre región Slovensko, Česko a Maďarsko.
Aj konateľka a finančná riaditeľka NESS KE Zuzana Želinská kladie na prvé miesto komunikáciu. Pridáva k tomu schopnosť procesného prístupu. „Vedieť precízne nastaviť rozhárané procesy a workflow. Moja medzinárodná skúsenosť hovorí, že je to nevyhnutný predpoklad úspechu a Slováci sú v tom dobrí,“ hovorí Z. Želinská, ktorá riadi aj centrum zdieľaných služieb pre Slovensko, Veľkú Britániu, Nemecko a Švajčiarsko.
Medzi finančníkmi vynikla žena
Zdroj: Milan David
Zuzana Želinská z NESS KE si na konferencii prevzala ocenenie Finančný manažér roka 2015. Súťaž už po ôsmykrát vyhlásil TREND, aktuálne s E&Y, CFO Clubom a ďalšími odbornými partnermi. Cenu pre najlepšieho CFO jej odovzdal vlaňajší víťaz Robert Verbich z Osramu. Na druhom a treťom mieste sa umiestnili Marián Cápay z Dr. Max a Marek Gombita z I.D.C. Holdingu.
