„Keď sme prišli na to, že vyrábať nie je práve najlepší nápad, došlo k strategickej zmene a z výrobného podniku sa postupne stalo najväčšie servisné centrum LCD panelov v Európe, ktoré je vzorom aj pre materskú spoločnosť,“ hovorí bývalý personálny manažér slovenskej pobočky AU Optronics (Slovakia) Miroslav Šagát.
Vďaka zvládnutému riadeniu zmeny si firma postupne našla biznis aj v oblasti automotive a namiesto odchodu z krajiny dnes zamestnáva vyše sto ľudí a generuje tržby viac ako desať miliónov eur ročne. Manažmentu zmien venoval TREND v spolupráci so združením HRcomm (Združenie pre riadenie a rozvoj ľudských zdrojov) v októbri konferenciu Personálny manažment 2016. Dvojdňové podujatie s medzinárodným obsadením, ktorého exkluzívnym partnerom bola Tatra banka, navštívilo rekordných 230 účastníkov.
Miroslav Šagát
Rýchlosť sa zvyšuje
Biznis čelí závratnému tempu, s ktorým pribúdajú nové technológie a možnosti, ako zlepšiť biznis. Sociálne siete, Big Data či nástup robotov a umelej inteligencie menia svet a s ním aj nároky zákazníkov, zamestnancov či obchodných partnerov. Nové a nové inovácie odvodené od prelomových technológií prinášajú biznisu možnosti pracovať efektívnejšie a kvalitnejšie, no tiež stres a obavy, že niektorí konkurenti využijú novinky skôr a lepšie.
Manažéri hľadajú spôsoby komunikácie so zamestnancami iných kultúr, čelia odlišnému systému hodnôt mileniánov. Firma, ktorá zaspí pri adaptovaní sa na „nový svet“, riskuje, že prestane byť jeho súčasťou. Čoraz dôležitejšia pre úspech a prežitie firmy je preto schopnosť efektívne sa prispôsobovať prichádzajúcim zmenám a mať tento proces pod kontrolou cez osvedčené a vyladené postupy.
Manažment zmien je známy od šesťdesiatych rokov minulého storočia a zaoberá sa najmä vnímaním zmien zo strany zamestnancov a manažmentu, komunikáciou potreby zaviesť zmeny či organizáciou, ako aj vyhodnocovaním prechodu firiem na nové podmienky. Pozná rôzne modely riadenia zmien a osvedčené metódy, ktorými sa dá dosiahnuť zmena čo najrýchlejšie a bez vysokých nákladov.
Rezistencia prostredia
„Change manažment je nikdy sa nekončiaci príbeh, je to systém, ktorý umožňuje firmám nielen prežiť, ale aj napredovať,“ tvrdí spoluvlastník Matador Holdingu Štefan Rosina, ktorý tradičný gumárenský podnik za štrnásť rokov postupne priviedol k odvetviu automotive s prvkami zavádzania koncepcie Priemysel 4.0. Desiatky zmien musel pritom často presadiť zoči-voči starším a skúsenejším manažérom, ktorí mali sklon odporovať zavádzaným zmenám a trvať na osvedčených postupoch.
Líder musí vytrvať v dobe, keď zmeny ešte neprinášajú viditeľné výsledky a tímy sa snažia vrátiť k pôvodnému stavu
„Líder musí vytrvať v dobe, keď zmeny ešte neprinášajú žiadne viditeľné výsledky a pracovné tímy sa snažia vrátiť k pôvodnému stavu. Ak vtedy pripustíte odchýlku od nastolenej zmeny, skončili ste,“ vraví Š. Rosina.
Štefan Rosina
Práve odpor zamestnancov k zmene patrí podľa personálnej riaditeľky spoločnosti Knauf Insulation Tatiany Orglerovej medzi najčastejšie príčiny neúspechu reformného úsilia – z neúspešných projektov zmeny 82 percent zlyhalo pre rezistenciu zamestnancov. Medzi najčastejšie dôvody patrí tiež chýbajúce nasadenie a presvedčenie vedenia firmy (72 percent), nerealistické očakávania manažmentu (65 percent) a v polovici prípadov bol na vine projektový manažment.
Trpezlivá komunikácia
Jiří Hudec, šéf trnavskej fabriky Robertshaw na výrobu komponentov pre bielu techniku, zažil suché štatistické dáta na vlastnej koži. V roku 2012 predstúpil pred stovku zamestnancov závodu s cieľom zdvojnásobiť objem výroby. Trh práce v regióne povysával automobilový gigant v susedstve, so zahraničnými pracovníkmi mali domáci z minulosti negatívne skúsenosti, pričom išlo o zohratý konzervatívny tím, kde vyše 85 percent zamestnancov bolo vo firme viac ako päť rokov. Iná cesta, ako prekonať odpor miestnych voči expatom, však nebola.
„Prvotný nábor zahraničných pracovníkov bol malý, veľmi starostlivo sa vyberali šikovní ľudia s výbornou angličtinou a chuťou pracovať, aby dokázali zlepšiť obraz cudzincov v očiach slovenských kolegov,“ hovorí J. Hudec.
Jiří Hudec
Manažment dlhodobo a intenzívne vysvetľoval obom stranám výhody vzájomnej tolerancie, spolupráce a spoločného cieľa, až kým neprekonal počiatočnú nedôveru a jazykovú bariéru. „Po troch mesiacoch si k sebe našli cestu, začali ťahať za jeden povraz a nám sa postupne podarilo doviezť z Rumunska polovicu dnešného stavu pracovníkov v závode. Vďaka tomu firma za rok narástla na dvojnásobok,“ dodáva.
Recept na zmenu
„Schopnosť riadiť zmeny rozlišuje úspešné firmy od neúspešných a tým najdôležitejším. Čo je potrebné mať na pamäti pri riadení zmeny, je zvládnuť rezistenciu zamestnancov voči zmene, vyhnúť sa nerealistickým očakávaniam a mať lídra, ktorý sa za presadenie zmien postaví celou silou svojej osobnosti,“ uzatvára senior konzultant spoločnosti PwC Ján Uriga.
Ján Uriga
Schopnosť strhnúť ľudí na svoju stranu a presvedčiť ich o potrebe a prínosoch zmeny je preto čoraz cennejšou vlastnosťou súčasných manažérov. Len charizmatický líder nestačí. Na presadenie strategických zmien je potrebný aj dostatočný čas a strategický plán, za ktorého plnenie pociťuje zodpovednosť čo najširší okruh ľudí vo firme.
