Lenže ako upozornil šéf Accenture na Slovenku Peter Škodný, „sedliacky rozum, to sú x-krát natlčené ústa. Nejaký čas potrvá, kým človek nadobudne skúsenosť, aby sa mohol na svoj sedliacky rozum spoľahnúť.“
Nasleduj zákazníka
Šéfovi Prima banky a Sberbank Janovi Rollovi sa pri slovách „úspešná firma“ vybavia jeho manažérske začiatky. Po páde železnej opony sa vybral do Švédska a Švajčiarska s nemalým rešpektom voči Západu. „Ale zistil som, že nie sú lepší ani pracovitejší a ani schopnejší ako my. Len na rozdiel od nás pracujú na veciach, ktoré dávajú zmysel. Môžete sa snažiť, koľko chcete, nebudete úspešní, ak sa budete venovať nezmyslom, ktoré nezlepšujú biznis,“ upozornil J. Rollo.
Jan Rollo zvyčajne preberal banky s nízkou výkonnosťou, ktorých sa majitelia radi zbavili. „Všade chýbala jasná stratégia. Narazil som len na všeobecné dokumenty, akože budeme robiť všetko pre všetkých. Ale bez jasnej stratégie nezískate predstavu o svojej sile, prednostiach a mieste na trhu. Nemôžete byť efektívni, pretože neviete, čo je pre váš biznis dôležité a čo nie.“
Firemné stratégie môžu byť rozličné, ale cesty k naplneniu majú spoločné črty. Terence P. Leahy hneď na začiatku svojho angažmán v rokoch 1997 až 2011 orientoval Tesco Store na zákazníka. „Počúvajte svojich klientov, aké požiadavky majú, čo je pre nich dôležité. Nasledujte ich a neustále si overujte, ako ich potreby zohľadňuje vaša stratégia, rovnako sledujte, ako sa v tom darí konkurencii,“ upozornil.
Terence P. Leahy Zdroj: Milan David
Ak firma jasne zadefinuje svoj biznis, ľahko zvládne ďalší krok – nastaví jednoduchú a efektívnu organizáciu i procesy tak, aby sa sústredila len na to najdôležitejšie a robila to najlepšie zo všetkých. Tesco táto orientácia priviedla k prelomovým inováciám: zaviedla vernostný program Clubcard, večierky Tesco Expres, 24-hodinový predaj, vlastné značky (lacnejšie i prémiové) a online predaj. Za pár rokov tak priemerná britská sieť obchodov vyrástla na jeden z najväčších reťazcov na svete.
Chvíľky veľkých rozhodnutí
Jasná a dobrá stratégia poskytuje firme vysoký výkon, ale aj sebadôveru, aby využila zmeny na trhu vo svoj prospech. Ako upozornil P. Škodný, biznis cyklus sa dramaticky zrýchľuje a to, čo platilo pred desiatimi rokmi, dnes už nie je pravda.
„Firma musí pochopiť, že trh sa rýchlo a dramaticky mení a každý manažér je povinný na to reagovať a prispôsobovať stratégiu. Treba mať odvahu meniť zabehnutý systém a včas prijať aj úplne iné rozhodnutia,“ apeloval P. Škodný.
Peter Škodný Zdroj: Milan David
Nie každý v takejto strategickej rošáde uspel. V Polaroide či Kodaku vedeli, že prichádza čosi, čo ich môže zničiť, ale stále verili, že na reakciu majú dosť času... Umenie vystihnúť správny okamih predviedol Zdeněk Pelc, majiteľ firmy GZ Media. Dnes je obdivovaná ako najväčší výrobca vinylových platní na svete, no okolo roku 2005 jej šlo o holú existenciu.
„Vyrábali sme CD a DVD, ale konkurencia sa rozrástla a stálo by nás veľa síl udržať si pozície. Vtedy som sa rozhodol výroby CD zbaviť,“ spomína Z. Pelc. Chýbajúce tržby nahradil úplne novým biznisom – polygrafiou. „Začali sme s obalmi na hudobné nosiče. Ale zároveň sme sa sústredili na pridanú hodnotu, fajnovosti, kreativitu, ktoré vie len málokto, a dnes dodávame hlavne luxusné obaly pre kozmetický priemysel a liehoviny,“ vysvetľuje. Polygrafia tvorí polovicu biznisu GZ Media a firme pomohla prežiť do renesancie vinylových platní, kde takmer ovládla svetový trh.
Dôležité strategické rozhodnutie prijal nedávno Patrick Hessel, zakladateľ firmy C2i. Vyrába a vyvíja komponenty z uhlíkových vlákien, ktoré sú o tretinu ľahšie ako hliník. Automobilový priemysel očakáva príchod elektromobilov a perspektívne autonómnych áut a spája sa s nimi masívny nástup ultraľahkých materiálov. To ponúka obrovskú šancu pre C2i.
„Otvára sa globálny trh s potenciálom desiatok miliárd eur, no prináša aj veľké technologické výzvy a obrovské vývojové náklady,“ vysvetlil P. Hessel. Situácia postavila pred firmu zásadnú otázku: zostať pri technológiách spojených s manuálnou prácou a vyrábať menšie množstvá tak ako doteraz alebo sa pustiť do vývoja revolučných automatizačných technológií za niekoľko desiatok miliónov eur? „Zvolil som druhú možnosť – chcem byť na veľkom trhu, ale na to potrebujem externý kapitál. Hľadám silného partnera a som preto pripravený aj odovzdať nejaké percento firmy,“ vysvetlil svoje strategické rozhodnutie P. Hessel. Čas ukáže, či to bol správny krok a C2i bude „rozdávať karty“ na úplne novom trhu.
Jan Rollo Zdroj: Milan David
Odvaha vstúpiť inam
Elektromobility sa dotkol aj šéf producenta klasických fosílnych palív, predseda predstavenstva Slovnaftu Oszkár Világi, „Ešte sme ďaleko od toho, aby sme v elektromobiloch cítili ozajstnú konkurenciu,“ konštatoval.
Slovnaft sa napriek tomu pripravuje na zmeny. V stredoeurópskom regióne má dvetisíc čerpacích staníc, z toho 250 na Slovensku a 309 v Česku. Kým ich „prepne“ na elektrinu, chce ich prerobiť na servisné centrá a naučiť ľudí, že tu nájdu všetky potrebné služby. „Inštitúcie sa vzďaľujú od klientov – banky, poisťovne, pošta... využívajú internet, lebo je to nákladovo efektívne. Ale myslím, že raz človeka musíte stretnúť, musí niečo podpísať, prebrať, konzultovať. Na to sú čerpacie stanice ako stvorené – otvorené sú 24 hodín, možno tam zaparkovať a vyzdvihnúť si napríklad balík od zásielkovej služby. Máme veľa nápadov, ako využiť ich hustú sieť pre rôznych klientov, nielen motoristov,“ ubezpečil O. Világi.
Oszkár Világi Zdroj: Milan David
Slovnaft i materský koncern MOL sa začínajú obzerať aj po úplne nových biznisoch. Nechýbalo veľa, aby dali predbežnú ponuku na kúpu pivovarov SABMiller v strednej Európe. „Na takéto investície sa však zatiaľ necítime pripravení, treba im prispôsobiť organizačnú štruktúru a rozhodovacie právomoci. To sa pri veľkosti skupiny MOL neuskutoční zo dňa na deň. Ale vykročíme aj touto cestou,“ konštatoval O. Világi.
Skupina MOL prijala v októbri stratégiu do roku 2030, kde ráta so vstupom na trhy mimo ropného biznisu. Takéto transakcie sú v posledných rokoch čoraz častejšie – globálni hráči vstupujú do iných sektorov, aby rozšírili svoje príležitosti a vytvorili synergie, napríklad kúpou predajných sietí.
