Ján Košturiak: Priemysel školám unikol

Pred šiestimi rokmi bol v Žiline pri zrode Fraunhofer IPA Slovakia, pobočky najväčšej európskej organizácie aplikovaného výskumu. V súčasnosti už bývalý akademik ju doviedol k povesti československej špičky v konzultingu podnikových procesov. Pred piatimi rokmi hovoril o tom, ako sa bojí, že Slovensko zaostáva v budovaní informačnej spoločnosti a ako školy produkujú absolventov, ktorí vedia veľmi málo z toho, čo od nich prax v priemysle očakáva.

Ján Košturiak a jeho tím majú za sebou pôsobenie v stovkách slovenských a českých podnikov. On osobne je v poslednom čase najviac angažovaný v Linete českého Podnikateľa roka Zbyňka Frolíka.

Vo verejných prejavoch sa takmer vždy dostanete ku kritike slovenských vysokých škôl.

Nehovorím o všetkých vysokých školách, hlbšie poznám iba technické univerzity. Tie sú podľa mňa v kríze na celom svete, nie je to iba slovenský problém. Veď aj v Amerike nedávno bola diskusia, ktorú odštartovala séria článkov v Harvard Business Review. Štúdium MBA v nich bolo zhodené zo stola, označené za príliš teoretické. Univerzity sa uzavreli do seba, do vlastnej pýchy. Myslia si, že veľa vedia. Ibaže priemysel sa v posledných rokoch veľmi rýchlo vyvíjal, vznikli nové odbory, nové materiály a na mnohých školách to vôbec nezachytili. Učebnice či spôsob výučby nezodpovedajú tomu, čo sa dnes vo firmách reálne deje. Akademici by mali začať robiť to, čo my – chodiť po fabrikách. No ak sa o to niekto pokúsi, je čierna ovca, nepovažuje sa to za vedeckú prácu. Ak nemáte v dizertačnej práci desať diferenciálnych rovníc, nie ste dobrý akademik.

Priemysel inovoval vždy. Prečo by mu práve teraz nemali školy stíhať?

Ten rozdiel sa dá pochopiť v pojme mass customization. Uvedomte si, aký životný cyklus má napríklad mobilný telefón. Poznali ste vôbec pred desiatimi rokmi mobil či internet? Veľa vecí, ktoré boli nie tak dávno neznáme, sú dnes také bežné, že zákazník ich vníma ako samozrejmosť. Nakupuje ich ako komodity. Tomu zodpovedá aj rýchlosť zmien priemyslu, ktorý ich produkuje. Momentálne robíme vo firme, ktorá odlieva z hliníka. Pre Porsche a Audi odlievajú také zložité komponenty a takým zložitým spôsobom, že na školách nieže nevyučujú, ale ešte ani nepoznajú mnohé teoretické princípy, na ktorých je to postavené. Samozrejme, v tomto prípade ide o relatívne nový odbor. No keď pozorujem procesy, akým vysoké školy napríklad schvaľujú nové osnovy, viem, že to ani lepšie nebude. Školy budúcnosti budú musieť pracovať ako dynamické siete, ktoré poskytnú zákazníkovi individuálnu pomoc. Mass customization teda čaká aj školy. Lenže formy výučby budú musieť byť úplne iné.

Ak univerzity nestíhajú už teraz, aký bude mať význam študovať na nich o pár rokov?

Svet sa zatiaľ vždy so všetkým vyrovnal. Už teraz vznikajú súkromné školy či biznis univerzity. Verejné univerzity sa z nich zatiaľ smejú, ale možno o pár rokov to bude naopak. Myslím si, že sa to nakoniec nejako premieša a vznikne niečo nové.

Čo rozumiete pod pojmom biznis univerzity?

V Holandsku už začínajú fungovať. Je to model, kde profesor so študentmi začne podnikať už počas štúdia. A nemusí to byť iba konzultačná činnosť, biznis sa dá robiť aj na vedeckých výsledkoch. Výsledkom je nielen výchova študenta, ale vytvára sa tým aj nový biznis. Ak niekto učí študentov manažment, mal by o ňom niečo vedieť. Nielen prečítať Kotlera či Druckera. Obávam sa, že niektorí profesori z ekonomických fakúlt by v skutočnom biznise po mesiaci skrachovali. Viete si predstaviť, že operovať ľudské telo by učil niekto, kto v živote neoperoval?

Dlhodobo však nemožno predpokladať, že priemysel dokáže vynachádzať viac ako to, čomu hovoríme aplikovaný výskum. Raz sa bude musieť znova pokúsiť využiť potenciál škôl.

Dobrý model, kde tá spolupráca funguje, sú Fraunhoferove inštitúty. Štát nimi vlastne vytvoril mostík medzi priemyslom a školami. Nehovorím, že to je optimálny spôsob. Majú 12-tisíc zamestnancov a štátne dotácie, preto je tam aj byrokracia. Ale myšlienka, ako školský výskum dostávať do praxe, je dobrá. Navyše vo Fraunhoferovom inštitúte vznikajú reálne firmy. Prvý rok-dva sa väčšinou priživujú na dotáciách, potom sa od inštitútu odtrhnú a žijú vlastným životom.

Fraunhoferove inštitúty sa chvália, že dve tretiny ich príjmov sú iné ako štátne zdroje. To nie je na organizácie aplikovaného výskumu nič tragické.

V posledných rokoch príjem Fraunhoferovych inštitútov z priemyslu rastie. No vždy, keď štát dáva do niečoho peniaze, musí vyžadovať vytvorenie pravidiel, ako s nimi narábať. Lenže to privoláva byrokraciu. Keď sme zakladali IPA, prvá vec, s ktorou som hneď nesúhlasil, bolo nastaviť odmeňovanie tak, ako ho má nemecký Fraunhofer Institut. Lebo by som absolútne nemohol odlíšiť ľudí podľa výkonov. V Nemecku s tým majú problém.

Viete si model odrazového mostíka typu Fraunhoferov inštitút predstaviť na slovenských vysokých školách?

Viem, hoci nie úplne ten nemecký. Skôr model IPA. My sme nedostali od štátu ani korunu, iba nám na začiatku pomohol sám inštitút ako jeden zo zakladateľov. Ale už fungujeme sami. Takých biznisov môže fungovať pri školách veľa. A aj funguje. Ibaže my sa prezentujeme, vybudovali sme si meno. Drvivá väčšina ľudí na škole to robí potajomky, má živnosť, nenápadne príštipkári. Treba tomu dať systém. Povedať pravidlá, ako také podnikanie môže fungovať. Viem, že takéto iniciatívy často končia potemkinovskými dedinami. Ale to, čo učia na školách, jednoducho treba využívať aj komerčne. A naopak.

Ostaňme v realite. Pedagógovia na súčasných univerzitách často nemajú čo ponúknuť.

Poznám veľa šikovných ľudí z akademickej sféry, ktorí úspešne podnikajú. Pravda, sú to často tí, ktorí zo škôl utiekli. Pre mnohých, ktorí na vysokých školách zostali doteraz, možno už naozaj platí, že nemajú čo ponúknuť. Len sa potom pýtam, ako tie školy skončia. Kto bude učiť o pár rokov naše deti, keď si tam profesori budú budovať tie svoje kráľovstvá, a tí, čo niečo vedia, budú odchádzať?

Otázka teda stojí tak, či súčasná generácia technických škôl je vôbec schopná zastaviť pokles kvality.

Školstvo je jediný systém v tomto štáte, ktorý funguje v podstate bez kontroly. Kto kontroluje vysoké školy? Len ony samy. Tí istí ľudia sú v akreditačných komisiách aj v skupinách na skúšanie diplomantov. V normálnom systéme je vždy zákazník a dodávateľ. Niekto, kto platí a kontroluje. Tu štát platí, ale v podstate nemá možnosť nič ovplyvniť. Ak si akademický senát odhlasuje nový odbor, novú katedru, ministerstvo má limitované možnosti to nejako ovplyvniť. Zrušiť akreditáciu môže len na odporúčanie komisie, v ktorej sú zase ľudia zo škôl. Ľudia, ktorí si pomáhajú. Tomu systému chýba hybná sila, preto zákonite degeneruje. Školám chýbajú dve základné sily na zmenu – nespokojnosť zvnútra alebo tlak zvonka. Tento systém v podstate väčšine ľudí na školách vyhovuje. Všetci plačú, ako sa majú na školách zle, no to len tak vyzerá zvonku. Skúste porovnať platy manažérov vo firmách s platmi profesorov, ktorí učia aj na troch školách, majú diéty na projektoch EÚ a ďalšie vedľajšie príjmy. Ktorí majú k dispozícii ešte kvázi otrokov doktorandov. Čo ich potom núti niečo na tom meniť?

Silné slová...

Viem o prípade docenta, ktorý najprv vyhodí študenta zo skúšky. Lebo vie, že študent príde na konzultácie a za tisícpäťsto korún si kúpi otázky. Ale to tam nepíšte... Alebo – prečo nie. A počítajte, aký nezdanený príjem je to pri dvesto študentoch v ročníku. Každý o tom vie, no ani jeden študent ešte nezavolal políciu. Všetci platia, systém akože funguje.

Keď tí študenti skončia školu, nikto sa ich nebude pýtať, ako cez ňu prešli...

Áno, u nás sa zamestnávatelia ešte takmer vôbec nezaujímajú, ako a kde uchádzač študoval. Ale ja, keby som za štúdium platil, asi by mi to dosť prekážalo, keby som sa nič nenaučil. Bohužiaľ, mnoho študentov rozmýšľa opačne. Vedia, že štúdium niečo stojí a že sa dá kúpiť. Tak si na to v lete zarobia napríklad ako plavčíci v Amerike. Namiesto toho, aby ich škola prinútila zarábať si v praxi, ktorá súvisí so štúdiom.

Problém zaostávania technických univerzít za praxou je len v tom, že nestačia tempu zmien v biznise, alebo je to hlbšie? V tom, že školstvo je naozaj orientované na memorovanie?

So spoločnosťou Sauer-Danfoss sme organizovali technologickú konferenciu o nových postupoch v ich výrobe. Šlo o technológie, o ktorých som ani ja ešte nepočul. Chceli, aby prišiel aj niekto z technickej školy a diskutoval s nimi, prípadne k téme niečo predniesol. Nezohnal som nikoho, hoci som obvolal všetky slovenské technické vysoké školy. Buď sa báli, že nebudú mať čo nové povedať, alebo sa im nechcelo. Jedna možnosť smutnejšia ako druhá. Áno, memorovanie je tiež jedna z príčin problémov vysokých škôl, ale za to univerzity nemôžu. Ony len pokračujú v tom, čo majú študenti hlboko zakorenené už zo základnej a strednej školy.

Ako konkrétne?

Ján Košturiak (45) sa k práci pre Fraunhoferov inštitút dostal ako doktorand terajšej Žilinskej univerzity ešte v roku 1987. Tam sa stretol aj s profesorom Hansom Jürgensom Warneckem, s ktorým neskôr napísal knihu Fraktálový podnik. Profesor Warnecke sa medzitým stal prezidentom Fraunhofer Gesellschaft v Mníchove. Fraunhoferove inštitúty sú sieť organizácií aplikovaného výskumu podporovaná nemeckou vládou s vyše 12-tisíc zamestnancami a rozpočtom presahujúcim 1,25 miliardy eur. Mimo priemyselnej komunity sa výskumná značka Fraunhofer stala známou najmä vynálezom formátu mp3.

Fraunhofer IPA Slovakia vznikla v roku 2000 v Žiline ako prvá organizačná jednotka spoločnosti Fraunhofer v Strednej Európe s pôsobnosťou pre Slovensko, Česko, Maďarsko, Poľsko a Slovinsko.

J. Košturiak je držiteľ akademického titulu profesor na univerzitách v Žiline, poľskej Bialsko-Bialej a nemeckom Ulme.

Vidím to aj ako hodnotiteľ dizertačných prác. V nich musíte citovať, citovať, citovať. Povinnosť doktoranda je byť tieňom učiteľa. Ak by tam napísal niečo prevratné, tak sa opýtajú, kde to videl. A vyhodia ho. Lebo ak to je nová myšlienka, niet ju odkiaľ citovať. Problém je aj to, že školy učia to, čo bolo, nie rozmýšľať o tom, čo bude. Neučia, ako sa treba postaviť k riešeniu nových problémov, ktoré sa vo firmách objavujú. Ako postupovať, akou psychológiou do toho vtiahnuť ľudí.

A odkiaľ to potom vedia ľudia vo firmách?

Naučili sa to v praxi. Porovnajte si dvoch spolužiakov šesť rokov po skončení školy – jedného akademika a jedného z praxe. Ten nevedec bude celkom isto pripravenejší riešiť problémy. Lebo nežil päť rokov zavretý v skleníku.

Možno povinná prax pre profesorov?

Škodovka to skúšala v Mladej Boleslavi. Zobrali akademikov a nechali ich manažovať firemné procesy. Po roku tam ostal iba jeden. Skončil na úrovni majstra. Ostatní sa neosvedčili vôbec.

Uvažujú ľudia ako vy – bývalí akademici – ešte o tom, ako ten skleník zobudiť?

Mňa to už tak nezaujíma. Dôležité je dostať tam mladých ľudí. Zmeniť to prostredie. Aby sa nezačali navzájom citovať a potom si za to písať body. A aby profesori a docenti slúžili doktorandom a ostatným študentom. Učím v Nemecku. Vidím, ako sú tam študenti zvyknutí, že ja som platený za to, aby som im radil. Osobitný problém je akademický rebríček. Na Západe sa môže stať, že manažér či konštruktér po päťdesiatke, ktorí v praxi niečo dokázali, sa rozhodnú, že idú učiť na vysokú školu. Školy ich vítajú. Viete, ako by v takej situácii skončil hocaký skúsený riaditeľ úspešného podniku? Museli by mu povedať, že ak sa niekoľko rokov bude snažiť ako odborný asistent, možno sa stane docentom. Nikto z praxe sa ani teoreticky nemôže stať profesorom. Napokon, školy to ani nechcú. V Česku chceli minulý rok na tlak ministerstva školstva urobiť pokus, v ktorom mali úspešní manažéri chodiť učiť na vysoké školy zadarmo. Myslíte, že to školy chceli?

Pred deviatimi rokmi ste od prezidenta prevzali profesúru. Vnímali vo firmách, že máte titul?

Na Slovensku vôbec nie. Ani keby som nechodil do školy, ich by to nezaujímalo. Pozerajú sa na referencie. V Česku si na to ešte potrpia, oslovujú ma „pane inženýre“.

Čo poradíte manažérovi, ktorý už teraz musí rozmýšľať, ako si zabezpečiť prísun kvalitných ľudí zo škôl aj povedzme o päť rokov?

To je podstatná otázka. Ak bude firma potrebovať o päť rokov nové stroje, tak si ich kúpi. Ak im ľudia odídu do dôchodku či inde, môžu byť v probléme. Prvá kritická oblasť je úroveň a počet absolventov učňovského školstva. Nemci našli riešenie. Je tam už sieť súkromných učňoviek. Študenti chodia dva-tri dni do firmy, kde sa im venuje majster. A dva dni do školy. A štát im dá len pečiatku na výučný list. Ani stredné školy totiž nemajú šancu držať krok s vývojom technológií, pretože by to bolo veľmi drahé. Preto učni pomáhajú priamo v reálnom biznise v reálnych firmách. Mimochodom, jedna z tých sietí už sonduje, ako by mohla spustiť niečo podobné na Slovensku a v Česku. Druhá kritická oblasť je exodus slovenských inžinierov do zahraničia.

Čo s tým?

Nám sa projekt systematickej výchovy inžinierov darí štartovať v Česku. Riaditeľ tamojšej akadémie je absolvent zo Žiliny. Chceme, aby to tam fungovalo tak ako v IPA. Aby sa vysokoškoláci posledné dva roky štúdia venovali konkrétnym projektom vo firmách. A funguje to. Na začiatku študenti len pozorujú, čo robíme. Potom ich necháme robiť jednoduché veci a ako piataci už majú normálny plat. Po škole takmer všetci nastupujú k nám alebo našim klientom.

Veď ste hovorili, že to nefunguje.

Problém je v tom, že napríklad naši terajší študenti to musia robiť takmer tajne. Nesmú robiť u Košturiaka na projektoch, majú byť v riadnej škole. A tak si vybavujú falošné ospravedlnenky od lekára. Ako keby so mnou chodili kradnúť. A to sme pritom na začiatku študentom povedali, že kto bude mať zlé známky v škole alebo nespraví skúšky, nemôže s nami pracovať. Aj my trváme na tom, že škola má prioritu.

Prečo to nemôže fungovať v rámci univerzity?

Bol som za rektorom, nech nám vytvorí nejakú katedru, kde budeme učiť projektovú výučbu. Zadarmo. Nech to, čo už robíme, dajú študentom do osnov napríklad ako voliteľný predmet. Ako sa to skončilo? Rektor mi povedal, že to je dobrá myšlienka, ale že by asi v senáte neprešla. Preto sme si v Česku, kde je ešte väčší nedostatok inžinierov, založili akadémiu. V lete sme tam mali štyridsať českých a slovenských študentov. Neskôr sa pokúsime o akreditáciu. To sa potom možno znova stanem oficiálnym akademikom. A možno sa nájde aj na Slovensku vhodný partner na podobný experiment.

Takže nečakať, kým študent dostane diplom.

Samozrejme. Firmy si musia nájsť čas pre výchovu inžinierov. Ale musí to byť riadený proces. Nemôže to fungovať spôsobom – tak sa príďte niekedy ukázať.

Už aj stredný a nižší manažment je na Slovensku nakupovaný. Ktoré podniky na to doplatia? Zahraničné asi dokážu pretiahnuť schopných. Zaplačú tie slovenské?

Znova poviem príklad. Najväčší výrobca automobilov na Slovensku mal človeka vo funkcii šéfa zlepšovateľov. Zabetónovali ho aj s jeho platom do tej ich osemtisícovej štruktúry. Bol z toho frustrovaný, podobne ako niektorí jeho kolegovia, ktorí nakoniec odišli do dodávateľských firiem. Toho zlepšovateľa sme zobrali my a teraz so značkou IPA moderuje takzvané kaskádové workshopy v českej Škode. Dostal od nich auto, platia za jeho prácu 15-tisíc korún denne. A pritom fakticky len prešiel z jedného koncernového závodu do druhého. Niektoré firmy jednoducho nevedia vytvoriť ľuďom podmienky. Nehovorím o peniazoch, ale o zaujímavosti práce a firemnej kultúre. O tom, že manažéri pred ľudí často nevedia postaviť výzvu, pochváliť ich, neurobiť z nich koliesko v mašinérii.

Je niečo špecifické v riadení firiem v Česku a na Slovensku?

Áno. V princípe tu nefunguje subordinácia. Tu ľudia nemajú radi nadriadených, nevážia si ich. Väčší problém, ako niečo vo firmách zaviesť, je prinútiť ľudí, aby sa to dodržiavalo. Prvé, čo nám zíde na um, je hľadať spôsob, ako možno pravidlá obchádzať.

Prečo to tak je?

Je to dané históriou. Chýbajú rodinné firmy budované generácie, kde manažéri mohli získať úctu. Preto sa japonský či nemecký manažment tak líšia od toho nášho. Našou výhodou môže byť akési spolupodnikateľstvo. Ľudia síce neradi poslúchajú, no o to radšej vymýšľajú. Preto je dôležité dať im priestor. Nie ako v Nemecku, kde je všetko nalinkované. Alebo v Japonsku, kde je manažér pre podriadených taký guru, že netreba spisovať nejaké formálne pravidlá. Na Slovensku a v Česku treba ľuďom vymedziť priestor tak, aby robili to, čo treba, ale aby mali aj dosť voľnosti. Striktné predpisy tu nefungujú. Preto naši manažéri majú v porovnaní s inými veľkú schopnosť vyvažovať, nemôžu sa ako Nemci spoľahnúť na normy či ako Japonci na hierarchiu. Napokon, možno preto naši ľudia ukázali schopnosť prežiť v multikulturálnom manažmente. Viesť firmy, kde je jeden partner Američan a druhý napríklad Nemec.

V móde bol štíhly podnik, rezanie nákladov. Dnes hovoríme o príprave na manažment inovácií. Vedia to naši manažéri?

Určite. Boli tu fabriky poznačené socialistickými normovačmi. Potom prišli manažéri zo Západu, ktorí chceli robiť v princípe to isté. Ľudia sa na nich pozerali s údivom. Manažment v štýle kaizen je teraz veľká móda. Keď ho niekto spomenul pred pätnástimi rokmi, chlapi sa uškŕňali. Poznám minimálne päť-šesť firiem, kde je model štíhleho podniku zavedený lepšie ako v materských firmách. Tak, že to ich špecialisti chodia fotografovať. Vtedy vidno, čo dokáže našich ľudí motivovať najviac. Ja som medzitým pochopil, že najväčšia motivácia našich ľudí nie sú peniaze, ale keď môžu napríklad Nemcov učiť, ako sa to má robiť. Za pätnásť rokov v manažovaní našich firiem naozaj vzniklo niečo špecifické, čo zrejme ešte nie sme schopní vidieť. Nebojím sa ani o inovačné schopnosti.

Produkty aj výroba sa zlepšovali vždy. Nie sú inovácie len módny pojem z manažérskych knižiek?

Nie, pretože potenciál znižovania nákladov už nie je vo výrobe, tam to naráža na hranicu možného. Zákon inovácie hovorí, že čím dlhšie niečo zlepšujete, tým menší efekt z toho je. Ak sa päť rokov sústredím na znižovanie nákladov, piaty rok môžem robiť čokoľvek, znížim ich už málo. Inovácie netreba chápať len ako zdokonalenie technických produktov. Hľadať treba akékoľvek zvýšenie pridanej hodnoty pre zákazníka. V globálnom svete všetci všetko od seba kopírujú. Choďte do hypermarketu a uvidíte produkty vyrobené na rovnakých strojoch vyrobených za rovnaké náklady. V každej fľaši je rovnaké pivo. Kto chce zlízať smotanu, musí sa odlíšiť. Inovácia je to, čo urobí firma ináč ako všetci ostatní a zákazník je ochotný za to zaplatiť.

V prednáške na TREND konferencii Marketingový manažment ste ako cestu k naozajstným inováciám zdôrazňovali spoluprácu naprieč oddeleniami. Počnúc marketingom, cez výrobu, plánovanie, vývoj a tak ďalej.

Už použiť slovo oddelenia je chyba. V inovačnom tíme nemôžu byť zastúpené „oddelenia“. Musí to byť jednoducho tím, ktorý skutočne pozná zákazníkov. Konštruktéri sú väčšinou ľudia, ktorí sa často ukájajú na vývoji niečoho, čo zákazník ani nechce. S marketérmi musia robiť od začiatku. Ak konštruktér do produktu vloží niektoré zbytočné funkcie, potom je ťažké odoberať ich. No nesmie to byť odovzdávanie si dokumentácie z oddelenia na oddelenie. Podniky musia od základov zmeniť manažment inovácie. Doteraz je jeho základná technika kopírovanie. Keď som sa pýtal v niektorých podnikoch, ako inovujú, používali dva parametre. Kedy je výstava a čo majú druhí. Išli sa pozrieť, čo majú druhí, a do výstavy urobili niečo podobné.

Ako reagujete na diskusiu o riziku veľkého podielu výroby automobilov na štruktúre slovenského priemyslu?

Poznám tú obavu – aby sme neskončili ako so zbrojárstvom. Na pochopenie stavu, v akom je automobilový priemysel, treba pripomenúť inovačnú krivku. V prvej fáze sa zvyšuje funkčnosť systému. Na konci krivky je to celé zamerané na náklady. V tomto bode je súčasný automobilový priemysel, no možno práve to je príčina, prečo sa tak mohutne sťahuje na Slovensko. Globálne klesá počet výrobcov, miestami to vyzerá na blízky koniec odvetvia. Ja však neverím, že sa to stane. Prídu s niečím novým, napríklad vodíkovým alebo hybridným motorom. Biznis sa rozbehne znova a profitovať budú tí, čo ho zachytia. V každom prípade nie sme štát, ktorý si môže vyberať, akí investori by tu mali byť. A keby aj automobilky zajtra odišli, bola by to pre Slovensko dobrá škola. Volkswagen urobil najväčší prínos nie tým, že zamestnal osemtisíc ľudí, ale tým know-how, ktoré teraz ľudia z Volkswagenu roznášajú po celom Slovensku. Automobilky kultivujú pracovnú silu, nie sú to len hlúpe montáže. Hoci ich výroba naozaj pripomína lego, v automobilke sa človek naučí pracovať v tíme, získa zručnosti využiteľné v iných profesiách.

Pýšime sa, že na Slovensku sa vyrába taká zložitá vec ako Touareg. No vieme, že vývoj tu automobilky zatiaľ nedoniesli žiaden...

Stále snívame, že sem príde celý svet niečo vyvíjať. No nikto nehovorí, ktorí vývojári by tam mali pracovať. Starí vývojári z našich zbrojoviek idú do dôchodku a mladí utekajú do zahraničia. Nemáme na to ešte dostatočný potenciál. K tejto fáze sa treba prepracovať postupne. Ale vyvíja sa to týmto smerom a to je dobre.

Tvrdíte, že technika nesmie ľudí pohltiť. V čom je problém? Často o tom hovoríte...

Začnem z inej strany. Keď vidím kňazov a cirkev, ako sa starajú o chudobných ľudí, myslím si, že by sa mali starať skôr o bohatých. Pretože tí majú pokušení najviac – dávať úplatky, korumpovať a podobne. Chudák pod mostom potrebuje pomoc, ale nemá toľko možností robiť zlo. Kolega profesor v Nemecku mi hovoril o svojom šoku z manažérskych hier, ktoré robil so študentmi. Keď dostali úlohu racionalizovať, začali vyhadzovať ľudí, škrtať personálne náklady. Keď im vysvetlil, že to sú ľudia, tá produkcia nie je samoúčelná súťaž, ale niečo, čo má viesť ku kvalitnejšiemu životu, nechápali. Pomohol si tak, že si na semináre pozval na pomoc kňaza. A to tam nie je žiadna rarita. Zažil som tam prednášku Ansela Greena, benediktínskeho mnícha, ktorý vyštudoval ekonómiu. Vyučuje napríklad aj manažérov v Daimler-Chrysleri. Keď bol naposledy v škole, manažéri sa tlačili na chodbách a počúvali ho z reproduktorov. A. Green je ekonomický riaditeľ kláštora. Hovorí, že ich nikdy neučili manažérske techniky. Tie sú často postavené na princípoch manipulácie. Bohužiaľ, používam ich niekedy aj ja. Na osemhodinovom workshope v dielni nemám inú možnosť ako dosiahnuť cieľ. No viem, že ak manipulujem dlhodobo, nerobím dobre. Ten človek na to príde. A. Green hovorí, že manažéri by mali byť popri technikách manipulácie vychovávaní tak, aby poznali, ovládali a zmenili sami seba. Ak ovládate seba a máte dobré úmysly, funguje aj to ostatné. Poznám manažérov, ktorí tieto princípy dodržiavajú a časom sa dostávajú dopredu.

Teraz nehovoríte jazykom poradcu vo výrobných procesoch...

Prvá fáza manažmentu, ktorú sme zažili, bol raný kapitalizmus – kupovali sa svaly človeka. Potom prišli všetky tie kaizeny, hľadanie nápadov, ako možno byť efektívnejší. Nasledovala súčasná fáza emočnej inteligencie. Rozmýšľame, ako zamestnanca nadchnúť, aby produkoval ešte viac nápadov, bol lojálnejší a ešte mu to aj robilo radosť. V poslednej fáze, ktorá sa začína, ľuďom čoraz viac prekáža, ak niekto podniká nepoctivo, ak znečisťuje prostredie. Pokiaľ budem podnikať v protiklade s princípmi zamestnancov, nebude to fungovať. Alebo pôjdu preč, alebo ma udajú. I keď to tak dnes u nás nevyzerá, postupne bude musieť vzniknúť, a už vzniká, svet podnikania postavený na princípoch poctivosti, slušnosti a úcte k zákazníkovi.

Na otázky o etike v podnikaní zvyčajne príde odpoveď v príbehu o poctivcovi, ktorý pre slušnosť skrachoval...

Áno, poctivý býva niekedy synonymum hlúpeho. Bol som vo firme Blata, ktorá v Česku vyrába malé motocykle pre deti. Číňania už stihli z jej patentu urobiť ilegálne desať miliónov kópií. A anglický Vodafone ich potom rozdával ako darček k mobilu. Smutné je aj to, že Blata to začal robiť pre deti, ktoré na tom jazdia iba po špeciálnom tréningu. Nebolo to určené pre každé dieťa, veď tá motorka môže jazdiť rýchlosťou 130 kilometrov za hodinu. Číňania z toho urobili hračku za 100 dolárov. A viete, ako sa skončila návšteva u ilegálnych výrobcov v Číne? Povedali, že pre zákazníka je lepšie, keď to niekto vyrobí lacnejšie a že patentové ochrany ich vôbec netrápia.

Oplatí sa potom inovovať?

Je to ako v džungli. Musíte byť pred nebezpečenstvom o krok vpred. V Linete pripravujeme nový model nemocničnej postele a uvažujeme už o tom, ako inováciou výrobných postupov sťažiť kopírovanie. Jeden konštruktér prišiel s nápadmi, ktoré zaručia, že keď tú posteľ niekto rozoberie, nepríde na to, ako sa to dá vyrobiť. Pointa zašifrovania je vo využití fyzikálnych zákonitostí, ktoré inováciu nerozkódujú obyčajným rozobratím.

Kde je v tom pridaná hodnota pre zákazníka?

Súhlasím, aby to malo význam, musí to byť inovácia schopná poskytnúť viac zákazníkovi a zároveň to aj chrániť pred konkurenciou. No inovácie sú jediná cesta, ako sa dostať zo začarovaného kruhu kopírovania druhých a boja v hyperkonkurencii.

Foto - Vlado Benko