Ostatné dva roky dali firmám zabrať. Obmedzenia a výkyvy trhu, ktoré priniesla pandémia, mnohé z nich zvládali s ťažkosťami. Kým niektorí manažéri využili príležitosti v podobe nových bielych miest na trhu, iní sa musia akoby odznova naučiť podnikať.
„Toto je nová realita podnikateľského prostredia. To najlepšie, čo v tomto čase môžu firmy robiť, je zvyšovanie svojej agility, pružnosti a schopnosti rýchlo reagovať na zmeny,“ hovorí v rozhovore pre TREND Ivo Doležal, vedúci partner konzultingu spoločnosti PwC Slovensko.
Ako vnímate dianie uplynulých dvoch rokov?
Jedna kríza nahradila druhú. Keď si všetci vydýchli po tom, ako sa pandémia dostala pod kontrolu, začalo sa dynamické oživovanie ekonomiky, ktoré spôsobilo akútny previs dopytu po vybraných materiáloch. Firmy riešili, ako získať potrebné vstupy, aby mohli vyrábať, a keď sa ako-tak prispôsobili novej realite, prišiel do Európy ozbrojený konflikt, ktorý vyvolal energetickú krízu a roztočil bezprecedentnú špirálu inflácie. Ani jednu z týchto kríz nikto nečakal a nemohol sa preto dopredu pripraviť. V budúcnosti prídu aj ďalšie krízy, ktoré v tejto chvíli nie je možné predpovedať. To je nová realita podnikateľského prostredia. Najlepšie, čo môžu firmy robiť, je zvyšovať svoju agilitu, pružnosť a schopnosť rýchlo reagovať na zmeny.
Čo považujete za najväčší problém slovenských firiem?
Veľké množstvo slovenských firiem má dlhú tradíciu a najmä firmy vlastnené lokálnym kapitálom majú korene v socialistických podnikoch. Mnohé z nich postupne obnovovali strojový park a investovali do výrobných kapacít, ale zároveň neprešli zásadnou transformáciou spôsobu riadenia, firemnej kultúry a interných procesov. Ďalšiu skupinu tvoria firmy založené v deväťdesiatych rokoch, keď sa znovu otvorilo súkromné podnikanie na Slovensku. Zakladatelia týchto firiem, ktorí nemali predošlé skúsenosti s podnikaním, budovali z ničoho a intuitívne. Mnohé ich rozhodnutia sú neformálne a chod firmy je kriticky závislý od osoby majiteľa, ktorý je obvykle aj výkonným riaditeľom a o všetkom rozhoduje. Aj v týchto firmách často absentujú moderné spôsoby riadenia, robustné interné procesy a firemná kultúra podporujúca inovácie a agilitu.
Posilnila v niečom pandémia firemnú sféru na Slovensku?
Obavám sa, že je to skôr naopak. Sú svetlé výnimky firiem, ktoré využili obdobie pandémie na zásadnú transformáciu a intenzívne zapracovali na kľúčových zmenách vo svojej nákladovej a výnosovej štruktúre. No vo svojej praxi som sa stretol častejšie s firmami, ktoré sa snažili iba prežiť a spotrebovali na to finančné rezervy z minulosti. Štátna pomoc zameraná na udržanie zamestnanosti v spojení s ochranou pred veriteľmi prispela k udržiavaniu statusu quo.
Aké najväčšie zmeny do firiem koronakríza priniesla?
Koronakríza urýchlila trend digitalizácie a prechod od kamenných obchodných priestorov k e-commerce. Keď boli firmy donútené zatvoriť kancelárie, práca z domu bola jediná možnosť, ako udržať chod podporných procesov. Zrazu niektoré z nich zistili, že nemajú potrebnú infraštruktúru – zamestnanci nie sú vybavení notebookmi, nemajú možnosť vzdialeného prístupu do firemnej siete, ku kľúčovým informačným systémom a navyše procesy sú založené na obehu papierových dokladov. V čase koronakrízy veľa firiem začalo šetriť na externých poradenských službách, no naopak, investície do IT infraštruktúry a projektov boli akcelerované. Rovnako sa firmy v oblasti retailu snažili nájsť investície do e-commerce.
Je vôbec ešte možné nadviazať na predpandemický biznis?
Podnikateľské prostredie sa už nevráti do stavu pred koronakrízou. Ak došlo k prerušeniu dodávateľsko-‑odberateľských vzťahov a obchodní partneri si našli alternatívy, nemôžeme očakávať, že sa všetko vráti do pôvodného stavu. Napríklad rozmach e-commerce počas koronakrízy spôsobil, že niektorí zákazníci boli nútení si vyskúšať online objednávanie, s ktorým predtým nemali žiadne skúsenosti. Po otvorení obchodov sa časť z nich vrátila k pôvodnému nákupnému správaniu, ale časť si uvedomila, že online objednávanie je pohodlnejšie a už sa do kamenných obchodov nevrátili.
Podľa Inštitútu finančnej politiky firmy zvládli pandémiu lepšie ako finančnú krízu v roku 2009. Čomu to prisudzujete?
Podľa makroekonomických štatistík to tak vyzerá. Otázne je, či naozaj krízu zvládli alebo vďaka podpore štátu došlo k oddialeniu problému. Napríklad počet reštrukturalizácií a konkurzov počas koronakrízy na rozdiel od finančnej krízy dramaticky nestúpol. Veľkú rolu zohral inštitút dočasnej ochrany pred veriteľmi a finančné podpory na udržanie zamestnanosti. Až čas ukáže, či firmy túto podporu použili na potrebnú transformáciu a sú lepšie pripravené na budúcnosť alebo iba oddialili svoj pád.
Čím je situácia špecifická pre malé a stredné podniky?
Malé a stredné podniky, najmä určité sektory, ktoré závisia od kontaktu so zákazníkom, ako turizmus alebo gastro, patria k najzraniteľnejším. Na rozdiel od iných krajín, ako je napríklad Holandsko, tu nemáme veľkú tradíciu malého podnikania. Aj predstavitelia štátu sa sústreďujú primárne na podporu najväčších firiem a ikonických zahraničných investícií. Z návrhu daňovo-‑odvodovej revolúcie predstavenej ministrom financií je zrejmé, že toto sa v dohľadnom čase nezmení. Obdobia krízy obvykle prajú tým najsilnejším, ktorí ich využijú na upevnenie svojej vedúcej pozície na trhu. Na druhej strane veľa veľkých firiem hľadá priestor na zoštíhlenie, pristupuje k outsourcingu niektorých činností alebo hľadá obchodných partnerov na kooperáciu, aby časť svojich fixných nákladov premenila na variabilné.
Aké riešenie na zvýšenie ich potenciálu by ste im odporučili?
Základom je uvedomiť si svoju pozíciu, zistiť, v čom som lepší ako konkurencia. Nájsť si tú svoju malú dieru na trhu a zaplniť ju. Napríklad oblasť, ktorá nie je pre veľkých hráčov dostatočne atraktívna, alebo lokálne špecifiká spôsobujú, že sa dá v malom robiť niečo efektívnejšie ako vo veľkom. Pre malé a stredné podniky je kľúčové sústrediť sa na jadro svojho podnikania a odrezať časti, ktoré nie sú nevyhnutné. V týchto ťažkých časoch je potrebné si nastaviť zrkadlo a neustále sa pýtať, za čo je zákazník ochotný zaplatiť. Sústrediť sa iba na to, čo prináša pridanú hodnotu.
Dokážu podľa vás firmy efektívne znižovať svoje náklady?
V súčasnosti už azda každá firma má nejaké skúsenosti so znižovaním nákladov. Na druhej strane, veľmi málo ich k tomu pristupovalo systematicky a s využitím moderných manažérskych metód. Je jednoduché znížiť počet výrobných zamestnancov priamoúmerne poklesu objednávok. To však lepšiu konkurencieschopnosť neprinesie. Zásadnejšia transformácia vyžaduje zmenu podnikateľského modelu, interných procesov a v poslednom čase je skoro vždy spojená aj so zmenou využitia rôznych technológií a informačných systémov.
Na ktoré zmeny by nemali zabúdať firmy, ktorým sa darí rásť?
Pri raste veľa firiem rýchlo zabúda na disciplínu, prispôsobovanie interných procesov systému kontrol a budovanie nástrojov na efektívne riadenie. Je rozdiel riadiť firmu s desiatkami zamestnancov, ktorých majiteľ osobne pozná a je zapojený do všetkých každodenných rozhodovacích procesov, než firmu, ktorá narástla a má stovky pracovníkov. V období agresívneho rastu nie je až také podstatné vyladenie nákladovej štruktúry, keďže prípadná nákladová neefektivita je prekrytá rýchlo rastúcimi výnosmi. V čase krízy je ťažšie rásť, ale aj toto obdobie prináša príležitosti. Napríklad v súčasnosti odberatelia hľadajú alternatívu dodávateľov z Ukrajiny, Bieloruska alebo Ruska. Navyše doprava z Číny sa stáva problematickou a ťažko predvídateľnou, tak aj títo dodávatelia strácajú na atraktivite.
Ako sú na tom slovenské firmy z pohľadu digitalizácie?
Bohužiaľ, v medzinárodnom porovnaní Slovensko nepatrí k premiantom v oblasti digitalizácie. Aj keď máme na Slovensku v technologickom sektore množstvo úspešných firiem, priemerná úroveň digitalizácie zaostáva za európskym štandardom. Zároveň, hybnou silou digitálnych transformácií je často mladšia generácia na nižších pozíciách.
Je vhodné vzhľadom na vyššie náklady prehodnotiť investície do digitalizácie?
Tlak na finančné zdroje firiem v dôsledku rastúcich cien vstupov spôsobuje prehodnocovanie investičných projektov. Správne investície do digitalizácie však patria k tým s relatívne krátkou návratnosťou. Adopcia digitálnych nástrojov musí ísť ruka v ruke so zmenou obchodného modelu a firemných procesov. Bez toho nie je možné naplno využiť všetky prínosy nových technológií. V našich projektoch využívame prístup ESSA (anglická skratka eliminate, simplify, standardize, automate). Najprv odstránime nepotrebné aktivity, následne procesy zjednodušíme a štandardizujeme, až potom pristupujeme k ich automatizácii.
Sú dlhodobé výsledky firmy indikátorom ľahšieho prekonania krízy?
V ťažkých časoch nestačí sledovať dlhodobé výsledky a strategický potenciál, ale je potrebné zamerať sa aj na operatívne fungovanie a primárne na cash flow firmy. Z dlhodobého pohľadu môže byť zaujímavé získať nového veľkého strategického zákazníka, ale krátkodobo to môže spôsobiť tlak na pracovný kapitál – je potrebné prefinancovať materiál, výrobné náklady a splatnosť za výrobky môže byť odložená. Ak spoločnosť nemá dostatočné finančné prostriedky, tak sa v tejto situácii môže dostať do cash flow problémov.
Ako často by mala firma meniť svoju obchodnú taktiku?
Každá firma by sa mala neustále prispôsobovať meniacim sa podmienkam na trhu a neustále pracovať na svojich obchodných aj výrobných procesoch. Avšak aj toto neustále zlepšovanie raz narazí na svoje limity. Obvykle raz za päť až desať rokov je potrebná radikálnejšia zmena, keď je vhodné zavolať aj externých odborníkov, ktorí dokážu poskytnúť nezávislý pohľad zvonka.
- Ivo Doležal
- Je vedúcim partnerom consultingu v spoločnosti PwC Slovensko, v ktorej pôsobí už od roku 2001. Má viac ako dve dekády skúseností s projektmi v oblasti strategického poradenstva a zlepšovania efektivity procesov. Špecializuje sa na optimalizáciu nákladovej štruktúry spoločností a identifikáciu možností na zvýšenie obratu. Z pozície vedúceho partnera má na starosti efektívne plánovanie a poradenstvo v oblasti riadenia firiem. Vyštudoval odbor financií na Vysokej škole ekonomickej v Prahe. V minulosti pôsobil vo viacerých krajinách strednej a východnej Európy, Ázie a Austrálie.
Ďalšie dôležité správy
