Základným stavebným kameňom, bez ktorého sa takýto prerod nezaobíde, je výber správnych lídrov a ľudí do obchodnej spoločnosti. „Každá firma je taká dobrá, akých má dobrých zamestnancov,“ súhlasí senior konzultantka pre poradenstvo v oblasti ľudských zdrojov spoločnosti Deloitte Zuzana Kostiviarová.
Jednou zo základných čŕt skvelých firiem je inovatívnosť či atraktívnosť pre akcionárov alebo potenciálnych zamestnancov. Dôležité je prísť s niečím na trh ako prvý alebo získať nejakú konkurenčnú výhodu.
Zuzana Kostiviarová, senior konzultantka pre poradenstvo v oblasti ľudských zdrojov spoločnosti Deloitte Zdroj: Maňo Štrauch
Zmes pokory a silnej vôle
V knižnom bestselleri Z dobrého skvelé sa J. Collins zamýšľa nad tým, čo odlišuje skvelé firmy od dobrých. So spolupracovníkmi porovnávali výkonnosť skvelých firiem so spoločnosťami, ktoré v príslušných odvetviach dosiahli tiež výborné výsledky, ale nedokázali si ich dlhodobo udržať. Dospeli k viacerým prekvapujúcim zisteniam.
Hneď prvým bolo, že skvelé firmy viedli navonok nenápadní „lídri piatej úrovne“. Ľudia, ktorí disponovali paradoxnou zmesou osobnej pokory a profesionálnej vôle. Sú pôsobivo skromní, zdržanliví a držia sa v úzadí. Zdanlivo obyčajní ľudia, ktorí smerujú potreby vlastného ega mimo svojej osoby a zameriavajú ich na väčší cieľ – vybudovanie skvelej spoločnosti. A darilo sa im excelentne. Napríklad firmu Gillette, ktorú naštartoval k skvelým výsledkom výkonný šéf Colman Mockler, dosiahla medzi rokmi 1984 a 1999 viac ako sedemnásobne vyšší kumulovaný výnos akcií v porovnaní s akciovým trhom vo všeobecnosti.
Správni ľudia v autobuse
Ďalším z prekvapujúcich zistení tímu J. Collinsa bolo, že skvelé firmy riešili najskôr otázku „kto“, až potom „čo“. V prvom rade sa sústredili na to, aby dostali „z autobusu“ nesprávnych ľudí a tých správnych posadili dnu. Nie však hocikde, ale na správne miesta. Až potom sa zamýšľali nad tým, ktorým smerom sa vlastne autobus pohne, teda čo bude podnik robiť.
Ak chce byť firma skvelá, podľa Z. Kostiviarovej potrebuje angažovaných zamestnancov, ktorí sa stotožnia s tým, čomu sa spoločnosť venuje a sú ochotní urobiť pre ňu dobrovoľne aj niečo navyše. „Pokiaľ líder dokáže načrtnúť víziu, v ktorej si každý zamestnanec nájde to svoje, je to výborné. Lebo zamestnanec nemá motiváciu plniť sny niekoho iného,“ poznamenáva riaditeľka oddelenia daňového poradenstva v Deloitte Ľubica Dumitrescu.
Dôležité podľa nej je, aby v tíme fungovala chémia. Na firemné stratégie sa dá dobre uplatniť analógia s kolektívnym športom. „Môžete mať desať výborných hráčov, ale keď nebudú spolu dobre fungovať ako tím, sú to vyhodené peniaze,“ prirovnáva Ľ. Dumitrescu.
Ľubica Dumitrescu, riaditeľka oddelenia daňového poradenstva v Deloitte Zdroj: Maňo Štrauch
Čo môžeme, nie čo chceme
Keď firma rozlúskne personálne oriešky, podľa J. Collinsa by sa mala postaviť zoči-voči tvrdým faktom jej momentálnej reality. Objaviť to, v čom môže (nie chce) byť najlepšou na svete. A vôbec to nemusí byť jej hlavný predmet činnosti. Mala by to byť navyše aktivita, pre ktorú sú ľudia vo firme skutočne zapálení a nadšení. Zostáva pochopiť, čo poháňa jej ekonomický motor ako napríklad v prípade siete lekární Walgreens zisk na jedného zákazníka. Ak je koncept správne nastavený a firma vytrvalo robí rozhodnutia v súlade s ním, tak problémom podľa J. Collinsa už nebude ako rásť, ale ako nerásť príliš rýchlo.
Na to, aby si skvelá firma udržala formu, potrebuje disciplínu. Mala by dosahovať svoje ciele a postupne si posúvať latku vyššie. „Vopred určený cieľ by mal byť dostatočne motivujúci, ale nie nedosiahnuteľný, lebo to môže veľa ľudí odradiť,“ myslí si Z. Kostiviarová.
J. Collins sa zamýšľal aj nad tým, prečo vlastne byť skvelý. Podľa neho je táto otázka takmer nezmyselná. Pokiaľ človek robí prácu, ktorú z akéhokoľvek dôvodu miluje a na ktorej mu záleží, potom na ňu nepotrebuje odpoveď. Otázka nie je, prečo alebo ako byť skvelý. Ak sa niekto pýta, či nestačí byť iba úspešným, tak podľa J. Collinsa pravdepodobne robí nesprávnu činnosť.
Odborná spolupráca na seriáli:
|
|
Partner seriálu:
