Miroslav Trnka: Nie som fanúšikom univerzálnych manažérov

Akoby aj to naznačovalo, že hoci Eset za posledných pätnásť-dvadsať rokov prešiel naozaj dlhú cestu a stal sa prestížnou globálnou značkou, niektoré veci sa nemenia.

Prvú verziu antivírusového softvéru, na ktorom Eset neskôr vyrástol, ste naprogramovali ešte v roku 1987. Už vtedy ste rozmýšľali nad podnikaním?

V osemdesiatom siedmom sa nedalo podnikať, nevedeli sme, že režim padne. Išli sme do toho s tým, že chceme spraviť niečo, čo bude ľuďom osožné. Formálne to bol zlepšovací návrh. Nemali sme biznis plán v dnešnom zmysle slova. Verili sme tomu, dávali sme do toho toľko, koľko sme mohli. Ale nepýtali sme sa, čo z toho bude.

Pár rokov po revolúcii ste si napokon firmu založili. Vtedy ste si povedali, že chcete byť podnikatelia?

Ani vtedy sme nad tým takto nerozmýšľali. Mali sme vlastné kancelárie, asistentku, ktorá zdvíhala telefóny, to áno. Ale všetci majitelia sme boli vo firme normálne zamestnaní. Okrem toho, začiatkom deväťdesiatych rokov označenie podnikateľ nebola až taká pocta. Lebo sa vyrojilo veľa podnikavcov, ktorí nečestnými metódami rýchlo prišli k peniazom.

Čo podľa vás rozhodlo, že Eset sa dostal tam, kde je dnes?

Najmä to, že sa nám už na začiatku podarilo dať dohromady tím šikovných, vzdelaných a inteligentných ľudí. A potom, že to bolo dobre načasované. V našich začiatkoch bolo počítačových vírusov len zopár. Keď sa z toho stal finančne zaujímavý biznis, už sme boli pripravení. Mali sme technológiu, know-how, odborné skúsenosti.

Eset ste zakladali traja, neskôr k vám pribudli ďalší traja spolumajitelia. Odvtedy sa táto štruktúra nezmenila. Ako si to vysvetľujete, keď v mnohých firmách sa rozhádajú už dvaja spoločníci?

Podľa mňa je normálne, že ľudia spolu vychádzajú, aj keď si nie sú názorovo celkom blízki. Ak má niekto problémy, tí ostatní sa musia snažiť pochopiť to, vyriešiť diskusiou. Ani u nás to nebolo jednoduché, ale nikto nechcel s niekým bojovať, lebo to je pre firmu a vzťahy deštrukčné. Skrátka, snažili sme sa držať pohromade.

Odolali ste aj ponukám na odkúpenie podielov v Esete.

Keď ešte zisky neboli vysoké, v Esete sme všetci pracovali, bol to náš život. Keď firma začala byť úspešná, nemali sme dôvod to kapitalizovať, lebo príjmy, ktoré z nej prichádzali, nám stačili. A verili sme, že firma bude rásť. Osobne sa mi ponúkané sumy nikdy nezdali dostatočne vysoké. Život mi dal za pravdu. Keby sme Eset predali, mali by sme z neho oveľa menej, ako sme z neho dostali v priebehu nasledujúcich pár rokov.

Eset v minulosti dlho fungoval bez generálneho riaditeľa. Kto mal vo firme hlavné slovo?

Vždy sme sa dohodli. Veľa rokov sme všetci majitelia sedeli v jednej kancelárii. Ale otázka smeruje aj k tomu, čo kto kedy robil – a to sú citlivé veci. Každý niečo robil, nikto sa nepoflakoval. Lenže čo je dôležitejšie, robiť vývoj alebo viesť marketing? Po založení Esetu napríklad väčšia časť firmy pracovala na vývoji účtovných systémov. Tým sa však Eset postupom času prestal venovať.

Kedy ste si povedali, že Eset už potrebuje generálneho riaditeľa?

Keď firma rástla, začal byť takýto spôsob riadenia neúnosný. Tak sme sa dohodli na reorganizácii. Za môjho úradovania [prvým generálnym riaditeľom bol práve M. Trnka] sa Eset presťahoval do Auparku, vybudovala sa štandardná firemná organizačná štruktúra. Potom sme si povedali, že majitelia by mali z manažérskych priečok odísť. Lebo to prinášalo problémy, drobné ťahanice. Ako generálny riaditeľ som mal napríklad pod sebou finančného riaditeľa, ktorý bol zároveň spolumajiteľom.

Ako ste vyberali svojho nástupcu?