Spoločnosť MH Manažment je nástupcom zrušeného Fondu národného majetku. Jej jediným akcionárom je rezort hospodárstva a hlavnou úlohou spravovanie majetku štátu v desiatkach firiem v hodnote takmer štvrť miliardy eur. Jednými z najhodnotnejších aktív sú teplárenské podniky v Bratislave, Košiciach, Martine, Trnave, v Žiline a vo zvolene. Skúsený manažér a riaditeľ MH Manažmentu Ľuboš Lopatka z nich chce urobiť prosperujúci štátny biznis.
Prečo ste prijali výzvu viesť MH Manažment?
Úprimne poviem, že do MH Manažmentu ma prilákali teplárne. Je tam obrovský priestor na využitie synergií. Navyše si myslím, že by to mohlo byť inšpiráciou aj pre ďalšie oblasti štátnej správy. Celý štát by sa mal nejakým takýmto spôsobom obrodiť.
Akým spôsobom?
Problém politikov spočíva v tom, že síce nemajú problém zadefinovať, ako má cieľ vyzerať, ale nevedia ho už zrealizovať. Slabinou je exekúcia. Treba však úprimne povedať, že to, čo robíme, je v prvom rade zásluha ministra Richarda Sulíka. Keby nemal čistý úmysel a nevytvoril nám priestor na zmeny, nič podobné by sa nedialo. Za iných okolností by som v MH Manažmente nebol, keďže by to celé nedávalo zmysel.
Takže vás prilákala možnosť exekúcie veľkej zmeny?
Áno. Som presvedčený, že teplárne budú úspešný príbeh. Chceme zvýšiť ich ziskovosť medziročne asi o desať miliónov eur a osobne si myslím, že teplárne by mohli dosahovať zisk okolo päťdesiat miliónov eur. Je však veľmi podstatné, že pri zvýšení ziskovosti bude možné znížiť cenu tepla pre občana. To je na tom to krásne.
Nový model riadenia
Do štátnych teplární ste vniesli nový model riadenia. V čom spočíva?
Vytvorili sme MH teplárenský holding zastrešujúci šesť teplárenských firiem stopercentne vlastnených štátom. Jeho špecifikum tkvie v tom, že je virtuálneho typu. Nevytvorili sme novú obchodnú spoločnosť. Tento model akceptujú všetky teplárne a sme presvedčení, že prinesie veľa efektov, najmä úspory z rozsahu.
Spoločnosti sú založené na spoločnom účtovníctve?
Je to oveľa širší model. MH teplárenský holding nie je právna entita, služby zabezpečuje prostredníctvom dvoch teplární – Bratislavskej teplárenskej spoločnosti (BAT) a Teplárne Košice (TEKO). Medzi nimi a jednotlivými teplárňami existuje zmluvný vzťah upravujúci poskytovanie služieb a takisto definuje kompetencie. Preto sme ako prvé upravili stanovy tak, aby boli jednotné pre všetky teplárne. Po ďalšie sme vytvorili dva zmluvné dokumenty. Jeden sa volá kompetenčný poriadok a druhý rámcová zmluva. Inými slovami: teplárne si objednali v teplárenskom holdingu služby na dobrovoľnej báze
Holding teplární bude fungovať výrazne lacnejšie, než to bolo doteraz
A čo manažment?
Manažment tvorí šesť ľudí, spolu so mnou sedem. Ja však nie som ani zamestnaný a, prirodzene, ani platený zo žiadnej z teplární. Šestica holdingových riaditeľov je zamestnaných v BAT a finančná riaditeľka holdingu v TEKO. Všetci zodpovedajú za danú oblasť v príslušnej spoločnosti a súčasne majú aj koordinačnú funkciu k zvyšku siete.
Takže ste nezamestnali viac ľudí?
Prirodzene, nie. Teplárenský holding okrem toho, že prináša úspory z rozsahu, zabezpečuje radikálne zníženie nákladov, najmä nákladov na riadenie. Predstavuje zníženie počtu riadiacich pracovníkov a hlavne počtu riadiacich stupňov. A je veľmi zásadné, že sa prestávame, v úvodzovkách, hrať na predstavenstvá a dozorné rady, ktoré sa počas tridsiatich rokov evidentne neosvedčili. Teplárne boli spravované veľmi zle. Mimochodom, nielen teplárne, keďže takéto príklady nefunkčnosti nie je problém nájsť ešte ani teraz vo všetkých ostatných rezortoch.
Čím je nový model manažmentu lepší?
Striktne sa tam dodržiava kontrola štyroch očí. Čiže nie je možné, aby jeden človek, respektíve predstavenstvo, mohli rozhodnúť o niečom bez poznania súvislostí. Zásadné rozhodnutia musia najskôr odobriť holdingoví riaditelia a následne odsúhlasiť akcionári.
Čiže celý holding by mal fungovať menej nákladne než tá štruktúra, ktorá tu bola doteraz?
Holding bude fungovať výrazne lacnejšie, než to bolo doteraz. Prakticky všetci noví ľudia nerobia len pre príslušnú tepláreň, ale robia aj pre zvyšok siete. To znamená, že znižujeme počet riadiacich stupňov a počet vedúcich zamestnancov, ale úplne najpodstatnejšie je to, že sa tým eliminuje chybovosť a svojvôľa, ktoré v teplárňach až doteraz existovali.
Táto synergia sa asi nekončí manažmentom?
Zriaďujeme zdieľané servisné centrum, ktorého výsledkom bude spoločné účtovníctvo pre všetkých šesť teplární vrátane MH Manažmentu zabezpečované centrálne na jednom informačnom systéme. Zavedieme aj centrálne mzdové účtovníctvo, budeme mať cash pooling pre celú skupinu a určite budeme mať aj centralizované IT. Mimochodom, IT je v teplárenstve pomerne zásadný prvok. Internet vecí nie je budúcnosť, je to realita. Je to oblasť, ktorá je v štátnych teplárňach zameškaná. A to by sme chceli vo veľmi krátkom čase zmeniť. Preto kladieme dôraz na oblasť IT a ich riadenie.
Ako funguje riadenie nového holdingu?
Každý zo šiestich holdingových riaditeľov má na starosti príslušnú oblasť. Jeden financie vrátane účtovníctva, styku s bankami a kontrolingu. Ďalší ľudské zdroje vrátane mzdového účtovníctva, ďalší výrobu a technickú časť, ďalší obchod, potom máme človeka pre informačné technológie a jedného pre oblasť nákupu vrátane verejného obstarávania. Nakoniec som ja ako CEO tohto virtuálneho holdingu.
V Košiciach a Bratislave sme od môjho príchodu vymenili generálnych riaditeľov dva razy
Ciele MH Manažmentu
Aké sú vaše finančné ciele?
Za minulý rok dosiahla skupina teplární tržby asi 235 miliónov eur, no strata pred zdanením EBT bola päť miliónov eur. Minulý rok bola EBITDA 24 miliónov. Už v tomto roku po zmenách, ktoré prinášame, očakávame nárast o desať miliónov eur.
Ako plánujete EBITDA zvýšiť?
Som presvedčený, že ušetríme na všetkom, na čo siahneme. Ocitli sme sa „na neoranom poli“. Len na palivách budúci rok ušetríme sedem miliónov eur. Najväčšie úspory sa dajú dosiahnuť na uhlí a štiepke. Tieto komodity sú najviac zahalené „hmlou zlého pocitu“. Úspory sa dajú dosahovať len vytvorením funkčného systému a ten sa dá aplikovať a udržiavať len vhodným výberom ľudí. Mám na mysli nielen odbornú oblasť, ale hlavne ľudskú, keďže s nečestnými ľuďmi sa nedá dosiahnuť nič.
Takže teplárne čakajú veľké zmeny?
Rok 2020 vnímame ako rok hrubej očisty, reštrukturalizácie a návratu do normálu. Chceme v plnej miere aplikovať novú organizačnú štruktúru v jednotlivých teplárňach. Bude štíhla a štandardne rovnaká. Momentálne teplárne robia všetko rovnako, ale každá inak. Rozdielne mzdové systémy, kolektívne zmluvy, organizačná štruktúra vrátane rozdielnych názvov funkcií. Tam nájdete hlavných riaditeľov, sekčných riaditeľov, prosto krížom-krážom mnoho nezmyselných pozícií, že máte problém pochopiť, čo ten človek robí.
Ako to chcete spraviť?
ÚRSO určuje výšku oprávnených nákladov. Každá z teplární má pomerne veľký objem nákladov, ktoré úrad neuznal. Ide o náklady, ktoré požierajú profitabilitu. Náklady, ktoré nemali existovať a mali pripadnúť štátu vo forme zisku. Náklady, ktoré likvidujú financovanie rozvoja, a preto ich nazývame nákladmi vnútornej neefektívnosti organizácie. Sú výčitkou a hanbou vedenia teplárne. Výsledok je, že teplárne s výnimkou Bratislavy sú zainvestované. Nehovorím, či dobre alebo zle, ale sú zainvestované a nemajú peniaze. Bratislava ani nie zainvestovaná, ani tak nemá peniaze. To znamená, že najväčší problémom štátnych teplární je mizerný cash flow. Pritom zo skúseností viem, že teplárne sú dlhodobo stabilný biznis, ktorý nemá veľkú maržu, ale v normálnych pomeroch nikdy nemá problém s hotovosťou. My ho máme.
Hovorili ste, že chcete zvýšiť zisk a zároveň znížiť cenu tepla?
Našou ambíciou je zvýšiť EBIDTA na päťdesiat miliónov eur. Je to vysoko reálne a súčasne by sme chceli znížiť cenu tepla pre občana. Už teraz vieme, že budúci rok sa pri niektorých teplárňach stane rokom zníženia cien a pri tých druhých by sme chceli cenu tepla udržať aspoň tak, aby sa nemenila. Čaká nás ešte veľa práce.
Spôsob riadenia
Takže niektoré teplárne fungujú lepšie, iné horšie. Kde je situácia najhoršia?
Najväčší problém, ktorý máme zo šestice teplární, je vo Zvolene. Tam je v štádiu realizácie projekt ekologizácie Zvolenskej teplárenskej za 31 miliónov eur. Navyše sa ani nestihne zrealizovať do najbližšieho zimného vykurovacieho obdobia. Čiže budeme musieť provizórne a so súhlasom orgánov životného prostredia nabehnúť na spaľovanie uhlia a vykurovať ním Zvolen tak, ako to bolo doteraz. Snažíme sa zmierniť či eliminovať existujúce škody, keďže výpočet biznisovej hotovosti je príliš optimistický. O vážnosti situácie svedčí aj to, že vo Zvolenskej teplárenskej prebieha forenzný audit, ktorý sa blíži do finále.
Ako si chcete v takejto situácii pomôcť?
Napríklad tým, že v intenciách možného zmenšíme predimenzovaný projekt a začneme vyrábať aj elektrinu. Tá síce pre nás nie je kľúčovým biznisom, ale pomôže pri udržaní dobrej ceny tepla pre občana. Všetko chceme robiť udržateľným spôsobom aj z pohľadu financovania. Žiaľ, touto cestou do pekla sa v minulosti vydali všetky teplárne. Majú vysoké prevádzkové náklady, sú vysoko zainvestované, s výnimkou BAT, a nezriedka sú bankami veľmi draho financované. Toto všetko sa dá zmeniť, ak existuje dobrý úmysel, a ten my máme. Všetko sa dá zmeniť k lepšiemu, ak sa robia správne veci, ergo prijímajú správne rozhodnutia, a ak sa využívajú všetky možné úspory z rozsahu, ktoré ponúka MH teplárenský holding.
Tento zámer ste už niekde aplikovali?
Takto boli riadené papierne Metsä Tissue. Zodpovedal som tam za strednú a východnú Európu. Takto sme dokonca počas dvadsiatich mesiacov riadili Sociálnu poisťovňu. Presne tento model bol aplikovaný vo Svete zdravia, aj keď Svet zdravia bol z tohto pohľadu oveľa zložitejší, keďže tam bolo sedemnásť nemocníc, tu je len šesť teplární.
Takže tento model riadenia je vám vlastný?
Tento model riadenia je imperatívom zdravého rozumu, lepšie riešenie nepoznám. Mimochodom, aj všetky nadnárodné firmy sa riadia takto.
Prečo?
Zoberte si firmy, ktoré majú sto, dvesto či tristo filiálok vo svete. Viete si predstaviť, že do každej dosadia troch členov predstavenstva, troch členov dozornej rady a povedia im – robte? Veď je to nezmysel. Chýba tam základná koordinácia. Manažmenty musia robiť v súlade s očakávaním akcionára. V našom prípade je to štát, reprezentovaný MH Manažmentom, preto sme sa snažili zamestnať pracovitých, čestných, kompetentných a vôbec príčetných ľudí, ale aj takíto ľudia musia pracovať v jasnom systéme.
Systém predstavenstiev a dozorných rád nefungoval dobre?
Nemôžeme sa spoliehať na dozornú radu, lebo v dozorných radách šiestich teplárenských spoločností bolo osemnásť ľudí. V predstavenstvách bolo takisto osemnásť ľudí. Týchto 36 ľudí sa historicky za posledných 30 rokov podpisovalo pod súčasný nelichotivý stav. Bol to systém kolektívnej nezodpovednosti. Vo väčšine prípadov som vo svojej kariére prišiel do danej firmy tak, že ma oslovila headhuntingová spoločnosť, ktorá hľadala generálneho riaditeľa. Nikdy ma nikto neoslovil tak, že hľadáme člena alebo predsedu predstavenstva. Žiaľ, takúto hlúposť robí len štát. Headhuntingové agentúry hľadajú konkrétnu kompetenciu, nikdy nehľadajú člena či predsedu predstavenstva.
Ľuboš
Lopatka (59)
vyštudoval Strojnícku fakultu na Slovenskej technickej univerzite
v Bratislave. Do roku 1991 zastával manažérsku pozíciu
v Pozemných stavbách Trnava, po ktorej pôsobil ako námestník ministra
pre správu a privatizáciu majetku SR. Odvtedy viedol viacero
spoločností ako Slovenská kartografia, Kone Lifts, Kappa Štúrovo, Sociálna
poisťovňa, AZC, Svet zdravia či Výskumný ústav zváračský. Od mája 2020 je
generálnym riaditeľom a predsedom predstavenstva spoločnosti MH
Manažment.
Vízia a personálna oblasť
Nie ste za to, aby sa to posunulo ešte ďalej a teplárne sa sprivatizovali?
Nie, tak nastavený nie som. Dokonca keby takáto situácia mala nastať, pravdepodobne by som odišiel. Naším cieľom je vytvorenie efektívne a slušne fungujúcej siete teplární, ktorú už teraz zastrešuje MH teplárenský holding.
Ak spravíte výrazný skok efektivity vo fungovaní teplární, môžu aj ostatné štátne podniky využiť tento model?
Štát má zníženú schopnosť poučiť sa. Vytvorili sme model, ktorý sa dá aplikovať na čokoľvek, napríklad aj na nemocnice. Naša práca nás baví aj preto, že je tu obrovský priestor na zlepšovanie a to, čo robíme, má pozitívny celospoločenský dosah.
Čo vás najviac šokovalo, keď ste do funkcie nastúpili?
Nič. Nemám žiadne ilúzie o fungovaní štátu.
Čo boli tie prvé kroky, ktoré ste museli spraviť?
Mali sme veľa pohovorov s potenciálnymi ľuďmi do týchto spoločností. Odhadujem, že sme absolvovali 130-140 pohovorov. To boli moje prvé týždne v MH Manažmente.
Hľadali ste ľudí do holdingových štruktúr alebo aj do teplární?
Aj, aj. Aj pri dobrom úmysle však niekedy netrafíte na prvý raz. Napríklad v Košiciach a v Bratislave sme od môjho príchodu do MH Manažmentu vymenili generálnych riaditeľov dva razy. Výmena tých prvých bola okolnosťami vynútená nutnosť, tých druhých sme vymenili po krátkom čase z určitých dôvodov, ktoré nebudem konkretizovať. To však neznamená, že tí druhí riaditelia neboli kvalitní. Neboli tam pochybenia súvisiace s ich osobnou integritou, ale cítili sme, že to nie je ono. Jednoducho, niekedy nájsť silné osobnosti s dobrým životopisom nestačí. Treba vybudovať jednotný tím, ktorý sa ťahá dopredu. Na čele organizácie by mala byť silná, vyzretá osobnosť, lebo kvalita vždy priťahuje kvalitu. Bohužiaľ, uvedené platí aj v opačnom garde.
Na druhej strane bude asi treba prepúšťať.
Smutné je, že zmeny sa nezaobídu bez redukcie osobných nákladov. To je fakt. Ale treba sa na to pozrieť tak, že niektorí ľudia nemali byť prijatí nikdy. Prijali ich rôznym spôsobom a z rôznych dôvodov, ale nie racionálnych. My vlastne len naprávame stav, meníme nenormálne na normálne. Našou ďalšou veľkou úlohou je naučiť ľudí nebáť sa rozmýšľať. Niektoré bývalé manažmenty evidentne odúčali ľudí rozmýšľať a učili ich poslušnosti. My od zamestnancov neočakávame, že budú lojálni k vedeniu. Nech sú lojálni k svojej firme – teplárni, lebo v štandardných pomeroch, ak budú lojálni k teplárni, budú lojálni aj k jej vedeniu. Netajím sa tým, že aj keď MH teplárenský holding existuje len veľmi krátko, podarilo sa dostať do jeho vedenia vrátane vedenia teplární veľa kvalitných a čestných ľudí, za ktorými sú úspešné príbehy z minulosti. Som hrdý na tím, ktorého som súčasťou.
Keď ste mali nových ľudí, čo nasledovalo?
Niektoré personálne zmeny sme spravili rýchlejšie, než sme pôvodne zamýšľali, keďže sme sa zo strany starých vedení obávali podpísania nevýhodných kontraktov na poslednú chvíľu. Žiaľ, niektoré skôr podpísané zmluvy sa dajú zmeniť len veľmi ťažko. Dobrý úmysel je tu ťažké nájsť. Zmluvy sú podpísané na pätnásť-dvadsať rokov, a tak nečudo, že ma najviac trápi bezmocnosť. Nikto asi nie je rád zahnaný do kúta. Sú to zmluvy, ktoré sa väčšinou týkajú dodávok tepla do nášho systému.
To je zvláštna podpora konkurencie...
Pre nás je výroba tepla kľúčový biznis. Čiže tešiť sa z toho, že nám súkromný subjekt dodáva teplo spoza plota, je insitné. Takéto zmluvy, žiaľ, máme. Netvrdím, že s tými firmami nechceme spolupracovať, ale žiadame férové podmienky. Týka sa to aj údržby. Outsourcing údržby sa dá urobiť s dobrým úmyslom, ale aj inak. Nečudo, že minimálne pri dvoch teplárňach s určitou dávkou zveličenia hovoríme, že si ich vtedajšie manažmenty „nechali ukradnúť“.
Aká je situácia v súčasnosti?
Kľúčovým slovom súčasnosti je zmena a tá musí byť rýchla a kontinuálna. Prvým nechceným dôsledkom takejto zmeny je chaos, lebo ľudia boli naučení na niečo úplne iné. Začíname v dialógu s vedúcimi zamestnancami meniť organizačnú štruktúru a paralelne s tým nastane optimalizácia procesov. Zjednocujeme reporting ekonomický, výrobný, obchodný, mzdový, čo znamená, že ľudia začnú čoskoro hovoriť rovnakým jazykom.
Nemôže sa stať, že váš prístup je chybný?
Úplne presne vieme, čo robíme. Touto cestou sme v minulosti prešli už niekoľkokrát. Nie je to v ničom iné, než to bolo napríklad v nemocniciach Sveta zdravia. V štátnych teplárenských spoločnostiach zostali ľudia zaseknutí niekde na ceste medzi socializmom a kapitalizmom „karpatského“ typu. My sa teraz uchádzame o ich dôveru a potrebujeme ich postupne zmeniť kvôli ich vlastnému prospechu. Uvedomujeme si, že naši kolegovia v teplárňach nie sú v ničom horší než my, len mali iné podmienky rozvoja, mali zlých učiteľov a nesprávne vzory.
