Definovať pravidlá nestačí. Treba ich kontrolovať a zlepšovať

Keď Erb pred pol dekádou začínal, medzi jeho prvými odberateľmi bol aj jeden hotel so sľubným imidžom. Lenže sa zistilo, že v priestoroch, ktoré hosť bežne nevidí, pokrivkáva udržiavanie čistoty. „To nášmu pivu nerobilo dobre. V prostredí, kde sa pracuje s pivom, musí byť maximálna hygiena,“ spomína riaditeľka pivovaru pre stratégiu a marketing a jedna z jeho konateľov Lucia Gašparová.

Prevádzkovateľ hotela však bol s úrovňou hygieny spokojný, a tak s ním pivovarníci zrušili kontrakt. Ale sa aj poučili. Odvtedy vždy, kým s nejakým podnikom rozbehnú spoluprácu, niekto z topmanažérov pivovaru, ktorí sú zároveň jeho majiteľmi, sa doň ide zvyčajne inkognito pozrieť. „Aby sme si o ňom na základe určitých detailov vedeli spraviť obrázok,“ vysvetľuje L. Gašparová.

L. Gašparová: Ak zamestnanci vedia, prečo je pravidlo zavedené, rešpektujú ho Zdroj: Milan David

Rýchlo sa zorientovať

Mystery shopping, slúžiaci na zhodnotenie potenciálneho zákazníka, je príkladom procesu, pomocou ktorého si firmy organizujú svoje aktivity. Dôvody, prečo je pre ne zaujímavé pri opakujúcich sa činnostiach dodržiavať určitú postupnosť krokov s definovanými zodpovednosťami osôb a časovými termínmi, netreba hľadať dlho. Zvyšuje to produktivitu práce, podporuje spokojnosť zamestnancov, zlepšuje zdieľanie interného know-how, čo dohromady ovplyvňuje efektivitu podniku a kvalitu jej produkcie. Toľko teória.

V tomto prípade však sa vcelku dobre triafa do praxe. „Čím má firma viac zamestnancov a oddelení, tým je pre ňu dôležitejšie, aby informácie ostávali niekde uložené, aby jednotlivé oddelenia medzi sebou komunikovali,“ mieni L. Gašparová. Finančný riaditeľ a konateľ slovenskej pobočky obchodného reťazca Billa Tomáš Staňo dodáva, že interné usmernenia sú dôležité aj kvôli fluktuácii, ktorá je v sektore maloobchodu pomerne vysoká: „Noví zamestnanci sa vedia rýchlo zorientovať, vedia, čo sa od ich pozície očakáva.“

Procesy sú súčasťou vnútropodnikových pravidiel, tak ako napríklad smernice o bezpečnosti práce alebo zákaze fajčenia v priestoroch firmy. Niektoré firma zavádza, lebo jej to prikazuje zákon, aj keď to pre ňu nemusí na prvý pohľad dávať veľký význam. Iné si definuje na základe skúseností, ako napríklad mystery shopping v Erbe. A pobočky zahraničných korporácií ich zasa do veľkej miery preberajú od materskej spoločnosti.

Globálne a lokálne

Tak je to aj v slovenskej Bille, ktorá je súčasťou nemeckého koncernu Rewe a organizačne spadá pod jeho rakúsku odnož Rewe International. T. Staňo hovorí, že rakúska aj nemecká časť koncernu majú interné pravidlá pre každú jednu činnosť, pričom plejáda aktivít je pomerne široká: „Vo všetkých krajinách, kde Billa pôsobí, má firma pomerne homogénnu štruktúru a zjednotené základné procesy.“

T. Staňo: Úlohou manažéra procesov je usmerniť kolegov, ako proces zdokumentovať a nastaviť firemný štandard Zdroj: Billa

Na druhej strane, časť procesov odráža lokálne špecifiká. Napríklad v logistike. Na Slovensku má Billa vyšší podiel priamych dodávok, lebo nemá ešte vybudovanú takú logistickú štruktúru ako v Rakúsku. Súvisí to aj s podmienkami infraštruktúry: v Rakúsku je časť logistiky automatizovaná, využíva sa vlastný vozový park aj preprava po železnici. Naopak, pravidlá a procesy vo fungovaní predajní sú už harmonizované, prevádzky majú rovnakú štruktúru oddelení a úsekov.

Niektoré špecifiká platia pre viacero krajín. „V rámci expanzných procesov je nastavená jednotná metodika pre schvaľovanie nových projektov v strednej a východnej Európe,“ ilustruje T. Staňo. Táto metodika, ktorá sleduje napríklad otváranie nových predajní reťazca, má zohľadniť rozvojový charakter týchto trhov oproti vyspelému Rakúsku, kde je Billa jednotkou a má za sebou dlhú históriu.

V minulosti pri rozširovaní siete predajní platili v Bille pomerne voľné pravidlá. O vybudovaní novej prevádzky prakticky rozhodovalo lokálne vedenie. „To by, teoreticky, mohlo viesť ku korupčným praktikám, preto sa proces schvaľovania štandardizoval,“ konštatuje T. Staňo. Billa tak napríklad kupuje pozemky pre predajne primárne od vlastníka, nie cez nastrčené firmy – sprostredkovateľov. Pod projekt sa musia podpísať všetci konatelia, aby sa ani jeden nemohol zbaviť zodpovednosti. Okrem toho k investičnému zámeru sa vyjadrujú nezávislí špecialisti z Nemecka a Rakúska, ktorí posudzujú spádové územia a vypracúvajú externý znalecký posudok. „Ak nie je súhlasný, môže sa stať, že projekt, ktorý lokálne vedenie chce, de facto skončí,“ hovorí T. Staňo.

Niektoré odlišnosti lokálnych pravidiel od korporátnych vychádzajú aj z lokálnej legislatívy, hoci napasovaním na pravidlá Európske únie sa veľa vecí v nadnárodných firmách zjednotilo. Na Slovensku platí (špecifický) zákon o neprimeraných podmienkach v obchodných vzťahoch, ktorý upravuje aj platobný styk medzi dodávateľom a odberateľom. „Museli sme lokálne prispôsobiť proces spracovania faktúr, ich kontroly a následných platieb, aby sme sa nedostávali do situácie, že platíme po splatnosti,“ objasňuje T. Staňo.

Lebo je to dôležité

V Erbe sa na rozdiel od Billy, pochopiteľne, nemohli pri tvorbe vnútrofiremných pravidiel oprieť o metodickú podporu nadnárodnej materskej firmy. No jej majitelia – rodina Radovcov – nie sú v podnikaní nováčikmi. Hlava rodiny, Eduard Rada dlhé roky šéfoval pivovaru Steiger z Vyhní, ktorého bol majiteľom.

Prvým pravidlom, ktoré v Erbe zaviedli, bol dochádzkový systém. „V tom čase sme síce mali len štyroch ľudí, ale vedeli sme, že sa budeme rozširovať a že čím skôr si nastavíme pravidlá, tým to bude lepšie,“ spomína L. Gašparová. Potom prišiel rad na obchod, lebo sa vo firme vyvíjal najrýchlejšie. Postupne pribúdali ďalšie oblasti: marketing, výroba či skladové hospodárstvo, pričom sa prihliadalo na ich vzájomné prepojenie. Napríklad spracúvanie objednávok od zákazníkov rieši štiavnický pivovar naprieč jednotlivými oddeleniami tak, aby manažéri vedeli vystopovať cestu každého produktu a aby nevznikali chybné informácie v účtovníctve.

Čo je zrejme odlišné oproti prostrediu nadnárodných firiem, v Erbe väčšina pravidiel nemá písomnú formu. „Keď ľudí zviažete, keď im striktne nariadite, ako majú pracovať, tak ich to núti systém obchádzať,“ myslí si L. Gašparová. Vysvetľuje, že pravidlá vychádzajú z podnikovej filozofie: „Osvedčilo sa nám, keď spolupracujeme s ľuďmi, pre ktorých je takáto filozofia prirodzená.“

Ako príklad uvádza dodržiavanie hygieny na prevádzke: „Naša laborantka každé ráno robí biologické stery nielen zo zariadení, s ktorými sa pivo dostáva do kontaktu, ale aj z podláh.“ Neprikazuje jej to žiadna smernica. „Výrobný riaditeľ výsledky sterov takisto každé ráno kontroluje. Laborantka tak vie, že je to dôležité, a robí to automaticky,“ hovorí L. Gašparová.

Skúsenosť prichádza zdola

Dá sa očakávať, že veľká firma, ako je Billa, má špecializované oddelenie pre procesný manažment. Lenže jeho úlohou nie je primárne prichádzať s novými pravidlami. Podnet na definíciu nového či optimalizáciu existujúceho procesu môže prísť z dvoch smerov. Zhora od vedenia firmy alebo zdola – na základe empírie od ľudí z prevádzky, napríklad od vedúceho oddelenia. „Centrálny manažér procesov takúto empíriu nemá. Jeho úlohou je najmä kolegov usmerniť, ako proces zdokumentovať, ako nastaviť firemný štandard,“ dodáva T. Staňo.

Podobne to môže byť aj v menšej firme – aspoň pokiaľ ide o impulz. V Erbe síce centrálneho manažéra procesov (zatiaľ) nemajú, ale aj u nich vytvorenie nového pravidla iniciuje šéf konkrétneho oddelenia. „Každý prirodzene inklinuje k sledovaniu určitej časti podniku,“ hovorí L. Gašparová. Napríklad šéfka reštaurácie má prehľad o zásobách v kuchyni, hlavný sládek zasa kontroluje výrobu, stav na sklade, doba dozrievania piva.

Jedna vec je pravidlá ustanoviť, druhá vec je zabezpečiť, aby ich pracovníci aj dodržiavali. Ako? „To je jednoduché: kontrola, kontrola, kontrola,“ odpovedá L. Gašparová. „Ak by sme si vymysleli smernicu, že upratovačka bude na toaletách v reštaurácii zapisovať, koľkokrát denne tam bola, ale jej šéf by toalety neprišiel náhodne skontrolovať, vyzeralo by to tam presne ako na väčšine benzínok, kde takáto smernica veselo funguje. A je úplne zbytočná,“ myslí si. Opakuje, že ak zamestnanci vedia, prečo je to-ktoré pravidlo zavedené, rešpektujú ho a netreba ich s ním buzerovať.

Schovať sa pred pravidlami nemusí vedieť ani zamestnanec vo veľkej firme, hoci by sa to prvý pohľad mohlo zdať. Chybný alebo chýbajúci krok naspodku organizácie môže prebublať až do najvyššej úrovne manažmentu. Napríklad v Bille procesy obehu faktúr vo firme jasne stanovujú, cez koho ruky prechádzajú. „Keď ako konateľ firmy dostanem faktúru na stôl, aby som ju podpisom schválil na zaplatenie, presne vidím, či pri nej bola dodržaná súslednosť ľudí, ktorí ju musia formálne a vecne skontrolovať,“ konštatuje T. Staňo.

Uzavretý kruh

Firmy by sa pri procesoch nemali uspokojiť s ich definovaním a kontrolou. Mali by ich nepretržite rozvíjať a optimalizovať. Napríklad notoricky známou metódou kaizen, ktorá z domovského Japonska od druhej polovice 20. storočia preniká do celého sveta a konkuruje metóde „prikáž a kontroluj“. V kaizene ide o kontinuálne zlepšovanie procesov v malých krokoch – na rozdiel od veľkých projektov organizačných zmien. Kaizen je tiež typický tým, že sa doň zapájajú zamestnanci všetkých úrovní, od generálneho riaditeľ až po radového robotníka.

To, ako k zlepšovaniu procesov pristupujú v Erbe, pripomína kaizen, hoci sa k nemu dopracovali skôr intuitívne než aplikáciou odborných poučiek. „Ak sa smernice len kopia na stole a ďalej sa s nimi nepracuje, systém upadá,“ súhlasí s teóriou L. Gašparová. Dodáva, že v Erbe, keďže ide o rodinný podnik, každému členovi vedenia záleží na jeho úseku a takmer denne si pravidlá a procesy prechádzajú a vychytávajú chyby. Podnety na zlepšovanie môžu, opäť, prichádzať aj zdola: „Máme už síce šesťdesiat zamestnancov, ale sme s nimi v úzkom kontakte. Nemáme komunikačný problém, že by sa nápady zamestnancov k nám nedostávali. Ak ich považujeme za efektívne, tak ich uvedieme do praxe.“

Ako uzavretý kruh chápu procesný manažment aj v materskej korporácii slovenskej Billy. Jej špecialisti pravidelne monitorujú fungovanie jednotlivých oddelení, zisťujú, či zodpovedajú koncernovému štandardu. Výsledkom takejto revízie môžu byť usmernenia na nápravu zistených nedostatkov. Tými sa to ale nekončí. „Po určitom čase prichádza opätovná revízia. Revízny tím skontroluje, či sa udiala náprava, pričom výsledok reportuje centrále koncernu,“ vysvetľuje T. Staňo.

Zlepšovanie procesov v Bille nie je len o objavovaní slabých miest, ale aj o hľadajú najlepších postupov (best practices), ktoré možno použiť v ďalších krajinách. V jednom z takýchto projektov išlo o optimalizáciu procesov v predajniach. Každá pobočka Billy v strednej a východnej Európe dostala jeden proces, mala zmapovať jeho súčasný stav a nájsť optimalizačnú metódu. Napríklad v Česku sa zaoberali administráciou objednávok, na Slovensku zasa príjmom tovaru na sklad. „V každom procese sa hľadajú best practices, ktoré si jednotlivé krajiny vymenia. A potom sa podľa vlastných podmienok rozhodnú, či ich implementujú,“ uzatvára T. Staňo.

Odborná spolupráca na seriáli:

Partner seriálu: